【正文】 發(fā)職能發(fā)揮遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。工業(yè)園的建設(shè)可以對集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到建立結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、專業(yè)化配套程度高、技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的；，將成為中國最大的工程機(jī)械生產(chǎn)基地。此外，目前市場價格管理水平、市場分析預(yù)測能力也有待提高，國際市場開拓能力很弱。專有技術(shù)：集團(tuán)擁有優(yōu)先卸荷閥、輪式裝載機(jī)差速器、振動輪或沖擊輪減振裝置、沖擊式壓路機(jī)、垃圾壓實(shí)車傳動機(jī)構(gòu)等十幾項專利技術(shù)。第四章 廈工的外部市場分析第一節(jié) 行業(yè)競爭分析廈工集團(tuán)的主要競爭對手一方面是國外的著名工程機(jī)械制造商，另一方面是國內(nèi)的工程機(jī)械制造商。國際環(huán)境競爭加劇，其發(fā)展趨勢是國際制造商向中國轉(zhuǎn)移， 跨國公司收購中國工程機(jī)械行業(yè)的龍頭或骨干企業(yè)，中國市場國際化加快，行業(yè)發(fā)展面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！ㄖI(yè):“十一五”期間國家城市化建設(shè)發(fā)展方針不變，建筑業(yè)仍然是工程機(jī)械的主要市場。再次，企業(yè)國際競爭力增強(qiáng)。中國裝載機(jī)市場的保有量很高，隨著中國工程機(jī)械行業(yè)租賃業(yè)務(wù)的發(fā)展，這種快速上升的趨勢將有所改變。在“十一五”期間，以“建設(shè)開放的、國際化的柳工”為旗幟，以工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)為核心，重點(diǎn)發(fā)展裝載機(jī)產(chǎn)品、挖掘機(jī)產(chǎn)品、路面機(jī)械產(chǎn)品、小型工程機(jī)械產(chǎn)品、配件業(yè)務(wù)及國際業(yè)務(wù)。公司以往裝載機(jī)產(chǎn)品主要應(yīng)用在重物料市場，今后將通過加強(qiáng)拓展輕物料市場，擠壓競爭對手以提高市場占有率。07年公司將研制3336噸級的挖掘機(jī)，形成從4噸級的小型挖掘機(jī)到36噸級大型挖掘機(jī)的較完整系列，更好地滿足市場需求。柳工于1997年通過1509001 質(zhì)量體系認(rèn)證；1998年通過美國FMRC 公司的質(zhì)量體系認(rèn)證；目前公司依據(jù)國際質(zhì)量管理體系、環(huán)境管理體系、職業(yè)健康安全管理體系要求建立了管理體系，形成文件，強(qiáng)化實(shí)施和保持，并持續(xù)改進(jìn)。這些公司的成立，標(biāo)志著柳工東擴(kuò)，有利于柳工整合資源及其技術(shù)優(yōu)勢，加快進(jìn)入叉車、壓路機(jī)及其建筑機(jī)械行業(yè)，以低成本擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化。2006年上半年公司國際業(yè)務(wù)繼續(xù)保持快速增長，出口整機(jī)及創(chuàng)匯與上年同期相比增長均超過200％。在2006－2010年間，保證公司持續(xù)發(fā)展，力爭達(dá)到“5個20％”的目標(biāo)：企業(yè)銷售收入年均增速不低于20％；毛利率必須保持20%的水平；爭取使公司產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率達(dá)到20％；國際市場銷售額占總銷售額的20％；每年新產(chǎn)品的銷售收入占當(dāng)年總銷售額的20％以上。以東南亞市場為起點(diǎn)。(二)廈工集團(tuán)的劣勢◆，試驗設(shè)施落后；◆、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、品牌有降格的趨勢；u 對外協(xié)、配套廠的依賴性加大；u 企業(yè)獲利能力相對較弱；u 沒有集成的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。(一)裝載機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析。(二)叉車業(yè)務(wù)的SWOT分析。三、廈工集團(tuán)發(fā)展的SWOT分析SWOT分析被廣泛地應(yīng)用于戰(zhàn)略分析過程中，它同時也是一個有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。可以說，龍工的管理水平比較高。(三)銷售與市場推廣分析繼續(xù)加大分銷及服務(wù)網(wǎng)路的投入力度，鼓勵及扶持現(xiàn)有的代理商成為公司的獨(dú)家銷售代理商。2005年龍工壓路機(jī)首次批量投入市場。近期，公司可能收購柳工集團(tuán)持有的柳州采埃孚(ZF)機(jī)械公司49%的股權(quán)，該公司2005年凈利潤超過3000萬元。⒌收購兼并：。完善的售后服務(wù)體系和不斷創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已成為柳工的核心競爭力之一。