20世紀(jì)管理理論的發(fā)展概述(存儲(chǔ)版)
【正文】 、戴爾通過分析經(jīng)驗(yàn)（通常是案例）來研究管理，學(xué)生和管理者通過研究各種各樣的成功和失敗的 案例提高分析問題和決策能力，進(jìn)而有效地進(jìn)行管理。德魯克認(rèn)為，古典學(xué)派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，而行為學(xué)派又偏重于以人為中心，忽視人與工作相結(jié)合。四、以戰(zhàn)略管理為主的企業(yè)組織理論的發(fā)展（20世紀(jì)60年代中后期——20世紀(jì)80年代初）l 20世紀(jì)60年代末到70年初，美國經(jīng)濟(jì)面臨石油危機(jī)，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈。波特的戰(zhàn)略理論邁克爾業(yè)務(wù)流程再造 企業(yè)再造理論的最終構(gòu)架，由邁克爾 六、全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織管理理論（20世紀(jì)90年代以后） l 20世紀(jì)90年代以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經(jīng)營也成為大公司發(fā)展的重要戰(zhàn)略，跨國投資不斷增加。BPR的實(shí)施又需要兩大基礎(chǔ),即現(xiàn)代信息技術(shù)與高素質(zhì)的人才。美國企業(yè)從20世紀(jì)80年代起，開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于20世紀(jì)90年代開始進(jìn)行所謂“第二次管理革命”。他認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往經(jīng)營管理不同之處，在于面向未來，動(dòng)態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實(shí)現(xiàn)的過程。個(gè)人會(huì)將自己的相對(duì)報(bào)酬和他人的相對(duì)報(bào)酬相比較，當(dāng)二者相等，人們感到公平；當(dāng)二者不相等時(shí)，人們的心理感到不公平。（3）環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系。為此，孔茨（H（最佳管理方式）。麥格雷戈認(rèn)為，傳統(tǒng)的管理方式以對(duì)職工的約束和控制為主要手段，就是基于對(duì)X理論的人性假設(shè)，已經(jīng)過時(shí)，只有基于Y理論的管理方式才能取得好的成效。Lawler）合作提出。一個(gè)人對(duì)某目標(biāo)認(rèn)為價(jià)值越大，可能實(shí)現(xiàn)的概率越高，那么被激勵(lì)的力量就越大。 赫次伯格（FMayo）為首的美國國家研究委員會(huì)與西方電氣公司合作進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)（1924－1932）。 他認(rèn)為，這是對(duì)個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制控制的最合理手段，是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的最有效形式，而且在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面，優(yōu)于其他組織。最高管理者應(yīng)避免處理管理工作中的細(xì)小問題，而只有例外情況和問題才交由他處理，這樣就保證了最高管理者有時(shí)間去考慮企業(yè)的方針政策、經(jīng)營決策和人事任免等重大問題。泰勒重點(diǎn)研究了在工廠管理中，如何提高效率的問題，代表作是《科學(xué)管理原理》（1911）。W（2）對(duì)工人的激勵(lì)，采取“級(jí)差計(jì)件工資制”。他從四個(gè)方面，闡述了他的管理理論：（1）企業(yè)職能不同于管理職能，后者包含在前者之中；（2）管理教育的必要性與可能性；（3）分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律等管理的14項(xiàng)組織原則；（4）管理5要素問題（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。 古典管理理論階段的特征與缺點(diǎn)古典管理理論階段的研究，側(cè)重于從管理職能、組織方式等方面研究效率問題，對(duì)人的心理因素考慮很少，或根本不去考慮，忽視社會(huì)、心理等因素對(duì)管理組織中人的重大影響。該理論主要研究個(gè)體行為、團(tuán)體行為與組織行為，從而促進(jìn)了行為科學(xué)理論的發(fā)展。保健因素不能直接起到激勵(lì)職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿的情緒；保健因素改善后，職工的不滿情緒會(huì)消除，但不會(huì)帶來積極后果，只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。Macleland）的激勵(lì)需求理論這一理論指出，任何一個(gè)組織，都代表了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而集合在一
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