【正文】 本身要有價(jià)值那么公司才會(huì)重神你，不是公司先愛(ài)你，你再來(lái)看看你要給公司有什么貢獻(xiàn)?！　】匆粋€(gè)案例，深圳華為的董事長(zhǎng)任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達(dá)到二萬(wàn)二千，研發(fā)支出在2003年達(dá)到34億人民幣，專(zhuān)利的數(shù)量已經(jīng)在中國(guó)注冊(cè)有4000個(gè)，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣(mài)到美國(guó)去，引起美國(guó)的思科對(duì)他的注意。思科的錢(qián)伯斯，是美國(guó)思科的領(lǐng)導(dǎo)人。中國(guó)的任正非是華為技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來(lái)不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來(lái)就沒(méi)有說(shuō)我是一個(gè)好人，在華為從來(lái)就沒(méi)說(shuō)過(guò)以人為本，但是并不是說(shuō)不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價(jià)值，公司才會(huì)重視你，不是公司先愛(ài)你，你再來(lái)看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。所以，任先生用人很快，開(kāi)除人也很快。有價(jià)值的人在華為留下來(lái)很好，沒(méi)價(jià)值的人他丟掉也不會(huì)流淚，任先生他最強(qiáng)大的一點(diǎn)就是他們公司以狼為文化，從來(lái)就不在乎一個(gè)人喜不喜歡他，他在乎的是這個(gè)人有沒(méi)有用。所以從這點(diǎn)看得出來(lái)，華為能夠這么快起來(lái)，2004年任先生當(dāng)選中國(guó)企業(yè)家第一名。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值，不是什么“人本”和“開(kāi)明”。任先生強(qiáng)調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變成了莫衷一是。很容易被人家拿來(lái)當(dāng)成一種利用的借口。最后這個(gè)公司就變成在人群里面受到包圍，那個(gè)應(yīng)該講的人性不見(jiàn)了，那個(gè)人情卻天天跑出來(lái)，變成到底在講關(guān)系，我從來(lái)沒(méi)有看過(guò)強(qiáng)大的企業(yè)，是天天用人情在公司里工作的。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個(gè)人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開(kāi)明，這個(gè)公司就一定會(huì)很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣?！　∪?、精明老板管好員工的六大法寶　　我給各位幾條建議： 　　第一，無(wú)論何時(shí)你離開(kāi)公司，都要清楚地告知離開(kāi)多久，目的地在哪里，如何聯(lián)絡(luò)。一個(gè)員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒(méi)看到。中小企業(yè)不能這樣，員工最好隨時(shí)知道你去哪里了。這里的“老板”不一定是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，至少是指他們的店長(zhǎng)?！　〉诙悴辉诘臅r(shí)候，要指定一個(gè)能夠代表你收集信息的人。老板不在誰(shuí)代理老板，這叫做職務(wù)代理人。當(dāng)不在公司總經(jīng)理要問(wèn)一件事情的時(shí)候，電話打過(guò)去找誰(shuí)可以知道所有的信息?！　〉谌驹诓淮蟮臅r(shí)候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。一天當(dāng)中至少有一半的時(shí)候要在那個(gè)位置上。老板沒(méi)有授權(quán)或者沒(méi)有盯緊?！　〉谒模ㄆ谇页銎洳灰獾貦z查你公司的營(yíng)運(yùn)狀況。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。如果讓員工發(fā)現(xiàn)了你很快就會(huì)變成，你大概要什么時(shí)候出去的時(shí)候員工就會(huì)很緊張。你一走員工就知道，你兩小時(shí)之內(nèi)不會(huì)回來(lái)，這個(gè)公司會(huì)形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長(zhǎng)久就會(huì)使員工對(duì)工作懈怠。