公司挖掘機(jī)成為國內(nèi)市場唯一進(jìn)入銷量前10名的國產(chǎn)品牌。力爭把信息技術(shù)變成柳工的核心技術(shù)，并使公司在ＩＴ技術(shù)上能接近國際同行的水平，提升公司的市場競爭力。％，（其中海外市場銷售收入近3640萬美元），；2006年上半年累計實(shí)現(xiàn)銷售10707臺，銷售收入27億元。原因：一是行業(yè)外的企業(yè)大量進(jìn)入裝載機(jī)行業(yè)；二是民營資本大量進(jìn)入；三是主要裝載機(jī)企業(yè)通過技改擴(kuò)大了產(chǎn)能，而且隨著外資加速滲透。其次，原材料價格的下降，有望改善企業(yè)外部環(huán)境，對企業(yè)的長期發(fā)展有利。水利建設(shè):，防洪工程建設(shè)；建立水資源配置框架，全面實(shí)施南水北調(diào)工程。“十一五”期間，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展繼續(xù)貫徹宏觀調(diào)控政策，全國固定資產(chǎn)投資總額增長幅度下調(diào)，工程機(jī)械市場需求增長將從數(shù)量型向質(zhì)量效益型發(fā)展?？傮w評價：通過分析，筆者認(rèn)為，廈工集團(tuán)的綜合資源能力為中上水平，因此可以保證戰(zhàn)略發(fā)展的基本要求，但是薄弱環(huán)節(jié)需要大力彌補(bǔ)。品牌：集團(tuán)擁有“廈工”、“三重”、“福重”、“巨鯨”、“銀華”等多個品牌，其中“廈工”、“三重”為福建省著名商標(biāo)，這些品牌歷史悠久、品牌在全國擁有很高的知名度。營銷網(wǎng)絡(luò)：廈工股份、三重、廈叉等企業(yè)都有獨(dú)立的遍及全國的營銷系統(tǒng)，其中，廈工股份的營銷網(wǎng)絡(luò)最為強(qiáng)大，已經(jīng)形成了集整機(jī)銷售、維修、配件供應(yīng)、服務(wù)于一體，覆蓋全國范圍的龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)建立了多條高效率的生產(chǎn)線，使廈工集團(tuán)成為國內(nèi)有影響力的工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)。目前技術(shù)人員的薪資相對較低，人員流動傾向較高，近年來集團(tuán)吸引人才力度不足。由于沒有各集團(tuán)的詳細(xì)財務(wù)資料，我們以相關(guān)工程機(jī)械集團(tuán)公司的核心企業(yè)－上市公司的財務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行比較，廈工集團(tuán)就以廈工股份為代表進(jìn)行分析，由于廈工股份是集團(tuán)的核心企業(yè)，因此，用廈工股份與其它工程機(jī)械上市公司進(jìn)行比較分析能夠基本反應(yīng)各集團(tuán)的財務(wù)狀況?！罅硗?，有一點(diǎn)值得重視，龍工已經(jīng)從原先緊跟廈工配套鏈布點(diǎn)采購的配套模式轉(zhuǎn)為收購技術(shù)成熟的配套廠（甚至可能是廈工已有的配套廠），或投入先進(jìn)設(shè)備，自建零部件廠的配套模式，以確保零部件的質(zhì)量控制。概括起來我們廈工產(chǎn)品的主要技術(shù)特點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：◇轉(zhuǎn)彎半徑小，機(jī)動靈活，作業(yè)效率高。40機(jī)：(誰？)市場份額太小，不作比較。此外龍工已有開發(fā)其他路面機(jī)械的計劃(見龍工的人才招聘計劃）。工程機(jī)械行業(yè)中僅有廈工、徐工、柳工設(shè)有博士后工作站。缺乏精益化管理，成本管理弱化。今后通過嚴(yán)格工藝紀(jì)律和加強(qiáng)質(zhì)量管理,將提高產(chǎn)品的品質(zhì)。潤滑油也是以最優(yōu)價格保證供應(yīng)。廈工具有覆蓋全國范圍的營銷網(wǎng)絡(luò)，而且絕大多數(shù)代理商都是長期合作的伙伴，對廈工的產(chǎn)品及售后服務(wù)非常熟悉。2004年6月，由世界品牌權(quán)威評估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗室(WBL)”及被譽(yù)為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合國的“世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)”共同組織評審并發(fā)布的《中國500最具價值品牌》當(dāng)中，“廈工”榜上有名，位列第146，品牌價值40億元，在行業(yè)內(nèi)僅次于徐工、柳工。芮明杰的產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是以競爭的完整過程為基礎(chǔ)，以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。做好防御戰(zhàn)略要注意幾方面問題：靈活應(yīng)對、不要過度擴(kuò)張、創(chuàng)新、注重研發(fā)競爭和市場智慧。企業(yè)可以采用這種戰(zhàn)略繞開經(jīng)銷商和其他中間商，以便更接近消費(fèi)者，或者繞開批發(fā)供應(yīng)商而直接與初級供應(yīng)商進(jìn)行更親密的接觸，使經(jīng)銷更加合理化。這種效應(yīng)主要來源于對固定資產(chǎn)、原材料以及研究開發(fā)成果等資源進(jìn)行共享的機(jī)會。