工作分析與職務(wù)說(shuō)明書之建立[001]-wenkub
2023-07-12 00:14:51 本頁(yè)面
【正文】 人力資源部及一位人力資源專家共同負(fù)責(zé)整個(gè)工作分析計(jì)劃之進(jìn)行，并由筆者協(xié)助進(jìn)行。以現(xiàn)今人力資源管理的發(fā)展情況來(lái)看，許多人力資源管理功能多由人力資源單位負(fù)責(zé)，再者，工作分析計(jì)劃會(huì)對(duì)組織中的許多單位、部門有影響，而人力資源部的地位，是擔(dān)任單位間極其重要性的聯(lián)絡(luò)工作，因此，人力資源主管在直線單位作業(yè)與幕僚的服務(wù)之中，對(duì)此工作分析分析資料的廣泛使用，應(yīng)負(fù)其責(zé)任。 (1) 確定責(zé)任歸屬 進(jìn)行工作分析的方法，一般而言，有觀察法(observation method)、面談法(interview method)、問(wèn)卷法(questionnaire method)、工作日志法(work diary)、計(jì)量分析法及綜合法(bination method)等，說(shuō)明如下表二：表一即是各家學(xué)者所提之工作分析流程： 工作分析之程序此外，工作分析亦有助于人力資源研究與管理、工作環(huán)境不適、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問(wèn)題都有莫大的助益。 (6) 其它：而透過(guò)工作分析可以決定出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 (5) 績(jī)效評(píng)估：有效的訓(xùn)練計(jì)畫需要有關(guān)工作的詳細(xì)資料，它可提供有關(guān)準(zhǔn)備和訓(xùn)練計(jì)畫所應(yīng)安排的資料，諸如訓(xùn)練課程之內(nèi)容、所需訓(xùn)練之時(shí)間、訓(xùn)練人員之遴選等。 (4) 訓(xùn)練 人力資源部門在選拔或任用員工時(shí)，需藉工作分析之指導(dǎo)，才能了解那些職位需要哪些知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才庞谶m當(dāng)?shù)穆毼簧稀?工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作之完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，故可指出錯(cuò)誤或重復(fù)之工作程序，以發(fā)覺(jué)其工作程序所需改進(jìn)之處。 工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說(shuō)明所有工作之需要條件與其職務(wù)，以說(shuō)明工作間之相互關(guān)系；并指出哪一部門應(yīng)包含何種類型之工作。黃英忠(1989)認(rèn)為工作分析又稱職務(wù)分析，是將企業(yè)中各項(xiàng)工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識(shí)、能力等加以研究分析的過(guò)程。 工作分析的意義 (6) 藉由工作分析對(duì)各部門、職位之工作職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和劃分，以奠定日后營(yíng)運(yùn)之順暢。 (5) 藉由各職位工作分析的過(guò)程與結(jié)果，使部屬與主管明確知道彼此工作內(nèi)容與目標(biāo)，作為績(jī)效考核依據(jù)之標(biāo)準(zhǔn)及修正之基礎(chǔ)。 (4) 配合訓(xùn)練發(fā)展與職涯管理制度，使公司每一位同仁，了解其角色、定位與未來(lái)發(fā)展路徑與條件。 (3) 依據(jù)工作內(nèi)容、及考核標(biāo)準(zhǔn)建立公平性與激勵(lì)性之薪資制度。 (2) 建立各職位明確之任用條件，達(dá)到人才選用之適用性，并對(duì)招募遴選制度加以調(diào)整、充補(bǔ)。 (1) 建立一套完整的職務(wù)說(shuō)明書，作為公司經(jīng)營(yíng)與人力資源規(guī)劃之基礎(chǔ)。 根據(jù)上述之問(wèn)題，可以發(fā)現(xiàn)S公司不管在晉升、調(diào)任、訓(xùn)練、績(jī)效考核上都欠缺較客觀的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，而薪資之給付亦欠缺公平之衡量準(zhǔn)則。 公司十分重視員工的訓(xùn)練，對(duì)于各職位之教育訓(xùn)練課程均有規(guī)劃，但是對(duì)于各職位所需之知識(shí)與能力尚無(wú)正式之說(shuō)明，造成教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，進(jìn)而影響員工的受訓(xùn)志愿與發(fā)展。 