【正文】 工程原理。 尋求人才結(jié)構(gòu)的最佳效能，應(yīng)該是組織人事工作者的職則。請你談?wù)勗诟刹抗芾碇袑嵭心┪惶蕴心男┖锰?？所有的制度和措施都得因地制宜，所有的互動方式都得因人而異?！皟?yōu)”的比例決不能低于“劣”的比例，而且如果整體是積極 健康和不斷進步的，不妨減少“劣”的比例。以人為本是一個 老掉牙的口號，要判斷是否真的以人為本，不能看他的口號喊得有多響，甚至是預(yù)算花得有 多少，最關(guān)鍵的是要看他愿意自己花費多少時間在團隊成員的招聘、培訓、發(fā)展上。公開考核過程和考核結(jié)果。第三，在找到了那些讓你內(nèi)心不夠平靜的元素之后，再去思考該如何消除掉這些 元素和解決掉問題。老板是獵人，兔子是好處，鷹便是采取的措施啦！你 要做的就是讓獵人看到兔子，僅僅看到兔子還不夠，要看到更肥更胖的兔子，讓 獵人毫不猶豫的撒出鷹！那么就需要你讓老板看到你的設(shè)想的好處了要準備三方面的材料， 第一，找痛點，收集領(lǐng)導(dǎo)工作中的不爽的地方，告訴他你的做法能夠很好地解決 問題 第二，向他們演示如果按你的設(shè)想做的話，對辦公效率的提高和對客戶關(guān)系的改 善。 三十四，有一位總經(jīng)理名下有一個子公司，去年的業(yè)績非常突出，總經(jīng)理表揚了他們。 第三，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，除非你有強大的組織管理能力或個人魅力，否則不要去試圖掌握那些 不可預(yù)知的東西，比如他到底有多驕橫，或者他業(yè)務(wù)到底有多差勁，哪個你心里更有底，更 可控。 1，類似我們不希望別人對自己輕易下判斷，我們也不應(yīng)該輕易判斷別人是什么樣的人。如果下屬出了問題, 你就動輒 追究他的責任, 那還要你做領(lǐng)導(dǎo)做什么?實際上，如果我作為一個企業(yè)的員工，管理對于我來說很簡單，四個字：德才兼 備！德 包括很多,其中一點是誠信，如果一個領(lǐng)導(dǎo)哪怕出現(xiàn)過一次不信守承諾、欺騙， 那么我將選擇不再相信這個人。 我很難想象待人處事不能做到公平正直的人能做領(lǐng)導(dǎo), 因為德 行有虧。成功的企業(yè)，應(yīng)當洞察人性并順應(yīng)人性；偉大的企業(yè)，則應(yīng)當超越人性。 職場上的開撕，最核心的就是對分寸感的把握，既要清楚地表明自己的核心利益，也要防止爭 執(zhí)升級，以免漁翁得利。想要在吵架的過程中達到“奇葩說”那種即時反應(yīng)，不吵 上幾百回架，難！ 三十八，你果你新到一個科室或單位擔任領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)那里同事們?nèi)穗H關(guān)系很差， 你會做哪些努力來改變這種狀況？首先，要讓他們學會互相欣賞、互相信任、互相尊重。這 樣才能做到和單位共同進步，從而在單位進步中體現(xiàn)自己的最大個人價值。青年干部要尊重老同志，尤其要尊重他們的自尊心，遇事多征 求他們的意見，還要注意做到不越職、不越權(quán)。自制的原則。首先就要知道：為什么領(lǐng)導(dǎo)不支持自己？ 其中有自己的原因：工作完成度低； 與團隊契合度差； 和領(lǐng)導(dǎo)有利益沖突； 對公司的制度有違反的情況； 被他人陷害； 等等，當然也有領(lǐng)導(dǎo)的因素： 領(lǐng)導(dǎo)對你有非正面的印象； 領(lǐng)導(dǎo)有自己的私心；了解清楚原因才是最重要的，才能以此為基礎(chǔ)來想對策。結(jié)果是工作的質(zhì)量沒有明顯改善，但團隊關(guān)系迅速惡 化，變成了團隊里的孤島。 而對工作的積極性和滿意感，是可以“表現(xiàn)”出來的。當然，每個上司不一樣，這種方法不一定都 能奏效，但至少可以體現(xiàn)出你的專業(yè)和價值。但 是我一開始并不是在這個崗位，也不是在現(xiàn)在的部門，甚至都不在現(xiàn)在的樓層， 我在之前的崗位一年半之后才到現(xiàn)在的崗位，之前的時間也和很多職場新人一 樣，找不到方向，覺得升職遙遙無期而且完全靠運氣?？梢哉f那是一段比之前的茫然期更讓人無所適從的時期。