經(jīng)濟(jì)管理企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析畢業(yè)論文(存儲(chǔ)版)
【正文】 業(yè)務(wù)。其對(duì)企業(yè)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:(1)各分子公司之間的資金收付和結(jié)算事項(xiàng)一般不對(duì)外進(jìn)行，而是通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開(kāi)立賬戶辦理。 圖33 統(tǒng)收統(tǒng)支模式圖撥付備用金是指企業(yè)集團(tuán)按照一定的期限統(tǒng)一撥給子公司或所屬分支機(jī)構(gòu)備用金。但結(jié)算中心缺乏豐富的融資手段，對(duì)子公司市場(chǎng)化的約束力不足，較弱的資金整體調(diào)度能力以及資金的收益率等方面不盡人意。內(nèi)部銀行無(wú)法向外部銀行那樣處理“不良貸款”，使某些內(nèi)部管理制度無(wú)法執(zhí)行。而企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，是將一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與銀行或相關(guān)企業(yè)的關(guān)系引入到集團(tuán)的資金管理中，在這種資金管理模式下，集團(tuán)成員公司由于具有財(cái)權(quán)的完全獨(dú)立性而可以對(duì)資金的使用行使決策權(quán)。但不利于調(diào)動(dòng)各層次資金管理的積極性，降低集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率[9]。(3)內(nèi)部銀行在管理模式主要依靠各級(jí)管理高度統(tǒng)一和行政管理的管理機(jī)制?，F(xiàn)將它們之間的對(duì)比分析如表31所示:表31 五種資金管理模式之間的比較(1)結(jié)算中心是不具有任何法人地位，在設(shè)立方面不需要外界批準(zhǔn)，代表企業(yè)集團(tuán)總公司進(jìn)行內(nèi)部職能部門的資金管理，僅僅是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)全面收支平衡的實(shí)現(xiàn)，提高資金周轉(zhuǎn)的效率，使現(xiàn)金的流出得到控制，減少資金沉淀[8]。各子公司的資金使用和取得集團(tuán)公司最高決策機(jī)構(gòu)不再直接干預(yù)[6](如圖32所示)。(3)財(cái)務(wù)公司為了實(shí)現(xiàn)資金效率最大化，將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金用于集團(tuán)自身發(fā)展的重大項(xiàng)目或投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。企業(yè)的總資產(chǎn)不低于50億人民幣，凈資產(chǎn)率大于等于30%，營(yíng)業(yè)收入連續(xù)兩年要高于40億人民幣，利潤(rùn)總額要高于2億人民幣。資金集中管理的相關(guān)制度由企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)制定，包括資金預(yù)算辦法、資金集中管理辦法、結(jié)算制度、考核獎(jiǎng)懲辦法等，對(duì)于這些制度，資金結(jié)算中心和各成員單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。各成員單位付款時(shí)采用付款賬戶，而所有的外部收款使用專用收款賬戶。結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部不具有獨(dú)立法人資格的獨(dú)立資金運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，它是由企業(yè)集團(tuán)設(shè)立，并負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位的往來(lái)結(jié)算和現(xiàn)金收付等業(yè)務(wù)。閑置的資金還可以用于其他投資或建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)資金效益的最大化。(l)實(shí)行資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本身需求隨著企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)的發(fā)展變化以及全球經(jīng)濟(jì)一體化，規(guī)模效益的要求下使大型企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生了復(fù)雜結(jié)構(gòu)，并由此產(chǎn)生了資金集中管理的需求。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)分為三個(gè)層次:一是統(tǒng)一了財(cái)務(wù)軟件，建立起了集中監(jiān)管模式。資金占用不明，成本構(gòu)成不清，消耗定額不準(zhǔn)，考核、決策無(wú)依據(jù)，滿足不了企業(yè)精細(xì)化管理的要求。從行業(yè)的集中度看，我國(guó)工業(yè)企業(yè)不僅絕對(duì)規(guī)模小，而且集中度低[1](具體如表21所示)。因此，構(gòu)建和探討我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的新思路和新方法，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理，保證資金使用的安全、合理和有效以及降低資金成本具有重要的意義。企業(yè)集團(tuán)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)的主導(dǎo)力量。如內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、統(tǒng)收統(tǒng)支等模式。因此，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金管理的研究，已成為保證企業(yè)集團(tuán)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，促使企業(yè)向健康、正常方向發(fā)展的重要條件。1997年黨的十五大召開(kāi)后，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)入了發(fā)展大企業(yè)集團(tuán)的新階段。1995年2003年，美國(guó)、日本和德國(guó)制造業(yè)由于普遍實(shí)施了MRP11或ERP，%%，%。(3)從國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段看，新的管理思想與方法和應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行根本的改革己成為大勢(shì)所趨。作為集團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)，己成為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的核心。只有這樣，才能適應(yīng)市場(chǎng)的需求，因此而導(dǎo)致的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)越來(lái)越激烈。(4)實(shí)行資金集中管理是控制成本費(fèi)用支出的客觀要求由于集團(tuán)企業(yè)各成員單位旱澇不均等原因，資金使用上存在苦樂(lè)差異等現(xiàn)象。通過(guò)各自獨(dú)立的銀行賬號(hào)
高考資料相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1