應(yīng)該突然檢查他的存庫(kù)，突然去檢查他的應(yīng)收賬款，突然去檢查他的銷(xiāo)售渠道，突然檢查他的經(jīng)銷(xiāo)商供應(yīng)商，偶爾去檢查一下公司的處理狀況。這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題被隱藏，不斷的抽查會(huì)得到很多的經(jīng)驗(yàn)?！　〉谖?，在財(cái)務(wù)制度里，注入“內(nèi)部控制系統(tǒng)”（制衡作用）　　公司3種人和錢(qián)和賬有關(guān)系：　　A 財(cái)務(wù)人員（財(cái)管）：負(fù)責(zé)資金的調(diào)度和資金的運(yùn)用　　B 會(huì)計(jì)：負(fù)責(zé)賬務(wù)和稅務(wù)的整理　　C 出納：負(fù)責(zé)現(xiàn)金的收支　　★★三個(gè)人如果是同一個(gè)人叫做自己找錢(qián)、自己用錢(qián)、自己搞錢(qián)、自己搞賬還自己裝口袋。這是一件非常危險(xiǎn)的事。　　內(nèi)部控制方法：　　A 就是賬和錢(qián)分開(kāi)！找錢(qián)的和用錢(qián)的分開(kāi)！管錢(qián)的和發(fā)錢(qián)的分開(kāi)！　　B 公司是誰(shuí)開(kāi)支票，誰(shuí)有權(quán)拿印章，誰(shuí)可以到銀行去調(diào)頭寸，這個(gè)我們有沒(méi)有一種牽制的作用?！　 公司有人把貨賣(mài)給客戶(hù)，客戶(hù)把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰(shuí)去收錢(qián)，誰(shuí)拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司?！　∵@個(gè)事誰(shuí)去發(fā)現(xiàn)？業(yè)務(wù)員收款時(shí)第一天沒(méi)交公司，第二天再給公司，公司是否允許。全都被稱(chēng)為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查?！　〉诹_(kāi)除員工絕不能手軟　　因?yàn)閱T工一旦發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁就要開(kāi)除，連股東剛才講不對(duì)勁都要“王佐斷臂”更何況是員工呢。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。很多中小企業(yè)用人都是謹(jǐn)慎在前面，疏忽在后面。底下隨時(shí)都有人講應(yīng)該再進(jìn)人，老板應(yīng)該隨時(shí)都考慮誰(shuí)應(yīng)該拿掉?！　」緫?yīng)該想把誰(shuí)弄掉是無(wú)關(guān)緊要，把誰(shuí)弄掉是不能再拖的事，作為企業(yè)領(lǐng)袖你必須要能夠解雇任何人。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個(gè)不行的公司要賣(mài)，可心打包票的說(shuō)，通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無(wú)能，這公司不可能不好。接到一個(gè)新公司的第一個(gè)任務(wù)就是把人拿掉，因?yàn)楦鶕?jù)心理學(xué)上我們得到一個(gè)概念。一般人在一個(gè)公司里面他最喜歡聽(tīng)的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來(lái)的那個(gè)人。所以這些人進(jìn)來(lái)的時(shí)候他們不太聽(tīng)新來(lái)的主管的話，他們還是聽(tīng)原來(lái)主管的話?！　　铩锂?dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。有三個(gè)事情必須要先做，首先講清楚什么是規(guī)矩，這叫正確的定義，★★孫子兵法上面說(shuō)“不教而戰(zhàn)謂之殺”，一個(gè)人沒(méi)有教他如何打仗就叫他上前線，就等于要把他殺死。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個(gè)規(guī)則。第三，必要的時(shí)候我們給他一點(diǎn)警告。這叫做三個(gè)動(dòng)作。沒(méi)有懲罰行為的措施是沒(méi)有意義的，任何要求不帶著懲罰是沒(méi)有意義的。我問(wèn)過(guò)很多人，外企和我們國(guó)企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡(jiǎn)單，說(shuō)外企處理人特別快，我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。其實(shí)外企也沒(méi)有什么不得了，那些外企會(huì)做的事，我們也能做。