相信大家都有這樣的體會，一開始你的工作職責是 A，但自從你有一次 出于好心幫忙同事處理了 BC 之后，那以后碰到這些工作大家都會來找你。 相信有很多人一樣，進入的是一個和自己專業(yè)無關(guān)，自己也未必喜歡的行業(yè)，在 工作中學習就成了最重要的一項能力。 有了崗位優(yōu)勢，重要的就是在崗位上能做出怎樣的成績了。 一個單位有很多員工，你想要升職，一定要讓別人發(fā)現(xiàn)你，讓領(lǐng)導(dǎo)注意到你，讓 公司離不開你。如果是第二種，那么 就需要在統(tǒng)一思想后，再進行碰撞了。對工作的認識，其實主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)知識 和流程，本公司的優(yōu)勢和團隊成員的能力，市場環(huán)境和其他參與者的情報，等等 方面，需要一點一滴的積累。曾經(jīng)有個同事，業(yè)務(wù)經(jīng)驗雖然不少，但能力確實一般。 所以，如果是工程師、組長這種，專業(yè)技能之類很重要；如果是中層這個級別，溝通、思路、 方法、人際關(guān)系很重要；如果是副總裁之類，往往是思路和價值觀，決策很重要。處處誠實待人，推心置腹，視為知己，一道分擔困難。 四十，如果你競聘成功，那么應(yīng)該如何處理與掛職單位副職領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系？ 參考要點：找準定位，對于掛職單位的副職領(lǐng)導(dǎo)，既要向他們學習請教，又主動配合他 們開展工作，同時更要尊重一把手的意見，在一把手帶領(lǐng)下搞好團結(jié)。如果大家都只是埋頭做事，那何來進步何來創(chuàng)新可言。最后，我還是要強調(diào)一點，這種吵架戰(zhàn)術(shù)層面的東西，就像辯論賽一樣，是需要 反復(fù)練習的。職場上，性格再溫和的人，也會有逼急的時候，你不與別人爭，別人偏要來惹你，一般的人倒也 罷了，可偏偏有時是你要好的朋友，平日里玩笑開慣了，越發(fā)沒重沒輕。當然，在這些所謂“領(lǐng)導(dǎo)”眼中，我也許會 成了一個刺頭，然后運用他們所謂的“管理”經(jīng)驗，將我搞出團隊 三十七，假若單位正副領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不和，你作為下級該如何處理二者的關(guān)系？首先要搞清楚，為何會有正副職的設(shè)定？分權(quán)，制約，是，也不全是，還有相互 支撐，相互補位的角度，一個好的正副頂層設(shè)計，必然要達到以上幾個目的。 我很難想象一個接受過他人賄賂的官員能做領(lǐng) 導(dǎo), 因為德行有虧。所以, 一旦下屬有懈怠、情緒化等行為, 優(yōu)先應(yīng)該選擇各種方法去幫助下屬解決 問題, 哪怕這些問題確實是下屬自身的問題?！闭埬f說您的看法。 其次，有沒有能力或這個部門有沒有人能幫助他們得到改善或提升的。 三、能夠認識、分析、比較各方面的情況。你將如何說服他們與你合作？（ 1 ）短處是客觀存在的，人人都有短處；（ 2 ）可以用必要性和可行性說服他們；（ 3 ）說服領(lǐng)導(dǎo)同意由自己來承擔“設(shè)想”的完成，并可定下“軍令狀”。換句話說，“平衡” 這個狀態(tài)對于你而言本身就是在不斷變化的，而不是有一個答案可以一勞永逸；第二，在理解了第一以后，你要不斷去感知和思考你當下的生活狀態(tài)里有哪些元 素對于你造成了困擾或帶來了糾結(jié)和負擔。 各個企業(yè)、各個崗位都有自己的工作特點，所以業(yè)績考 核標準的確定不能千篇一律，要考慮企業(yè)的實際特點，建立有針對性的、切 實符合企業(yè)自身管理要求的、易于操作的指標體系。（ 1 ）通過實行末位淘汰制，把干部推向了賽場，增強了干部工作的危機感、緊迫感、事業(yè)心和責任感；（ 2 ）可以在領(lǐng)導(dǎo)干部中樹立“無功便是過，無為便無位”的思想觀念，克服惰性，形成自加壓力，爭先創(chuàng)優(yōu)的良好工作氛圍；（ 3 ）在一定程度上減少選 人用人上的人為因素，優(yōu)勝劣汰，通過公開、平等、競爭，疏通“出口”，扭轉(zhuǎn)干好干 壞一個樣的局面；（ 4 ）把干部的注意力和精力引導(dǎo)到壞事創(chuàng)業(yè)上來，增強班子成員之 間、干群之間、單位與單位之間團結(jié)意識，圍繞一個工作總目標和各自的責任努力工作。