這一模式指出，協(xié)同力通常在內(nèi)部形成，而企業(yè)的物質(zhì)資源和財力資源則是在市場上獲得的資產(chǎn)，或是在企業(yè)集團(tuán)協(xié)同力影響下在其內(nèi)部積累形成的無形資產(chǎn)。亦即企業(yè)取得有形和無形收益的潛在機(jī)會以及這種潛在機(jī)會與公司能力之間的緊密關(guān)系。三、資源協(xié)同配置的相關(guān)研究綜述在戰(zhàn)略管理理論上，最早對企業(yè)資源配置問題進(jìn)行研究的是美國戰(zhàn)略學(xué)家安索夫。這種競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)充分地利用了企業(yè)內(nèi)部資源的不完全流動性在持續(xù)地獲得市場租金同時，實(shí)現(xiàn)租金在企業(yè)內(nèi)部分配；第四，事前限制競爭的戰(zhàn)略。皮特瑞夫（Peteraf）從資源的差異性入手，研究如何從不同競爭戰(zhàn)略中獲得競爭優(yōu)勢。同時，巴尼進(jìn)一步指出，不同經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)的企業(yè)資源論之間并非完全不同，例如，他們都共享一種假設(shè)，即資源和能力的異質(zhì)性，并且認(rèn)為這種異質(zhì)性會永遠(yuǎn)存在下去；其核心問題都是解釋為什么有的企業(yè)能夠保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)的盈利。 Shamsie）認(rèn)為，基于模仿壁壘，所有的資源可分為兩大類，即以所有權(quán)為基礎(chǔ)的資源和以知識為基礎(chǔ)的資源。二、資源基礎(chǔ)論研究綜述學(xué)術(shù)界一般認(rèn)為，資源基礎(chǔ)論最早源于潘羅斯（Penrose）在1959年出版的《企業(yè)成長論》。在這種全新模式下，作者認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和價值，(？)發(fā)展新的循環(huán)，以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計，即戰(zhàn)略管理理論應(yīng)建立于互惠共存基礎(chǔ)之上。資源基礎(chǔ)論是戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的重要進(jìn)步，但也存在很多理論上的缺點(diǎn)，主要在以下幾個方面：⑴尚未形成完整嚴(yán)密的理論體系；⑵資源理論的應(yīng)用性不強(qiáng)，對資源如何合理配制沒有給出有效的可操作的方法；⑶資源理論非常強(qiáng)調(diào)技術(shù)、知識、資源等客觀顯現(xiàn)因素的作用，對作為主觀性的人的因素涉及較少。資源學(xué)派的出現(xiàn)，為企業(yè)戰(zhàn)略管理理論架起了結(jié)構(gòu)觀和能力觀之間的橋梁。⒋能力學(xué)派20世紀(jì)80年代中后期開始，以漢默爾(Gary Hamel)、普拉哈拉得()、斯多克（George Stalk）、伊萬斯（Philip Evans）等人為代表的核心競爭力與核心能力觀受到理論界得青睞，戰(zhàn)略管理理論由波特的結(jié)構(gòu)觀轉(zhuǎn)向了能力觀，即從企業(yè)外部轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部。波特教授。斯坦納《最高管理層的規(guī)劃》(1969)、申德爾和霍夫《戰(zhàn)略管理》(1979)等。設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略形成看成是一個概念形成過程，認(rèn)為戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是管理者一個有意識但非正式的思維過程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）戰(zhàn)略形成模型。這一階段的戰(zhàn)略管理理論更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身能力和外部環(huán)境條件的協(xié)調(diào)，更加注重企業(yè)間的合作，而不再僅僅局限于競爭。戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生距今已有40多年，其發(fā)展過程可以大致劃分為三個主要階段：⒈20世紀(jì)50－70年代的傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段。本文的研究的廈工是指哪個？)將以土地置換的方式，將廈工企業(yè)從島內(nèi)搬遷到灌口廈工機(jī)械工業(yè)園，廈工機(jī)械工業(yè)園的建設(shè)，對廈工提高的生產(chǎn)設(shè)施、與技術(shù)創(chuàng)新能力，優(yōu)化、物流配送，調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及資源的優(yōu)化配置都具有重要的意義。綜上所述，市場經(jīng)濟(jì)對資源的合理配置源于對生產(chǎn)者的利益驅(qū)動，它以價格為中心，合理分配資源的流向。對商品生產(chǎn)者來說，降低成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，即以小的投入獲得多的產(chǎn)出。