但一聽(tīng)到管人你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國(guó)企最大的不同就是他們對(duì)于規(guī)矩定得很細(xì)很?chē)?yán)謹(jǐn)，一開(kāi)除起人來(lái)動(dòng)作特別快。我們是規(guī)矩沒(méi)有講清楚，開(kāi)除人又特別慢，這是我們跟人家最大的區(qū)別。　　　四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無(wú)存，快要失去控制，該怎么辦？　　我們來(lái)假設(shè)一下，今天你是老板，買(mǎi)來(lái)另外一個(gè)不怎么樣的公司，也許為了拿那個(gè)渠道，也許為了減少一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點(diǎn)，你把那個(gè)公司買(mǎi)過(guò)來(lái)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來(lái)解釋吧。就是沒(méi)有規(guī)矩，上上下下沒(méi)有樣子。那么這時(shí)候該怎么辦呢？我先講一個(gè)比方來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒(méi)有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個(gè)框架，所以讓一個(gè)非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個(gè)背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長(zhǎng)袖，長(zhǎng)袖也習(xí)慣了就叫他加一個(gè)外套，外套習(xí)慣了就給他加一個(gè)領(lǐng)帶。所以公司先來(lái)一個(gè)粗的框架，再來(lái)就是一些細(xì)的規(guī)范，再來(lái)是一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨?，最后是設(shè)下一些處罰的規(guī)定，然后告訴他你有三個(gè)月的實(shí)驗(yàn)期，這三個(gè)月我會(huì)告訴你，這個(gè)行為記小過(guò)，這個(gè)行為扣50塊，這個(gè)行為在公司幾乎可以開(kāi)除，三個(gè)月以后就可以正式的操作?！　∷詫?duì)一個(gè)公司快要失去控制的時(shí)候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來(lái)。這個(gè)道理就像是在篩選人一樣。當(dāng)你重新振作這個(gè)倫理，要求這個(gè)規(guī)矩的時(shí)候，你會(huì)經(jīng)過(guò)這個(gè)篩選你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人會(huì)慢慢的篩選出去。所以一個(gè)公司倫理蕩然無(wú)存的時(shí)候，不做這個(gè)篩選動(dòng)作，人沒(méi)辦法拿掉，這個(gè)公司很難管理?！　∥业牡谝粏卧v的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已。很多老板事必躬親或多頭馬車(chē)，這個(gè)組織架構(gòu)一旦龐雜的時(shí)候，指揮系統(tǒng)就會(huì)有了一片混亂的現(xiàn)象。問(wèn)題三：事必躬親或多頭馬車(chē)——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當(dāng)你的船越來(lái)越大的時(shí)候，你需要的水手就越來(lái)越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時(shí)候，可能那個(gè)船長(zhǎng)偶爾會(huì)去擦擦甲板，偶爾會(huì)下去看看那個(gè)纜繩有沒(méi)有綁好，但是一旦到了一個(gè)大的貨輪，你認(rèn)為這個(gè)船長(zhǎng)是做這些事情嗎？你就再?zèng)]有辦法什么事情都親自做了。一個(gè)公司就好像多頭馬車(chē)一樣，那個(gè)頭馬車(chē)的意思是什么呢？這里看一個(gè)娃哈哈的案例?！　∫?、娃哈哈長(zhǎng)大的難題　　娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長(zhǎng)宗慶后，聽(tīng)說(shuō)他一天要工作16小時(shí)，一年當(dāng)中有大部分時(shí)間在研究市場(chǎng)，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。娃哈哈集團(tuán)是全球第五大的飲料生產(chǎn)廠商，它在飲料行業(yè)里面擁有一條完整的產(chǎn)品線，包括飲用水，碳酸飲料，兒童乳品，果汁飲料，茶飲料，以及功能飲料六大料，幾十種產(chǎn)品。他現(xiàn)在有四個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，一個(gè)是可口可樂(lè)，一個(gè)是百事可樂(lè)，一個(gè)是康師傅，一個(gè)是統(tǒng)一。