【正文】 本身要有價值那么公司才會重神你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司有什么貢獻?！　】匆粋€案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達到二萬二千，研發(fā)支出在2003年達到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國注冊有4000個，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國去，引起美國的思科對他的注意。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。中國的任正非是華為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強調(diào)任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強調(diào)人本身要是有價值，公司才會重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻。所以，任先生用人很快，開除人也很快。有價值的人在華為留下來很好，沒價值的人他丟掉也不會流淚，任先生他最強大的一點就是他們公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。所以從這點看得出來，華為能夠這么快起來，2004年任先生當(dāng)選中國企業(yè)家第一名。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻，重要的是價值，不是什么“人本”和“開明”。任先生強調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。很容易被人家拿來當(dāng)成一種利用的借口。最后這個公司就變成在人群里面受到包圍，那個應(yīng)該講的人性不見了，那個人情卻天天跑出來，變成到底在講關(guān)系，我從來沒有看過強大的企業(yè)，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解釋為人情，不要常常認為口上講了一個人本，常常強調(diào)公司很開明，這個公司就一定會很進步，其實事實上面并不是這樣?！　∪⒕骼习骞芎脝T工的六大法寶　　我給各位幾條建議： 　　第一，無論何時你離開公司，都要清楚地告知離開多久，目的地在哪里，如何聯(lián)絡(luò)。一個員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時知道你去哪里了。這里的“老板”不一定是董事長或總經(jīng)理，至少是指他們的店長。　　第二，你不在的時候，要指定一個能夠代表你收集信息的人。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。當(dāng)不在公司總經(jīng)理要問一件事情的時候，電話打過去找誰可以知道所有的信息?！　〉谌?，公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一天當(dāng)中至少有一半的時候要在那個位置上。老板沒有授權(quán)或者沒有盯緊?！　〉谒?，定期且出其不意地檢查你公司的營運狀況。如果一個老板每天都固定的時候出去或每天都一定在固定的時候到公司。如果讓員工發(fā)現(xiàn)了你很快就會變成，你大概要什么時候出去的時候員工就會很緊張。你一走員工就知道，你兩小時之內(nèi)不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。應(yīng)該突然檢查他的存庫，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。這時會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗。　　第五，在財務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用）　　公司3種人和錢和賬有關(guān)系：　　A 財務(wù)人員（財管）：負責(zé)資金的調(diào)度和資金的運用　　B 會計：負責(zé)賬務(wù)和稅務(wù)的整理　　C 出納：負責(zé)現(xiàn)金的收支　　★★三個人如果是同一個人叫做自己找錢、自己用錢、自己搞錢、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險的事?！　?nèi)部控制方法：　　A 就是賬和錢分開！找錢的和用錢的分開！管錢的和發(fā)錢的分開！　　B 公司是誰開支票，誰有權(quán)拿印章，誰可以到銀行去調(diào)頭寸，這個我們有沒有一種牽制的作用?！　 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個票給公司?！　∵@個事誰去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時第一天沒交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查?！　〉诹?，開除員工絕不能手軟　　因為員工一旦發(fā)現(xiàn)不對勁就要開除，連股東剛才講不對勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時弄掉他的準(zhǔn)備。很多中小企業(yè)用人都是謹慎在前面，疏忽在后面。底下隨時都有人講應(yīng)該再進人，老板應(yīng)該隨時都考慮誰應(yīng)該拿掉?！　」緫?yīng)該想把誰弄掉是無關(guān)緊要，把誰弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有不行的人，一個公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好。接到一個新公司的第一個任務(wù)就是把人拿掉，因為根據(jù)心理學(xué)上我們得到一個概念。