【正文】 在都到了第二代的時候。海鑫集團的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。步長集團的趙步長，接班人是趙濤?！　∪?親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強調這個名詞，又想“開明”，又想“人本”。最后才是道家最高的老莊玄學—無為而治?！　〉诙?，老板不必標榜“開明”和強調“人本”　　★★以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。思科的錢伯斯，是美國思科的領導人。很容易被人家拿來當成一種利用的借口。老板不在誰代理老板，這叫做職務代理人。你一走員工就知道，你兩小時之內不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。全都被稱為內部控制，所以要不定期的抽查和檢查。一般人在一個公司里面他最喜歡聽的話就是當初找他進來的那個人。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內的企業(yè)處分人很慢。　　所以對一個公司快要失去控制的時候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現有的人是不好的，就可以篩選出來?！　∫?、娃哈哈長大的難題　　娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長宗慶后，聽說他一天要工作16小時，一年當中有大部分時間在研究市場，重要的技術統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。韓國有個很不錯的公司叫三星，他說市場的任何反映，兩天之內必須到達主管。一個董事長一個總經理底下，如果有十二個部門，站在管理跨度的角度來講很難操作。最后一點，一個老板把自已弄得很忙就是犯下一個毛病，什么都想做。★★我們先講它的優(yōu)點再講它的毛病，因為大家是一個家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點權利?？墒侨秉c就是因為仗著自已是家族，所以難免濫權，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。再來看看我們國內，在中國的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個世紀，對家族企業(yè)總是不屑?！　∷疆a與公款的矛盾。所以對股權的分配要有年限和級別的規(guī)定。因為經驗和知識是有區(qū)別的，經驗只是過去你做的事心得，知識卻是管理當中所得到的精華和寶貴的結論。結果另外那幾個不好的就影響了幾個好的。這個資源就是人力、物力、財力，能夠用那個地方的人管那人地方的產品，在那個地方加工生產賣在那個地方，這樣子叫做擁有當地資源。他們首先考慮是上海人去管還是比武漢人管得好，還是有一些飯菜湖北人做不出來，還是這個酒店去湖北去能夠在那兒分一杯羹，搶到很多客戶。　　★★第四，想好退路，也就是最壞的打算?！铩镆粋€人在做件事情的時候，如果沒有想好退路，表面上好像很好聽，叫做置之死地而后生，這個話是形容打仗的。”余總說，“有道理。這是讓我們檢驗一個分公司值不值得開，會不會把那個小子派去的一個非常重要的試金石，一測驗就知道了。全世界有這么多公司都有開分公司和找地方，每個都找對了嗎？我們來看看要點，有的時候為了省點錢，選擇一個不利于生產、運營或研發(fā)的地方得不償失?！　〉诙?，有助于公司的形象塑造。另外一個名詞是相反的，叫做過度競爭。挑任何地方都不是為了明天就搬家?！　　窘ㄗh】辦公室和生產區(qū)域最好不要太過分離。　　【建議】必要時可以考慮策略聯(lián)盟式的窗口?！　∷摹⒐敬罅?，還待在家鄉(xiāng)嗎？ 　　【思考】我不想丟下家產（故居）？　　