一般而言，企業(yè)組織晉升員工基于拔擢優(yōu)秀人才、提高員工工作士氣、減低員工流動(dòng)率、有效運(yùn)用人力及激勵(lì)員工發(fā)揮潛力等。 S公司制度的另一項(xiàng)缺點(diǎn)為同工不同酬。S公司現(xiàn)行之薪資制度采年資薪制，員工個(gè)人薪資是依年資及升級(jí)考試而加以調(diào)整并非以績(jī)效表現(xiàn)，雖然同一職等之薪資差距小，影響不大，大約只有一、二百元，但是升等后之薪資差距卻有四、五仟元之多，加上主管加級(jí)津貼有二～四萬(wàn)之多，導(dǎo)致員工以追求升等為目的，并不求在工作上有良好的表現(xiàn)。 (3)在薪資管理方面因此，在任用上，常會(huì)發(fā)生人才并無(wú)適才適所的問(wèn)題，非但員工無(wú)法適應(yīng)，在工作上無(wú)法有所表現(xiàn)，部門亦因派任之工作無(wú)法完成而延誤進(jìn)度。以下即是S 公司在人力資源管理上之問(wèn)題：截至八十七年底，共有六、七十個(gè)營(yíng)業(yè)據(jù)點(diǎn)，員工二千余人。19 / 20工作分析與職務(wù)說(shuō)明書之建立 ——以S公司為例 作者：劉麗華鑒于我國(guó)在加入WTO后，勢(shì)必得面對(duì)外商公司可自由來(lái)臺(tái)灣開(kāi)業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)威脅，加上國(guó)內(nèi)其它同業(yè)相較于本公司之優(yōu)勢(shì)及對(duì)本身所遇到之瓶頸，為了提升競(jìng)爭(zhēng)力，S公司積極投入各項(xiàng)改善方案之規(guī)劃以因應(yīng)環(huán)境潮流，期望以最有效率的方式引領(lǐng)組織迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)。 在產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈情況之下，S公司意識(shí)到若以現(xiàn)存經(jīng)營(yíng)方式將無(wú)法在多變、不確定的環(huán)境變動(dòng)中求生存，更諻論永續(xù)發(fā)展。例如，同為柜員，每日負(fù)責(zé)相同的工作，卻只因?yàn)榉?wù)年資之不同，導(dǎo)致薪資有很大的差異。 晉升以S公司現(xiàn)行制度來(lái)看，員工并不清楚本身在公司的發(fā)展方向，及晉升路徑，而且年資在整個(gè)晉升資格條件占了很大的比重，除了年資及績(jī)效表現(xiàn)之外，對(duì)各職位所需之知識(shí)、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無(wú)正式之規(guī)范，造成在員工具備與職位要求的能力有很大差距，無(wú)法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。 在一般員工晉升上，需具備有服務(wù)年資限制之資格，方能參加晉升考試。 S公司在調(diào)任員工方面并無(wú)依據(jù)員工之專才及意愿予以調(diào)任，而是由人力資源部門與主管決定，因此，引起員工相當(dāng)大之反彈。 (6)在訓(xùn)練與發(fā)展方面所以，為了改善各項(xiàng)制度，公司對(duì)職位之職責(zé)必須清楚劃分，并規(guī)范勝任各職位所需之知識(shí)及才能。 本工作分析方案執(zhí)行之目的如下所述： 三、文獻(xiàn)探討而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：?jiǎn)T工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內(nèi)容；what)。 (1) 工作評(píng)價(jià)如缺乏此等決定工作相對(duì)價(jià)值之事實(shí)資料，則評(píng)價(jià)人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。 (2) 建立標(biāo)準(zhǔn)所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序之主要依據(jù)。 (3) 員工選任 (1)方法 工作分析的方法各有其適用的情況及使用所需注意的事項(xiàng)，在學(xué)者Casio(1992)之研究中，整理分析出在不同目的適用不同工作分析法會(huì)有較大的成效，如下表三所示： 為確保工作分析之結(jié)果符合公司需求及整個(gè)分析過(guò)程能有效進(jìn)行，在執(zhí)行工作分析之前，個(gè)人擬定了一套工作分析計(jì)劃。 以下對(duì)計(jì)劃中每一環(huán)結(jié)做一說(shuō)明： 因?yàn)榇舜喂ぷ鞣治鍪钦w性的，所有職位均為樣本
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