一般人在一個公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進來的那個人。所以這些人進來的時候他們不太聽新來的主管的話，他們還是聽原來主管的話?！　　铩锂?dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。有三個事情必須要先做，首先講清楚什么是規(guī)矩，這叫正確的定義，★★孫子兵法上面說“不教而戰(zhàn)謂之殺”，一個人沒有教他如何打仗就叫他上前線，就等于要把他殺死。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個規(guī)則。第三，必要的時候我們給他一點警告。這叫做三個動作。沒有懲罰行為的措施是沒有意義的，任何要求不帶著懲罰是沒有意義的。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。其實外企也沒有什么不得了，那些外企會做的事，我們也能做。但一聽到管人你很快就會發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國企最大的不同就是他們對于規(guī)矩定得很細很嚴謹，一開除起人來動作特別快。我們是規(guī)矩沒有講清楚，開除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。　　　四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？　　我們來假設(shè)一下，今天你是老板，買來另外一個不怎么樣的公司，也許為了拿那個渠道，也許為了減少一個競爭者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點，你把那個公司買過來，你很快就會發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來解釋吧。就是沒有規(guī)矩，上上下下沒有樣子。那么這時候該怎么辦呢？我先講一個比方來說明這個道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個框架，所以讓一個非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長袖，長袖也習(xí)慣了就叫他加一個外套，外套習(xí)慣了就給他加一個領(lǐng)帶。所以公司先來一個粗的框架，再來就是一些細的規(guī)范，再來是一種嚴謹?shù)男袨椋詈笫窃O(shè)下一些處罰的規(guī)定，然后告訴他你有三個月的實驗期，這三個月我會告訴你，這個行為記小過，這個行為扣50塊，這個行為在公司幾乎可以開除，三個月以后就可以正式的操作?！　∷詫σ粋€公司快要失去控制的時候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來。這個道理就像是在篩選人一樣。當(dāng)你重新振作這個倫理，要求這個規(guī)矩的時候，你會經(jīng)過這個篩選你會發(fā)現(xiàn)，有的人會慢慢的篩選出去。所以一個公司倫理蕩然無存的時候，不做這個篩選動作，人沒辦法拿掉，這個公司很難管理?！　∥业牡谝粏卧v的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已。很多老板事必躬親或多頭馬車，這個組織架構(gòu)一旦龐雜的時候，指揮系統(tǒng)就會有了一片混亂的現(xiàn)象。問題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當(dāng)你的船越來越大的時候，你需要的水手就越來越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時候，可能那個船長偶爾會去擦擦甲板，偶爾會下去看看那個纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個大的貨輪，你認為這個船長是做這些事情嗎？你就再沒有辦法什么事情都親自做了。一個公司就好像多頭馬車一樣，那個頭馬車的意思是什么呢？這里看一個娃哈哈的案例?！　∫弧⑼薰L大的難題　　娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長宗慶后，聽說他一天要工作16小時，一年當(dāng)中有大部分時間在研究市場，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。娃哈哈集團是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。他現(xiàn)在有四個強大的對手，一個是可口可樂，一個是百事可樂，一個是康師傅，一個是統(tǒng)一。今天娃哈哈這么龐大的時候，42歲才創(chuàng)業(yè)的浙江商人宗慶后，他說的既能當(dāng)老板，又能睡地板的兩板精神，你認為宗先生現(xiàn)在還需要天天睡地板嗎？娃哈哈集團如何去度過多元化和國際化這兩個關(guān)口?！　《?、“超人癥候群” 　　很多老板都有超人癥候群。超人癥候群，就是一切自已來，一人作秀。多頭馬車，就是四處瞎忙。好像馬戲團的團長，要走鋼絲，演小丑，還斗老虎，這樣子的馬戲團還有人愿意看嗎？而且多頭馬車，四處瞎忙。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的時候無可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車，公司很快就會出現(xiàn)瓶頸?！　∪?、精明老板如何實現(xiàn)輕松管理　　當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？　　第一，應(yīng)該有個左右手或接班人。第二，什么樣的人是他的左右手或接班人呢。第三，要解決好上情不能下達，下達不能上達的問題。把公司的組織圖表拿出來畫一下，一件事情從一線到老板，或者從老板到一線，需要多長時間的傳遞。要有快速的傳達系統(tǒng)。美國有個很有名的公司戴爾，他說客戶的要求三天之內(nèi)必須作出回應(yīng)。韓國有個很不錯的公司叫三星，他說市場的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達主管。