有句話叫離鄉(xiāng)背井，中國人特別注意這句話?！　∫粋€好的音樂家，一出場就要有最精彩的表現。我后來才知道，新天地有要求，對每個進去的店，他的裝璜經費都有要求的，低于300萬人民幣的不要進來。盡管我舉了這個麥當勞的案例，但是我們注意到我們自已的開幕吧，一開始就要留下很好的印象，像個做生意的樣子，而且很專業(yè)?！　∠裎仪懊嫣岬降柠湲攧冢诒本┑拈_張和莫斯科的開張，我看他多準備100%都不夠，那是個非常特殊的例子，一般來講很少有人開張，會開張成這個樣子，但是至少要有準備15%以備急需，尤其是像餐廳，沒有菜吃，沒有飯吃，那么尤其是像酒店，臨時來了太多的人沒辦法坐，沒辦法住，這都叫做沒有想到這些需求。　　回顧一下，你第一次開張的時候，那一天誰是總指揮，每個員工是不是知道自已該做什么，全部可能的狀況有沒有演練一遍，自已的庫存有沒有多準備15%，客人如果一旦投訴，有沒有投訴的程序，對客戶的投訴有沒有全部記錄，而且作出反饋，你這個開張基本上就沒有太大的問題。 開張不好的地方做彌補，慢慢靠自己的服務和品質來慢慢吸引客人回不，這叫不在那等另外一次開張，座在那等客人來。賣錯對象就是沒有區(qū)隔好，每個企業(yè)都要做好區(qū)隔，鎖定自己的主要客戶強打，而不是這也想做，那也想做，結果統(tǒng)統(tǒng)都做不好，什么東西都做就什么也做不好，什么人都招就什么也招不了來。你要吃哪一行飯，要知道你主要的東西是什么，然后把錢盡量花在這個東西上面，然后用你公司來配合這個東西，然后看看你的區(qū)隔有沒有弄錯，從消費者那去研究，然后從事這一行，要顯的很內行，多用他的術語和語言，然后把未來所要發(fā)生的成本，收入，損益平衡，需求，廣告，貨款都做一個分析，你就知道這行飯吃不吃的下去了。很多公司到中規(guī)模，員工和干部都不知公司的未來， 這叫沒有未來，沒有規(guī)劃，不要認為人多了就叫中規(guī)模，有用的人多了才叫中規(guī)模，人或組織擴大，擴充和彭脹跟你的生意到底有沒有關系跟你市場份額沒有關系，跟銷售策略，組織發(fā)展有沒有關系？大規(guī)模企業(yè)： 注意多元化發(fā)展的必要性和盲區(qū)。公司一旦大了，就完全強調技術，以前強調在哪里設計，要靠研發(fā)，國內企業(yè)有個很大致命傷，就是研發(fā)力度不夠。一個人如果對錢不太了解，對財務問題不是太懂，自己本身沒學過這些東西，有幾個人可以問問看，和銀行行員多交流，他會告訴你很多關于錢的事，請快計師和精算師，請教同業(yè)工會，這都是可以不花太多代價可以詢問的對象。與一兩家主要銀行，（尤其是中小企業(yè)），往來合作，讓他們參與你的基本規(guī)劃，是說可以把錢存在幾家銀行，但主力應集中在一兩家銀行，因為平均的存，沒有哪家銀行會把你當成大客戶。公司要增資的時候，80%的股東是猶豫的，都是恨不的把錢分出來，股東一猶豫，就看公司有什么東西可以變賣，如果還不能解決增資問題，就裁減公司業(yè)務，看有什么東西可以變賣，哪些事不要做，哪些事停止，把公司縮小，寧可把公司縮小，不要整體的倒。 立馬解決緊急財務問題。做為一老板，要知道這一月我的運營怎么樣，我的資產負債和資本怎么樣，現金流量和流出的變化怎么樣。對公司的經營其實并不專業(yè)，要求他們做三件事： 每一個重要科目都有他的臨界點，這個要替我們算出來。要點：庫存要在供需之間和最高最低數量之間取得一個微妙的平衡。一個公司應有三套帳： 一套是給國家稅務單位看的標準帳（合乎會計準則） 一套是給自己客戶看有吸引力的帳（有吸引力） 一套是給自己看的真實帳（真實反應一個數字）半年沒有賣的存貨，二年賣不掉的添0，一文不值。 正確的物料采購單，可以做成一個正常的生產圖層設計。對投資比。 正確的客戶需求，可以得到一個正確的生產計劃。時間，價格，用長期合約可以獲得一個保證。存貨問題：漫無節(jié)制的內外庫存，只要東西沒賣，都是廢品。要求財務人員，配合算出各個重要科目或比率的臨界點，解讀重要財會信息，參加公司營銷會議。