人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(存儲(chǔ)版)
【正文】 以大致分為四個(gè)方面：一是雇員和管理者的溝通，這一點(diǎn)決定了公司管理層對(duì)員工完成任務(wù)的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動(dòng)管理，包括各種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓(xùn)，這是公司人力資源管理的日常事務(wù)，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施；三是建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，這是人力資源管理中的一大關(guān)鍵，它是人力資源管理和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；四是建立有效的新酬管理體系。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。圖81 ***公司薪酬結(jié)構(gòu)圖基本薪金45%福利15%獎(jiǎng)金20%保險(xiǎn)5%津貼15% 當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，***還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對(duì)較低等弊病。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。西方大多數(shù)國(guó)家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。國(guó)內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國(guó)平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。***推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。一個(gè)公司，如果真的要用人所長(zhǎng)，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。***公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。⒋遠(yuǎn)大志向型員工本身對(duì)企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。該公司堅(jiān)持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時(shí)摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會(huì)努力讓他們回來。由于高級(jí)管理人員和一般員工各自績(jī)效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對(duì)于他們績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)有差異。注意到圖83中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個(gè)人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個(gè)人特征。如果讓你加班，是否愿意接受？未來成長(zhǎng)與發(fā)展的潛力：業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測(cè)產(chǎn)量（即可觀測(cè)業(yè)績(jī)）一同提高。這實(shí)際是利潤(rùn)共享計(jì)劃（如職工持股計(jì)劃）的理論源泉。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險(xiǎn)收入用現(xiàn)金支付。該員工的總薪點(diǎn)是：總薪點(diǎn)=800+50+50+50+40=990第二步，依據(jù)公司業(yè)績(jī)確定基本薪酬率，即每一薪點(diǎn)可得的貨幣薪酬。高管持股制度高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵(lì)體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動(dòng)機(jī)問題。大致的操作程序是： 1. 設(shè)立一個(gè)專門的獎(jiǎng)勵(lì)基金作為進(jìn)行虛擬股份獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用于虛擬股份期權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價(jià)格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對(duì)授予對(duì)象進(jìn)行綜合考核確定其評(píng)價(jià)系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù)。其中考慮到***員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。 崗位卡制度：詳細(xì)描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘。面試分兩輪，由人力資源部人員進(jìn)行第一論面試，著重測(cè)試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德水準(zhǔn)、健康狀況等。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計(jì)算方式，將獎(jiǎng)金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。對(duì)此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營(yíng)者的短期行為。基本薪酬計(jì)算方法公司運(yùn)用薪點(diǎn)制作為計(jì)酬方法：第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點(diǎn)數(shù)。根據(jù)***目前情況，我們可以就一般員工和公司高級(jí)管理層建立一個(gè)新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級(jí)管理層采用“基薪收入＋年度獎(jiǎng)金＋風(fēng)險(xiǎn)收入”做法。b) 個(gè)人的業(yè)績(jī)是不可觀測(cè)的，但其所在的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是可以觀測(cè)的，我們可以將一個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)單位，制定衡量團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，控制團(tuán)隊(duì)所獲報(bào)酬的總量，同時(shí)賦予團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分配自主權(quán)。五、 ***業(yè)績(jī)報(bào)酬體系的構(gòu)建該激勵(lì)體系基于如下邏輯：高業(yè)績(jī)需要高努力，高努力需要以高收入為激勵(lì)。高于一般水平或優(yōu)秀的評(píng)價(jià)表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。四、 構(gòu)建***的員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個(gè)人的行為，并按此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織、群體和個(gè)人的績(jī)效作出評(píng)估，以達(dá)到反饋和控制的目的。可見，如何正確處理跳槽離職人員是一個(gè)應(yīng)該重視的問題。⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。***推行情感管理的方式有：承認(rèn)情感在工作場(chǎng)合的合法性；通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工；注意運(yùn)用管理技巧。因此，參與管理在西方國(guó)
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