2 個人中淘汰一個人，和 200 人中淘汰一個人，效果 是完全不同的，前者無異于生死對決。（3）內(nèi)容豐富化 工作豐富化的操作，往往是把員工分成作業(yè)小組或團體，讓職工團體自己決定生產(chǎn)方式、生 產(chǎn)計劃、作業(yè)標準，讓他們自己評價工作成績和控制成本。異質(zhì)互補原理 領(lǐng)導(dǎo)者用人，不能 只孤立地著眼于人才個體怎么使用，而應(yīng)該綜合考慮其所在群體人才與人才之間的才能類 型，知識結(jié)構(gòu)，年齡剃度，個性特征等等能否實現(xiàn)互補相濟，形成合理的人才結(jié)構(gòu)。二、雇傭合適的人才及用人之道的原理 以人為中心的企業(yè)，會采取有效的措施，為公司的價值觀注入生命力。只要員工開心、滿意，投入又有干勁自 然句會打從心里關(guān)心顧客，只要顧客開心，自然就會再次光臨，最后股東也就會開心。主要表現(xiàn)在：問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。如此，一旦有了一個可靠的方法論要趕超導(dǎo)師和其他學者只是時間問題。 每一個習慣的養(yǎng)成都會對我實現(xiàn)目標造成莫大的幫助。在這里我不規(guī)定自己怎 么研究。我認為定計劃絕不能定成我應(yīng)該在十年后拿到 5 萬的月薪，或者我應(yīng)該已發(fā)表了 10 篇專業(yè)論文。后者雖然都是很虛的東西。長江后浪推前浪，前浪死在 沙灘上。那要怎么做？給 他空間讓他發(fā)揮，發(fā)揮錯了給出容錯空間（除非他連續(xù)三次以上把這個事情搞砸了）， 有了成績馬上認可（實實在在的獎勵，別玩虛的，當然，要按需選擇，切忌“激勵無底 線”，讓其他員工發(fā)現(xiàn)了那么大的偏心，招人妒忌也是受獎勵者的災(zāi)難。2 人，都是往高處走的，世間的明主賢君不止一人，誰提供優(yōu)惠的“條件”（不僅僅是錢）， 都值得考慮。決策過程表現(xiàn)出理智、邏輯性、策略性和創(chuàng) 造性。 上面的分析告訴我們在尚未被正式任命時如何獲得“實權(quán)”：在組織中梳理口碑，結(jié)善緣，建 立專家身份，獲得老板信任，必要時還可以構(gòu)建信息堡壘。 信息優(yōu)勢帶來的權(quán)力：知情權(quán)是第一權(quán)力。技術(shù)問題：由技術(shù)員、工程師去解決 管理問題：通過管理隊伍建設(shè)、建立企業(yè)運作體系、建立企業(yè)管理制度來控制企業(yè)運作；通過企業(yè)運作分析、企業(yè)資源管理、強化企業(yè)運作的功能團隊來提 升企業(yè)管理水平技術(shù)與管理往往無法集于一身，它們通常是互補與共存的，并且往往由管理 引領(lǐng)技術(shù)，關(guān)鍵是在于管理者能明白所管團隊在企業(yè)不同階段要幫企業(yè)完成的不 同使命。 如果結(jié)果不理想，再坦誠討論原因在哪里：行業(yè)的、自身的、公司的等等，然后確定下一個 階段是繼續(xù)不疑，還是停止合作。 十九，工作中您發(fā)現(xiàn)上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此時如何去做？ (領(lǐng)導(dǎo)與指揮能力)下策是，講道理，反復(fù)溝通，直到他懂。這樣的 創(chuàng)新，是科學的創(chuàng)新，是不盲目的創(chuàng)新，只有這樣的創(chuàng)新才能進步。 十七，“無規(guī)矩不成方圓”，然而強調(diào)規(guī)矩有時又不利于創(chuàng)新，請你談?wù)劇耙?guī)矩”和“創(chuàng)新”二者 之間的辯證關(guān)系。這樣的話，你可以這樣報 銷，18 日你先把吃飯的 1500 元報銷，19 日你把酒吧的 1000 元報銷，20 日把足 浴的 1000 元報銷。而且在外 邊吃吃喝喝，不可能得到什么即時的效果，人際交往是一個長久的過程。 