損益表：以前的利潤表，公司從收入算到經營利潤，就是把成本費用扣掉，再算到營業(yè)利潤，就是把管銷費用扣掉，兩算到利潤總額，就是把期貨還有補貼和營業(yè)收入支出扣掉或加上，最后把所得稅拿掉算個凈利潤，這個過程稱為損益表，這是動態(tài)報表，就是一年或一月當中所得到的結果。 看懂一般財務報表。如果不能，很多機會就會錯失，因為一旦人家有機會給你，是不可能等你籌錢的，那時你會發(fā)現，會白白丟掉這個機會。平常財務報表要做的很完整，財務規(guī)劃要做的很好，有條理，和銀行借錢時要說的出自己的流動資產和固定資產，短期負債，長期負債，自己的資本主凈值，自己未分配的盈余，以及自己的股東分紅計劃，讓銀行覺的你很有制度，公司一旦成長，多多少少都是要靠銀行的，問題是會做生意的人，是用銀行的錢去滾錢，不會做生意的人，才天天靠自己家里的錢去做生意。要點： 高度專業(yè)的工作就分攤給最能勝任這個工作的人去做。緊抓渠道網絡與反應機制，并調整行銷策略。 為公司與個人做生涯規(guī)劃，讓員工干部知道未來幾年干什么？ 防止組織與人員的過度膨脹或擴充。算出公司的損益平衡點，先告訴員工說這公司一月要花120萬，也就是如果一月沒賺到120萬這公司撐不下去，講這話不是讓員工同情你，是讓員工有責任感，讓大家注意到損益平衡點，收支剛好相抵，一個月是多少錢，他就會知道我只要沒做到這個數字，就對不起公司，老板本身是無奈，員工也應感到羞愧。要點：企圖討好每一個人，就可能一個客人都吸引不到。思考：第一次就搞雜了怎么辦？ 全新裝潢，再漂漂亮亮開一次?！　　窘ㄗh】記錄顧客建議性的批評。　　那天所有可能發(fā)生的狀況，比如說客人突然間進不來怎么辦？開張的時候客人不夠吃怎么辦？或者是客人突然有其他要求怎么辦？突然間有其他更重要的客人進來貴賓室不夠怎么辦？贈品送完了怎么辦？有人還有贈品劵怎么辦？統(tǒng)統(tǒng)都要模擬。比如說麥當勞第一次到我們北京來開張的時候，想都沒想到有這么多中國人要去吃麥當勞，結果外面有6千人排隊，嚇了麥當勞一大跳，但是麥當勞的應付很到位，他居然就一直開下去，想辦法從別的地方調動資源，所以麥當勞在北京開中國第一張餐廳的時候，沒有開得很糟糕，所以留下個不錯的印象，創(chuàng)下了一個麥當勞非常輝煌的記錄，沒想到創(chuàng)下了一個更輝煌的記錄，麥當勞在莫斯科開張的時候，你猜猜看那一天有多少人排隊，2萬人，結果賣到晚上十點鐘，實在是沒有東西了，麥當勞就要宣布關門，外面那些人俄國人說，你關門我就把你的玻璃打破，我們排隊排了一天都沒有吃到漢堡，沒有吃到薯條，麥當勞就緊急地到鄉(xiāng)村去調動牛肉，到處找牛肉找馬鈴薯，而且跟他們說保證今天不關門，開到明天天亮，非要讓每個人吃到麥當勞不可，這件事情麥當勞處理得非常明快，所以那天晚上通宵一直開到天亮，把附近能夠找的牛肉、馬鈴薯全部調來，終于滿足了那2萬人，麥當勞在俄羅斯就成功了。　　 大家再看另外一張圖片，這個是百草傳奇上海新天地店。地選完了就是開張。這樣可以使我們的分公司開得比較成功。　　【建議】生產地點遷移時，要避免重復投資或閑置設備?！　∧阍谶x地點以前，你先要做一個普查，所謂普查，就是看看你的左右，在那個地方，像你這樣子的企業(yè)有幾家，在那個地方想你這樣的企業(yè)能夠分得多少資源，那個地方最大的流量是多少，那個地方的疏散程度最多到哪里，你就可以看得出來這個地方，你要不要去設一個分公司，值不值得在那里設一個代辦處，還是開個工廠，還是只是做一個原料的集散地，你自己應該先想清楚，不要以開下去就發(fā)現，原來火車不是那么的多，原來飛機場很小，原來貨機不飛在這里，原來這個地方沒有海關，原來這個地方沒有保稅倉庫，那麻煩了?？墒悄阏J為那個叫做過度競爭，還是集中效應呢？如果我們選擇一個地方，會使得我們外部效應很好，大大的降低了我們的成本，萬一是過度競爭反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自已市場份額會被迫減少。