交叉文化背景下360度績效評價反饋思考(存儲版)
【正文】 2人，再加上被評人自己，共6人作為考評人。（6）組織反饋?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)有以下幾個方面：五、對我國企業(yè)實施360度緩效反饋的思考人與自然界達(dá)到和諧的途徑不外乎改造自然界來適應(yīng)人以及人改造自己去適應(yīng)自然兩種基本的方式。而在程序上，比如可以結(jié)合我們傳統(tǒng)上的民主評議方式進(jìn)行改造。研究表明，建立一種相互信任、積極尋求反饋行為，并融合了中外方文化精華的“第三文化”，能夠為360度績效評估反饋系統(tǒng)的運(yùn)行提供良好的平臺。具體來說可以是，在引入360度績效反饋評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考核系統(tǒng)。如在實施360度績效評價反饋之前，應(yīng)對公司廣大員工和管理人員進(jìn)行有關(guān)360度績效考評反饋的培訓(xùn)，使其對該系統(tǒng)有一個有正確的認(rèn)識。其中最關(guān)鍵也最現(xiàn)實的一點是可以從改造外方的績效考核評價指標(biāo)體系入手，指標(biāo)應(yīng)該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業(yè)的管理人員和員工代表共同參與制定。從這個意義上來講，不是每一個企業(yè)或企業(yè)發(fā)展的各個階段都適合于360度績效評價反饋系統(tǒng)的引進(jìn)?？冃Э荚u的內(nèi)容和方式上還存在很多不足，許多項目是來自于外方母公司，中國員工有時候難以理解。因此，中層管理人員在360度考評面前如臨大敵，擔(dān)心自己的年終獎金打折扣；擔(dān)心自己給別的干部評價太低會影響到今后的合作關(guān)系和私人感情；下屬則害怕自己對上司的評價會對上司的年終獎金產(chǎn)生負(fù)面作用，更害怕由此而遭到報復(fù)；上級管理者也害怕自己的評價影響了下屬的獎金，下屬今后在工作中不配合自己，更害怕今后對自己實施360度時下屬會過低評價自己的工作來報復(fù)自己。除了老總是外籍華人之外，公司的其他員工都是本土文化喂養(yǎng)大的，并且大部分是來自干國有企業(yè)，因此要讓他們馬上接受這種新的管理方式和思維是不大可能的。（4）具體實施（自我評價、上級評價、同事評價和下級評價）。某食品有限公司為中外合資大型飲料企業(yè)，投資方來自于香港太古集團(tuán)、美國可口可樂公司、中國糧油食品進(jìn)出口總公司等，生產(chǎn)和銷售多口味的可口可樂公司品牌飲料，包括“可樂”、“雪碧”、“芬達(dá)”等。他認(rèn)為，360度績效評價反饋方法更適合于在像美國這樣低情景的文化中使用，在這種文化背景下的交流是直接和明晰的，發(fā)現(xiàn)事實的真實性尤為重要。與歐美文化的個人主義特征相對應(yīng)的是，歐美企業(yè)不大贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系，他們傾向于把上司下屬關(guān)系看成純粹的工作關(guān)系和任務(wù)的需要。360度績效考評反饋的實施是一個系統(tǒng)工程，必然要涉及到企業(yè)管理的某些變革，其中一個突出的改變就是管理人員必須接受下級的考評，可能會使他們感到自己的權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。一般認(rèn)為，中國文化具有高權(quán)力距離的特征，這是與差序格局相適應(yīng)的。從本質(zhì)上來說，西方文化以個人為本位，崇尚“自我”以及激進(jìn)開放；而中國文化以群體為本位，追求“和諧”以及保守平安。360度績效考評反饋方法是從西方國家發(fā)展而來，是與個性化很強(qiáng)的社會文化相適應(yīng)的，試圖將這種方法搬到集體主義思想很濃烈的中國，往往會帶來許多問題。其次是問卷中的語言和內(nèi)容問題。對于360度績效評價反饋系統(tǒng)而言，在不同文化下的可移植性問題格外引人關(guān)注。從其輸出結(jié)果來看，360度績效反饋過程更加注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。MBO有許多優(yōu)點，但缺少對組織內(nèi)其他人員的考慮?？冃Э荚u一直是人力資源管理領(lǐng)域的一個難點和重點，在人事決策（如獎懲、人員選拔等）和薪酬管理方面具有重要的作用。傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO思想的。從圖1可以看出，360度績效反饋過程是一個“系統(tǒng)工程”，包括確定評價目的和評價方式，進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)，多源評估和收集評價信息，進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等
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