區(qū)域環(huán)境及企業(yè)戰(zhàn)略講解(存儲版)
【正文】 某一大企業(yè)聯(lián)系起來，為其提供配套服務，成為大企業(yè)生產經營系統(tǒng)中的一個專業(yè)化組成部分。區(qū)域環(huán)境對大型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響力次于對小企業(yè)的影響力。而高層次的區(qū)域創(chuàng)新環(huán)境是高技術企業(yè)發(fā)展的重要條件。第四部分 區(qū)域環(huán)境背景下的企業(yè)戰(zhàn)略確定一．企業(yè)資源和能力分析企業(yè)最終選擇何種戰(zhàn)略，能否成功，不僅取決于外部環(huán)境形成的機會與威脅，也取決于企業(yè)內部的資源和能力。可以從產品組合，人力資源配置，資源柔性等幾方面分析資源配置的均衡性。最高層的是寬廣領域交叉整合能力。天山股份地處新疆，新疆地處偏遠地區(qū)，距離全國其他省區(qū)距離遙遠，貨物進出都需要長途運輸。首先，天山股份通過收購新疆屯河水泥資產，同時新疆屯河受讓天山股份股權的方式和新疆屯河實現(xiàn)強強聯(lián)合。楊凌農業(yè)高新技術產業(yè)示范區(qū)是我國唯一的國家級農業(yè)高新技術示范區(qū)，于1997年7月經國務院批準，由陜西省政府聯(lián)合國務院各相關部委共同建設。與此同時，陜西省楊凌成立我國唯一的農業(yè)高新區(qū)。但是新疆地區(qū)水泥產業(yè)的整合效應很難通過集中生產的規(guī)模效應來實現(xiàn)，而新建水泥廠，從勘探石灰石礦到建廠，周期長，投資和風險都較大。第五部分 區(qū)域環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略制定的案例分析（000877）企業(yè)戰(zhàn)略：天山股份是由原新疆水泥廠改制成立的股份有限公司。最重要的是企業(yè)內部各種核心資源形成的核心能力。一般而言，這些資源中具有比較優(yōu)勢的一類或者幾類資源往往對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向有重大的影響。尤其要注意管理人員本地化。 (1) 大企業(yè)應當盡可能強化、控制區(qū)域優(yōu)勢由于政策，制度，資源，技術等方面的差異，各個區(qū)域都會有其相對優(yōu)勢。如我國的海寧皮件，義烏小商品，永康小五金，樂清低壓電器等，都是例證。小企業(yè)的此類戰(zhàn)略正是區(qū)域優(yōu)勢集聚效應的體現(xiàn)（3） （3）（2） （2）二. 區(qū)域環(huán)境與不同類型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略1． 1．區(qū)域環(huán)境與小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所謂小企業(yè)，除了規(guī)模（資產，產量，銷售額與利潤額）小之外，還有以下特征：①管理人員少，結構簡單。 成本領先戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略即低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力成為行業(yè)內的低成本生產者，以期獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)進行非相關多樣化經營的原因是多方面的，而資金的協(xié)同作用是其主要方面，如一項業(yè)務產生的短期資金贏余可能恰好補充另一項業(yè)務資金需求。利用區(qū)域內此種資源發(fā)展旅游及相關產業(yè)。首先是人力資源。6．區(qū)域人文環(huán)境區(qū)域居民的人口素質、文化傳統(tǒng)、生活習慣等。本文提出的新的分析框架以區(qū)域因素為重點，從中觀的角度考慮區(qū)域環(huán)境背景下企業(yè)戰(zhàn)略的制定，希望能夠更有效地抓住區(qū)域內企業(yè)發(fā)展的區(qū)域機會，形成企業(yè)優(yōu)勢。第二部分 區(qū)域環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略一．企業(yè)外部環(huán)境分析框架公司的經營環(huán)境由影響公司決策和業(yè)績的所有因素組成。企業(yè)目標戰(zhàn)略選擇實現(xiàn)途徑學習經驗 該理論強調，公司競爭優(yōu)勢的關鍵在于培育屬于自己的、不能被別人模仿的、沒有替代的特有內部資源、技術和競爭能力。其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。17 / 18區(qū) 域 環(huán) 境與 企 業(yè) 戰(zhàn) 略20世紀30年代，法約爾對企業(yè)內部的管理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分為六大類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，并且提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。另外，安德魯思提出了著名的SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threads，即優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）企業(yè)戰(zhàn)略形成模型，認為企業(yè)戰(zhàn)略形成實際上是把企業(yè)內部因素和外部因素相匹配的過程，企業(yè)戰(zhàn)略制定不僅要分析外部環(huán)境給企業(yè)造成的機會和威脅，還應了解分析企業(yè)的內部資源，找出當前環(huán)境下企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，以便抓住機會、避開威脅。1990年，普拉哈拉德和漢默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)核心競爭力》一文，提出了核心競爭力理論。 企業(yè)戰(zhàn)略制定流程：由于一般的戰(zhàn)略咨詢機構在分析我國企業(yè)外部環(huán)境時應用的分析框架側重于較為宏觀和微觀的環(huán)境，而對介于其間的中觀環(huán)境——區(qū)域環(huán)境重視不夠，結果往往是制定的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏針對性，應用效果不佳。區(qū)域交通狀況，能源供應，通訊設施以及各種商業(yè)基礎設施（如各種金融機構，廣告代理商，分銷渠道，營銷調研機構等）的可靠性和效率對企業(yè)戰(zhàn)略的限制和支持。企業(yè)可以利用的區(qū)域優(yōu)勢主要有：1． 1．資源優(yōu)勢主要有四個可能的方面。第四是人文，自然景觀資源。（1） （1）（2） （2）當目標市場已經飽和且企業(yè)具備相當實力時可考慮采用此戰(zhàn)略。（3）、市場控制戰(zhàn)略可以通過企業(yè)在區(qū)域內優(yōu)勢造成壟斷，同時利用區(qū)域特點限制區(qū)域外企業(yè)進入，從而獲得區(qū)域壟斷利潤。一般而言，小企業(yè)采取的發(fā)展戰(zhàn)略有：
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