這個地方的交通已經完備了，你到那里去會節(jié)省很多成本，這個觀念叫做外部經濟。像是因為有人潮呢，還是因為有大學，是因為有原料呢還是因為有市場？為什么有些紡織公司辦在河南，因為那兒有原料，有棉花。歐洲有個很大的公司叫聯(lián)合利華，在上海也有它的分公司。一個分公司的經理如果自已沒有投資，花人家的錢，誰都會講，冠冕堂皇的話誰都說得出來，你一旦叫他自已掏腰包，情況就不是這樣子了。這個地方我舉個例子，著名的臺灣企業(yè)家余世雄在上海的時候，有個經理跟他說，“余總，我們應該到廣州開個分公司。什么叫退路？分公司要關門的時候，那些員工到哪里去？分公司要結束的時候，那些財產要怎么處理，分公司要轉賣的時候，有誰會買？花多少錢買？最糟糕是什么狀況？甚至于可不可能被告。我打算賠多少，賠一千萬？還是兩千萬？還是五千萬我就收手。我在那兒有什么優(yōu)勢，如果今天我跑到武漢去開一個酒店，我會比武漢當地的酒店好嗎？這就是所謂的立基點。也最好問問你自已，這個分公司多快可以自已做主。便利店在我國發(fā)展很迅速，有的便利店馬馬虎虎就開了，充充數字就行了，草草率率就開了，其實給我們的感覺品牌并不好?！　〗涷炁c知識的區(qū)別。對一個人還沒有完全信任的時候，不要貿然把股權給他。中國人說內舉不避親，并不能因為他是我們的親人，我們就不能用他。第四名，韓國的LG。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責，關起門來畢竟有血緣關系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會消極抵抗，重的就會窩里反，再嚴重的就會帶人叛變。四、家族企業(yè)的問題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結在哪里？家族有好有壞，為這個事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個Q，IQ是智慧商數，EQ是情緒商數，RQ是關系商數。非貨幣性的包括口頭的獎勵，或者是公司的會議或座談會，或者家庭聚餐，或者授權，或者把他的工作范圍擴大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。蒙古人西征的時候有四個鷹犬，其中一個叫速不臺，速不臺可以跨兩個山頭指揮大軍，當初蒙古人打維也納，打匈牙利的時候，速不臺可以跨兩個山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)。要有快速的傳達系統(tǒng)。多頭馬車，就是四處瞎忙。問題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當你的船越來越大的時候，你需要的水手就越來越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時候，可能那個船長偶爾會去擦擦甲板，偶爾會下去看看那個纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個大的貨輪，你認為這個船長是做這些事情嗎？你就再沒有辦法什么事情都親自做了。那么這時候該怎么辦呢？我先講一個比方來說明這個道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個框架，所以讓一個非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個背心，當背心習慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習慣了再改穿長袖，長袖也習慣了就叫他加一個外套，外套習慣了就給他加一個領帶。這叫做三個動作。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有