今天娃哈哈這么龐大的時(shí)候，42歲才創(chuàng)業(yè)的浙江商人宗慶后，他說(shuō)的既能當(dāng)老板，又能睡地板的兩板精神，你認(rèn)為宗先生現(xiàn)在還需要天天睡地板嗎？娃哈哈集團(tuán)如何去度過(guò)多元化和國(guó)際化這兩個(gè)關(guān)口?！　《?、“超人癥候群” 　　很多老板都有超人癥候群。超人癥候群，就是一切自已來(lái)，一人作秀。多頭馬車(chē)，就是四處瞎忙。好像馬戲團(tuán)的團(tuán)長(zhǎng)，要走鋼絲，演小丑，還斗老虎，這樣子的馬戲團(tuán)還有人愿意看嗎？而且多頭馬車(chē)，四處瞎忙。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。公司不大的時(shí)候無(wú)可厚非，公司如何大了以后，還是這樣子搞一人秀，搞多頭馬車(chē)，公司很快就會(huì)出現(xiàn)瓶頸?！　∪?、精明老板如何實(shí)現(xiàn)輕松管理　　當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？　　第一，應(yīng)該有個(gè)左右手或接班人。第二，什么樣的人是他的左右手或接班人呢。第三，要解決好上情不能下達(dá)，下達(dá)不能上達(dá)的問(wèn)題。把公司的組織圖表拿出來(lái)畫(huà)一下，一件事情從一線到老板，或者從老板到一線，需要多長(zhǎng)時(shí)間的傳遞。要有快速的傳達(dá)系統(tǒng)。美國(guó)有個(gè)很有名的公司戴爾，他說(shuō)客戶(hù)的要求三天之內(nèi)必須作出回應(yīng)。韓國(guó)有個(gè)很不錯(cuò)的公司叫三星，他說(shuō)市場(chǎng)的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達(dá)主管。這些大公司非常注意到信息傳遞的速度。所以要檢查你公司信息傳達(dá)的速度是不是迅速，傳達(dá)的通路是不是順暢。第四，一個(gè)公司大了以后，部門(mén)一定會(huì)非常的多，這時(shí)候我們要記住一個(gè)模塊的概念。如果政出多門(mén)，就要?jiǎng)澐謳讉€(gè)大的模塊，派定私人的指揮官。這個(gè)地方我們從蒙古人西征得到一個(gè)啟示。蒙古人西征的時(shí)候有四個(gè)鷹犬，其中一個(gè)叫速不臺(tái)，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時(shí)候，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)。成吉思汗底下有四個(gè)鷹犬，就說(shuō)明有四個(gè)模塊，這就給我們一個(gè)啟示。一個(gè)董事長(zhǎng)一個(gè)總經(jīng)理底下，如果有十二個(gè)部門(mén)，站在管理跨度的角度來(lái)講很難操作。建議把十二個(gè)部門(mén)分成三個(gè)模塊，每個(gè)模塊四個(gè)相關(guān)的部門(mén)。總經(jīng)理就抓三個(gè)領(lǐng)頭的，三個(gè)領(lǐng)頭的再各抓四個(gè)部門(mén)，這要比總經(jīng)理直接抓十二個(gè)部門(mén)要好得多。這種觀念叫模塊觀念。第五，要設(shè)置有效的激勵(lì)機(jī)制，不管是貨幣性的或者非貨幣性的，這樣可以使員工們自動(dòng)自發(fā)的替你分憂(yōu)。哪些是貨幣性的呢？講白了就是跟錢(qián)有關(guān)，像薪水、獎(jiǎng)金、紅利、股份、津貼、補(bǔ)助。非貨幣性的包括口頭的獎(jiǎng)勵(lì)，或者是公司的會(huì)議或座談會(huì)，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴(kuò)大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。貨幣或者非貨幣性的一些操作，可以激發(fā)員工的自主性，這個(gè)可以使多頭馬車(chē)一人秀的老板分擔(dān)一些憂(yōu)勞。最后一點(diǎn)，一個(gè)老板把自已弄得很忙就是犯下一個(gè)毛病，什么都想做?？缛胍粋€(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，要確定你要不要跨入一個(gè)新領(lǐng)域，有三個(gè)問(wèn)題要問(wèn)問(wèn)自已，第一要去想到的你原來(lái)的基礎(chǔ)是不是很穩(wěn)固了，你在你那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面是不是前三名，你在那個(gè)產(chǎn)業(yè)里面你是不是已經(jīng)控制住那個(gè)市場(chǎng)。你原有的那個(gè)企業(yè)，原有的那個(gè)產(chǎn)品，原有的那個(gè)生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題了，你再去跨另外一個(gè)行業(yè)。