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。所以要檢查你公司信息傳達的速度是不是迅速，傳達的通路是不是順暢。第四，一個公司大了以后，部門一定會非常的多，這時候我們要記住一個模塊的概念。如果政出多門，就要劃分幾個大的模塊，派定私人的指揮官。這個地方我們從蒙古人西征得到一個啟示。蒙古人西征的時候有四個鷹犬，其中一個叫速不臺，速不臺可以跨兩個山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時候，速不臺可以跨兩個山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)。成吉思汗底下有四個鷹犬，就說明有四個模塊，這就給我們一個啟示。一個董事長一個總經(jīng)理底下，如果有十二個部門，站在管理跨度的角度來講很難操作。建議把十二個部門分成三個模塊，每個模塊四個相關(guān)的部門?？偨?jīng)理就抓三個領(lǐng)頭的，三個領(lǐng)頭的再各抓四個部門，這要比總經(jīng)理直接抓十二個部門要好得多。這種觀念叫模塊觀念。第五，要設(shè)置有效的激勵機制，不管是貨幣性的或者非貨幣性的，這樣可以使員工們自動自發(fā)的替你分憂。哪些是貨幣性的呢？講白了就是跟錢有關(guān)，像薪水、獎金、紅利、股份、津貼、補助。非貨幣性的包括口頭的獎勵，或者是公司的會議或座談會，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。貨幣或者非貨幣性的一些操作，可以激發(fā)員工的自主性，這個可以使多頭馬車一人秀的老板分擔(dān)一些憂勞。最后一點，一個老板把自已弄得很忙就是犯下一個毛病，什么都想做。跨入一個新領(lǐng)域的時候，要確定你要不要跨入一個新領(lǐng)域，有三個問題要問問自已，第一要去想到的你原來的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個市場。你原有的那個企業(yè)，原有的那個產(chǎn)品，原有的那個生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒有問題了，你再去跨另外一個行業(yè)。第二，你要去跨另外一個行業(yè)，總要有資源分出去，不管是人力、物力、財力，會不會影響你原來那個企業(yè)，如果原來的企業(yè)要撥人、撥錢、撥物力出去，這個原有的企業(yè)會不會沒有受到影響，如果會，有那個必要重新再去搞另外一個事業(yè)嗎？第三，跨另外一個事業(yè)，誰去？而且有沒有這個技術(shù)和條件？能不能在那個企業(yè)，那個事業(yè)里吃這口飯。新企業(yè)的技術(shù)條件新經(jīng)理是不是能夠掌握。這三個事件里面有任何一個事情沒有答案，我認為都不要貿(mào)然去開辟一個新的事業(yè)。四、家族企業(yè)的問題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞，為這個事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。全世界有人的地方就有關(guān)系，我們來看看家族企業(yè)在人際關(guān)系上給我們帶來的迷霧。★★我們先講它的優(yōu)點再講它的毛病，因為大家是一個家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點權(quán)利。這個跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣老子的機會還是少得多了。所以家族第一個優(yōu)點就是彼此之間的信任感很強。第二個，公司情況不好的時候，家族可以忍受，公司少發(fā)點薪水。甚至不發(fā)獎金和紅利，公司情況不好的時候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因為這樣子就會離開。第三個，家族可心不太需要注意到表面上的那種關(guān)系。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門來畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會消極抵抗，重的就會窩里反，再嚴重的就會帶人叛變。這些事情在家族里面不太容易發(fā)生?？墒侨秉c就是因為仗著自已是家族，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。這一本書優(yōu)點和缺點都提到了。　　世界上有很多很強大的企業(yè)都是家族做起來的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國安達高公司的總裁講的，他認為是家族讓他的企業(yè)更成功。全球家族企業(yè)的前五名，第一名，美國的沃而瑪。第二名，美國的福特。第三名，韓國的三星。第四名，韓國的LG。第五名，法國的家樂福。再來看看我們國內(nèi)，在中國的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個世紀，對家族企業(yè)總是不屑。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國文化中成長起來的家族企業(yè)更加令人佩服。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。美國的管理大師彼得。 ★★德魯克講了這么一句話，“家族企業(yè)想要生存和有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員擔(dān)任高級主管?！蔽艺J為家族企業(yè)的問題不外乎這樣幾個：　　內(nèi)舉與外聘的沖突。中國人說內(nèi)舉不避親，并不能因為他是我們的親人，我們就不能用他。但是如果我們的親人沒有外面的人優(yōu)秀，這時候這個位子給誰呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突。　　私產(chǎn)與公款的矛盾。董事長的太太可以隨便在公司拿現(xiàn)金嗎？公司的車子常常被老板用來接送小孩子嗎？自已在家里辦了一個壽宴