因此，商品生產(chǎn)者總是先把眼光放在社會的需求信號上，并以此來決定自己的生產(chǎn)方向。商品經(jīng)濟(jì)條件下生產(chǎn)者的目的說是為了滿足他人的需要，由于利益主體間各自經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，因此商品是在滿足了他人后才能實(shí)現(xiàn)各種經(jīng)濟(jì)利益和自我利益。學(xué)校編碼：10384 分類號 密級 學(xué) 號： ＵＤＣ 廈 門 大 學(xué)碩 士 學(xué) 位 論 文基于資源優(yōu)化配置與市場優(yōu)化配置的廈工發(fā)展戰(zhàn)略研究郭 清 泉指導(dǎo)教師姓名： 林志場 教授申請學(xué)位級別：碩 士專 業(yè) 名 稱：工商管理(EBMA)論文提交時間：2006年10月論文答辯時間：2006年 月學(xué)位授予單位：廈 門 大 學(xué)學(xué)位授予日期：2006年 月答辯委員會主席： 評 閱 人： 2006年10月廈門大學(xué)學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明茲呈交的學(xué)位論文，是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下獨(dú)立完成的研究成果。　　不保密（ ）（請在以上相應(yīng)括號內(nèi)打“√”） 作者簽名： 日期： 年 月 日 導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日目 錄第一章 導(dǎo)論 6一、選題的背景和意義 6二、研究方法 8第二章 相關(guān)理論綜述 9一、戰(zhàn)略管理理論研究綜述 9(一)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷史回顧 9(二)戰(zhàn)略管理理論主要學(xué)派及其觀點(diǎn)綜述 10(三)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展 13二、資源基礎(chǔ)論研究綜述 14(一)資源的分類 15(二)資源基礎(chǔ)論的經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ) 15(三)企業(yè)資源與競爭優(yōu)勢的關(guān)系 16(四)主要觀點(diǎn) 17三、資源協(xié)同配置的相關(guān)研究綜述 17(一)協(xié)同的內(nèi)涵 17(二)協(xié)同力與資源配置、經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系 18(三)資源協(xié)同配置模式 18四、市場戰(zhàn)略研究綜述 18五、本文的創(chuàng)新點(diǎn) 20第三章 廈工的內(nèi)部資源分析 21一、品牌與市場 21二、原材料與配套設(shè)備 21三、管理分析 22四、成本分析 23五、技術(shù)分析 23六、集團(tuán)內(nèi)部資源與能力評價 26(一)人力資源 26(二)財務(wù)資源 26(三)技術(shù)資源 27(四)物質(zhì)資源 28(五)網(wǎng)絡(luò)資源 28(六)隱形資源 29第四章 廈工的外部市場分析 30第一節(jié) 行業(yè)競爭分析 30一、行業(yè)發(fā)展環(huán)境分析 30二、不利環(huán)境 31第二節(jié) 主要競爭對手分析 32一、柳工發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營策略 32(一)發(fā)展戰(zhàn)略 32(二)經(jīng)營策略 33二、龍工經(jīng)營分析 35(一)產(chǎn)能分析 35(二)研發(fā)能力 36(三)銷售與市場推廣分析 36(四)管理分析 36第五章 廈工發(fā)展的SWOT分析 37一、廈工集團(tuán)的優(yōu)劣勢 37(一)廈工集團(tuán)的優(yōu)勢 37(二)廈工集團(tuán)的劣勢 37二、集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的波士頓（BCG）矩陣分析 37三、廈工集團(tuán)發(fā)展的SWOT分析 38(一)裝載機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析 39(二)叉車業(yè)務(wù)的SWOT分析 40(三)壓路機(jī)業(yè)務(wù)的SWOT分析 41第六章 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)資源的與市場優(yōu)化配置的微觀管理 44一、廈工業(yè)務(wù)流程分析 44二、廈工目前采購流程存在的主要問題 45(一)存在的主要問題 45(二)存在的問題分析 46三、制訂基于供應(yīng)鏈管理思想的采購管理方法 47(一)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的新特點(diǎn) 47(二)新型采購模式的建立 48(三)強(qiáng)化集團(tuán)采購與物流方略 54四、資源與市場優(yōu)化配置微觀管理的配套措施 56(一)質(zhì)量控制方略 56(二)市場營銷方略 57第七章 實(shí)施資源與市場優(yōu)化配置的企業(yè)發(fā)展