工作分析與職務(wù)說明書之建立[001](存儲(chǔ)版)
【正文】 備良好的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通能力。 相關(guān)經(jīng)歷：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)之所需之相關(guān)經(jīng)歷。 教育程度：請(qǐng)?zhí)顚憮?dān)任此職務(wù)所需具備之教育程度，如“研究所以上”、“大學(xué)”、“?？啤薄ⅰ案咧小?職)、“國中”、“不拘”。 應(yīng)準(zhǔn)備之報(bào)告：為擔(dān)任此職位所必須提出之“定期”與“不定期”之報(bào)告、報(bào)表、資料。例如：員工手冊(cè)……。若為主管指派，請(qǐng)?zhí)睢坝芍鞴苤概伞?；若無特定之職務(wù)代理人則免填。 工作方式說明：以國外部進(jìn)口科為例，國外部主管之工作項(xiàng)目請(qǐng)?zhí)顚憽斑M(jìn)口信用狀之開發(fā)及修改”，而進(jìn)口科的同仁請(qǐng)?zhí)顚憽靶庞脿钪灠l(fā)”、“各項(xiàng)帳務(wù)之處理”，若“總行各項(xiàng)事務(wù)分層負(fù)責(zé)表”中之項(xiàng)目不足，請(qǐng)自行填寫工作項(xiàng)目。例如：人力資源部經(jīng)理的主要職掌為“負(fù)責(zé)公司人事制 度規(guī)章、員工福利及教育訓(xùn)練等相關(guān)事務(wù)之督導(dǎo)、規(guī)劃與執(zhí)行工作，以達(dá)到人力資源工作順利執(zhí)行之目的”。謝謝您的協(xié)助！ 新進(jìn)員工可依據(jù)職務(wù)說明書的引導(dǎo)，加速其適應(yīng)該職位。 (2)在工作分配上： 重要性 附錄一 Scarpello, .(1994). Compensation Decision Making, 2nd ed., NY: Harcourt Brace. Mystigne, .(1976). Practical Management Manpower Planning, Personnel Journal, June 1976, . 英文部份 中文部份 各單位或部門主管可藉由此次職位相關(guān)資料之建立，確定單位內(nèi)各項(xiàng)工作之流程與員工之工作任務(wù)，及不同部門間須做聯(lián)結(jié)的項(xiàng)目及合作方式，以確保各項(xiàng)計(jì)劃、方案與工作都能順利完成，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。雖然工作分析是個(gè)浩大的工程，但是只要有完善的計(jì)劃及公司全體人員的支持，必能圓滿完成的。 各職位所列之任用資格條件，可幫助公司在招募人員時(shí)參考依據(jù)，并搭以遴選過程之改善，找尋適合的人才；在員工晉升方面，提供明確之資格要求，以防僅使用服務(wù)年資及筆試晉升方式的缺失；在訓(xùn)練與發(fā)－－展上可鼓勵(lì)員工依自己興趣，及生涯計(jì)劃，針對(duì)特定職位所需之資格條件進(jìn)修，一方面提升本職位之績效，另一方面亦有激勵(lì)的效果。 (4)工作分析成果 對(duì)于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對(duì)此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。 工作分析之執(zhí)行與成果其理由除了前述文獻(xiàn)所提及之優(yōu)點(diǎn)外，尚有以下之理由： 因?yàn)榇舜喂ぷ鞣治鍪钦w性的，所有職位均為樣本，若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。 為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個(gè)分析過程能有效進(jìn)行，在執(zhí)行工作分析之前，個(gè)人擬定了一套工作分析計(jì)劃。 工作分析的方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項(xiàng)，在學(xué)者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的適用不同工作分析法會(huì)有較大的成效，如下表三所示：所以工作分析可謂為簡化工作與改善程序之主要依據(jù)。如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來進(jìn)行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what)。 三、文獻(xiàn)探討 S公司在調(diào)任員工方面并無依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定，因此，引起員工相當(dāng)大之反彈。以S公司現(xiàn)行制度來看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，而且年資在整個(gè)晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對(duì)各職位所需之知識(shí)、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。例如，同為柜員，每日負(fù)責(zé)相同的工作，卻只因?yàn)榉?wù)年資之不同，導(dǎo)致薪資有很大的差異。鑒于我國在加入WTO后，勢必得面對(duì)外商公司可自由來臺(tái)灣開業(yè)之競爭威脅，加上國內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢及對(duì)本身所遇到之瓶頸，為了提升競爭力，S公司積極投入各項(xiàng)改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來的挑戰(zhàn)。截至八十七年底，共有六、七十個(gè)營業(yè)據(jù)點(diǎn)，員工二千余人。以下即是S 公司在人力資源管理上之問題： (3)在薪資管理方面 S公司制度的另一項(xiàng)缺點(diǎn)為同工不同酬。 一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動(dòng)率、有效運(yùn)用人力及激勵(lì)員工發(fā)揮潛力等。 公司十分重視員工的訓(xùn)練，對(duì)于各職位之教育訓(xùn)練課程均有規(guī)劃，但是對(duì)于各職位所需之知識(shí)與能力尚無正式之說明，造成教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，進(jìn)而影響員工的受訓(xùn)志愿與發(fā)展。 (1) 建立一套完整的職務(wù)說明書，作為公司經(jīng)營與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。 (3) 依據(jù)工作內(nèi)容、及考核標(biāo)準(zhǔn)建立公平性與激勵(lì)性之薪資制度。 (5) 藉由各職位工作分析的過程與結(jié)果，使部屬與主管明確知道彼此工作內(nèi)容與目標(biāo)，作為績效考核依據(jù)之標(biāo)準(zhǔn)及修正之基礎(chǔ)。黃英忠(1989)認(rèn)為工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過程。 工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。 工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺其工作程序所需改進(jìn)之處。 人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧?。有效的?xùn)練計(jì)畫需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。而透過工作分析可以決定出績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1