第二，你要去跨另外一個(gè)行業(yè)，總要有資源分出去，不管是人力、物力、財(cái)力，會(huì)不會(huì)影響你原來(lái)那個(gè)企業(yè)，如果原來(lái)的企業(yè)要撥人、撥錢(qián)、撥物力出去，這個(gè)原有的企業(yè)會(huì)不會(huì)沒(méi)有受到影響，如果會(huì)，有那個(gè)必要重新再去搞另外一個(gè)事業(yè)嗎？第三，跨另外一個(gè)事業(yè)，誰(shuí)去？而且有沒(méi)有這個(gè)技術(shù)和條件？能不能在那個(gè)企業(yè)，那個(gè)事業(yè)里吃這口飯。新企業(yè)的技術(shù)條件新經(jīng)理是不是能夠掌握。這三個(gè)事件里面有任何一個(gè)事情沒(méi)有答案，我認(rèn)為都不要貿(mào)然去開(kāi)辟一個(gè)新的事業(yè)。四、家族企業(yè)的問(wèn)題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞，為這個(gè)事情出版了一本書(shū)叫RQ，最近很流行這個(gè)Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。全世界有人的地方就有關(guān)系，我們來(lái)看看家族企業(yè)在人際關(guān)系上給我們帶來(lái)的迷霧?！铩镂覀兿戎v它的優(yōu)點(diǎn)再講它的毛病，因?yàn)榇蠹沂且粋€(gè)家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點(diǎn)權(quán)利。這個(gè)跟外人講還是自已人比較容易獲得信任，兒子出賣(mài)老子的機(jī)會(huì)還是少得多了。所以家族第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是彼此之間的信任感很強(qiáng)。第二個(gè)，公司情況不好的時(shí)候，家族可以忍受，公司少發(fā)點(diǎn)薪水。甚至不發(fā)獎(jiǎng)金和紅利，公司情況不好的時(shí)候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因?yàn)檫@樣子就會(huì)離開(kāi)。第三個(gè)，家族可心不太需要注意到表面上的那種關(guān)系。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門(mén)來(lái)畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會(huì)消極抵抗，重的就會(huì)窩里反，再?lài)?yán)重的就會(huì)帶人叛變。這些事情在家族里面不太容易發(fā)生?？墒侨秉c(diǎn)就是因?yàn)檎讨砸咽羌易?，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。這一本書(shū)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都提到了。　　世界上有很多很強(qiáng)大的企業(yè)都是家族做起來(lái)的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國(guó)安達(dá)高公司的總裁講的，他認(rèn)為是家族讓他的企業(yè)更成功。全球家族企業(yè)的前五名，第一名，美國(guó)的沃而瑪。第二名，美國(guó)的福特。第三名，韓國(guó)的三星。第四名，韓國(guó)的LG。第五名，法國(guó)的家樂(lè)福。再來(lái)看看我們國(guó)內(nèi)，在中國(guó)的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個(gè)世紀(jì)，對(duì)家族企業(yè)總是不屑。與東南亞華人家族企業(yè)相比，在看不起家族企業(yè)的中國(guó)文化中成長(zhǎng)起來(lái)的家族企業(yè)更加令人佩服。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。美國(guó)的管理大師彼得。 ★★德魯克講了這么一句話，“家族企業(yè)想要生存和有效的運(yùn)作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員擔(dān)任高級(jí)主管。”我認(rèn)為家族企業(yè)的問(wèn)題不外乎這樣幾個(gè)：　　內(nèi)舉與外聘的沖突。中國(guó)人說(shuō)內(nèi)舉不避親，并不能因?yàn)樗俏覀兊挠H人，我們就不能用他。但是如果我們的親人沒(méi)有外面的人優(yōu)秀，這時(shí)候這個(gè)位子給誰(shuí)呢？這就是內(nèi)舉與外聘的沖突?！　∷疆a(chǎn)與公款的矛盾。董事長(zhǎng)的太太可以隨便在公司拿現(xiàn)金嗎？公司的車(chē)子常常被老板用來(lái)接送小孩子嗎？自已在家里辦了一個(gè)壽宴