當年招聘了某高校高學歷高材生，給他機會到現(xiàn)場實習，沒想到他沒學過 Unix， 在用戶現(xiàn)場練習 rm f，直接把整個系統(tǒng)給我刪了。 錯誤：太幼稚了。 十三，你在工作中喜歡經(jīng)常與主管溝通、匯報工作，還是最終才做一次匯報？ 主管安排我的工作，我會每周都做一個工作計劃表，上面列明這周要完成的工作，完成的期限是什么 時候，主管問的時候，就根據(jù)這個計劃表上的內(nèi)容，報告目前進展狀況和問題，后續(xù)解決問題的方法 以及預(yù)計完成時間。 加班時間的長短跟急不急關(guān)系不大，救急的加班可能一上午，也可能是半年。 maggie 講的不理想的公司制度我在客戶的公司也碰到一些，員工確實是從心里 感到抵觸，而管理層則感到制度執(zhí)行的很糟，不知是應(yīng)該更“嚴厲”還是應(yīng)該更 “仁慈”。一件很簡單的事情，里面包含有許許多多的 節(jié)點，要確保所有的節(jié)點都正常并且一直正常，才可以完成任務(wù)?？墒牵瞬痪褪沁@樣把自己逼出來 的嗎？如果一個人時時都和自己認慫、和自己妥協(xié)，對方也會知道：他 在你這里，失信的成本很低。第一，在約江門 L 同學之前，沒有提醒一句，讓他來之前早一點給 我打電話。然后由撥通了大江的 Z 同學，告訴他 LW 兩位同學回來了，讓他幫忙預(yù)訂一個房間 吃飯。在 4 號的早上，接到四九一個好朋友的電話，約我到他那里聚會，并且買了一只放山雞， 他知道我喜歡吃，還準備了一些魚。爆發(fā)小宇宙，deadline 是生產(chǎn)力最大的 buff。二 是樹立全局觀念，部署工作，服從大局，立足于同黨中央保持一致，做到令行禁止。從原因上來分析： 一，每個政策的制定發(fā)布到執(zhí)行，一般都會涉及到不同的人和群體。六，在日常生活和工作中，當你遇到別人把意見強加于你的時候，你是怎么處理的？（ 1 ）能結(jié)合實際例子談最好；（ 2 ）正確的處理方法是：巧用詼諧，維護自己的尊 嚴；保持緘默，不加理會；積極勸誘，糾正對方；原則問題，針鋒相對等。①在一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)和同事是不能選擇的，每個人有每個人的個性和脾氣，要學會適 應(yīng)和相處。③樹立典型，表彰先進。 三，如果你部門有相當一部分員工積極性不高，辦事拖拉，工作效率低，你競聘成功后，怎 樣解決這個問題？①調(diào)查了解情況，掌握員工積極性不高的原因。1，沒有明確的目標因服務(wù)人員不扛 kpi，蓋了多少章，辦了多少證對他們的業(yè)務(wù)收入并無直觀影響，所以大多 數(shù)人的惰性被放大了。如果是我的部署決策存在問題，我會進一步調(diào)查研究，實施跟蹤決策，修訂原決策方案。完成一定的目標就可以，不要追求 完美的管理。所以，關(guān)注工作是第一位的；福利 不重要。這一 點是我曾經(jīng)最痛苦的。 ，只有工作和業(yè)績；你對他人的評價，只要工作業(yè)績。作為一個管理者，即使你不再需要做具體工作，你也會辛苦很多很多，不僅僅是 體力上的，更多的是操碎了心；所以馬云說過，管理者的胸懷是被委屈撐大的（后 來查，不是原話；但是我覺得套用在管理者身上是最適合了）。 。 類似的話，然后一方面繼續(xù)把工作安排給他，另一方面尋找替代者（盡量不要找 你的領(lǐng)導(dǎo)，而是利用你自己的資源，如朋友、同事、哥們甚至花錢請高手解決）。管 理者和被管理者的矛盾是不可調(diào)和的。并把此項調(diào)查作為我采取改 正措施的依據(jù)。我不會因為這影響到我和下屬之間的配合，在以后的工作中我會把工作放在第一位，時 刻注意團結(jié)同事，時刻注意維護團隊形象，最大限度地發(fā)揮大家的合力，順利完成工作。 基本上即使某個崗位換一個積極性高的人，不出多長時間。②建立健全制度，嚴格按制度辦事。無疑，這樣就能充分調(diào)動廣大員工的積極性。④在有合理化的建議時，照提不誤。前者可能會爭吵，后者可能讓人覺得你冷漠。普通人覺得很好但執(zhí)行不下去的政 策，很多是那些對旁觀者來說收益不錯而且不會帶來什么成本，但對執(zhí)行者成本大大超過收 益甚至會帶來自身風險的政策。要完成而不是完美。善后總