【正文】 開就要養(yǎng)人，就要花錢?！　　铩锏谒模牒猛寺?，也就是最壞的打算。他總要從上海撥一部分去，我們先把這個人力、物力、財力估算一下，萬一開得不好的，如果那個錦江集團(tuán)在湖北武漢不賺錢呢？ 　　★★第三，設(shè)定最大虧損度，包括時間。他們首先考慮是上海人去管還是比武漢人管得好，還是有一些飯菜湖北人做不出來，還是這個酒店去湖北去能夠在那兒分一杯羹，搶到很多客戶。要調(diào)查這個地方有沒有資源，市場夠不夠大，值不值得我們?nèi)ラ_一個分公司。這個資源就是人力、物力、財力，能夠用那個地方的人管那人地方的產(chǎn)品，在那個地方加工生產(chǎn)賣在那個地方，這樣子叫做擁有當(dāng)?shù)刭Y源。第二，分公司不要完全依賴母公司。結(jié)果另外那幾個不好的就影響了幾個好的。問題四：急著成立分公司——盲目擴張 　　一、分公司并不是越多越好　　很多人有個心態(tài)，分公司多了，公司也就大了，市場份額也就開始增加了，其實增開分公司不一定增加利潤，增開分公司不一定提升效率，增開分公司不一定強化品牌。因為經(jīng)驗和知識是有區(qū)別的，經(jīng)驗只是過去你做的事心得，知識卻是管理當(dāng)中所得到的精華和寶貴的結(jié)論。不要什么東西都是董事長一句話。所以對股權(quán)的分配要有年限和級別的規(guī)定?！　」蓹?quán)跟分紅的并容?！　∷疆a(chǎn)與公款的矛盾。 ★★德魯克講了這么一句話，“家族企業(yè)想要生存和有效的運作，在高層管理人員里面不管你的家族有多么的出色，至少要有一位非家族成員擔(dān)任高級主管。再來看看我們國內(nèi)，在中國的傳統(tǒng)里面尤其是以前半個世紀(jì)，對家族企業(yè)總是不屑。第二名，美國的福特。可是缺點就是因為仗著自已是家族，所以難免濫權(quán)，仗著自已是家族難免做一些別人不能做而你敢做的事情，難免為所欲為，這就是家族的毛病。甚至不發(fā)獎金和紅利，公司情況不好的時候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因為這樣子就會離開?！铩镂覀兿戎v它的優(yōu)點再講它的毛病，因為大家是一個家庭，自已人背叛自已人的事情畢竟比較少，了不起就是多操作點權(quán)利。新企業(yè)的技術(shù)條件新經(jīng)理是不是能夠掌握。最后一點，一個老板把自已弄得很忙就是犯下一個毛病，什么都想做。第五，要設(shè)置有效的激勵機制，不管是貨幣性的或者非貨幣性的，這樣可以使員工們自動自發(fā)的替你分憂。一個董事長一個總經(jīng)理底下，如果有十二個部門，站在管理跨度的角度來講很難操作。如果政出多門，就要劃分幾個大的模塊，派定私人的指揮官。韓國有個很不錯的公司叫三星，他說市場的任何反映，兩天之內(nèi)必須到達(dá)主管。第三，要解決好上情不能下達(dá)，下達(dá)不能上達(dá)的問題。什么都在忙，什么都在管，什么都在抓?！　《ⅰ俺税Y候群” 　　很多老板都有超人癥候群?！　∫弧⑼薰L大的難題　　娃哈哈是一家著名的飲料公司，董事長宗慶后，聽說他一天要工作16小時，一年當(dāng)中有大部分時間在研究市場，重要的技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)要自已搞通搞透，普通員工跟著他都大喊吃不消。　　我的第一單元講的是合伙人，第二單元講的是自已的員工，第三單元講的也是人的事情，講的是你自已?！　∷詫σ粋€公司快要失去控制的時候，我的建議，先把粗步的框架把他做好，然后要確定你的員工都了解你的想法，最后再把處罰和游戲的規(guī)矩告訴他，慢慢的縮減，你會發(fā)現(xiàn)有的人是不好的，就可以篩選出來?！　　∷?、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？　　我們來假設(shè)一下，今天你是老板，買來另外一個不怎么樣的公司，也許為了拿那個渠道，也許為了減少一個競爭者，也許想利用現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)備，不管基于哪一點，你把那個公司買過來，你很快就會發(fā)現(xiàn)，這公司管理不好，我們就用倫理蕩然來解釋吧。我問過很多人，外企和我們國企有什么不同？大家的答案幾乎相同，而且很簡單，說外企處理人特別快，我們國內(nèi)的企業(yè)處分人很慢。第二，我們要清楚的讓他知道這是一個規(guī)則。一般人在一個公司里面他最喜歡聽的話就是當(dāng)初找他進(jìn)來的那個人。底下隨時都有人講應(yīng)該再進(jìn)人，老板應(yīng)該隨時都考慮誰應(yīng)該拿掉。全都被稱為內(nèi)部控制，所以要不定期的抽查和檢查。這是一件非常危險的事。你一走員工就知道，你兩小時之內(nèi)不會回來，這個公司會形成一種規(guī)律性的緊張和不緊張，長久就會使員工對工作懈怠。老板沒有授權(quán)或者沒有盯緊。老板不在誰代理老板，這叫做職務(wù)代理人。一個員工在公司最喜歡和別人講老板不在，老板出去了，老板剛還在現(xiàn)在沒看到。很容易被人家拿來當(dāng)成一種利用的借口。有價值的人在華為留下來很好，沒價值的人他丟掉也不會流淚，任先生他最強大的一點就是他們公司以狼為文化，從來就不在乎一個人喜不喜歡他，他在乎的是這個人有沒有用。思科的錢伯斯，是美國思科的領(lǐng)導(dǎo)人。如果你該做的規(guī)矩都沒有做，說員工很喜歡你，其實就是在一起混，打亂仗，吃大鍋飯。　　第二，老板不必標(biāo)榜“開明”和強調(diào)“人本”　　★★以人為本有個前提：他要先像個人，我們才能夠人本。一個公司一旦有了規(guī)矩有了制度再看看有沒有機會變成他的朋友，而不是先當(dāng)員工的朋友，再來看看我要不要做規(guī)矩，一旦做成朋友很難成規(guī)矩。最后才是道家最高的老莊玄學(xué)—無為而治?！　≡跉v史上面你讀歷代君王的傳記，或者讀到歷代臣相或者將軍的傳記，你會發(fā)現(xiàn)好馬被人騎，企圖成為員工的朋友。這個名詞自從流行了以后，大家都常常強調(diào)這個名詞，又想“開明”，又想“人本”。這樣子就叫做表面上講得好聽點，內(nèi)舉不避親，其實外面來看很容易感覺到這個公司好多重要的職位總是他們家的人在做?！　∪?， 親戚或家人一但出了事情，在家庭會里面立刻要檢討，馬上對他提起一個忠告?！　〉谌苌儆腥四米约旱膬鹤雍团畠洪_刀，讓父子或母女之間的感覺陷于一種僵持，或者陷于一種困境。步長集團(tuán)的趙步長，接班人是趙濤。格蘭仕集團(tuán)的董事長梁慶德，接班人是梁昭賢。海鑫集團(tuán)的總裁李海倉，他的接班人是他兒子李兆會。這中間只有30%能夠活動第二代。三、如果合伙人是你的親人，怎么辦？ 　　中國的家族企業(yè)現(xiàn)在都到了第二代的時候。到了第四步就很難挽回了?！　〉谒牟?，召集股東（董事）會，必要時解散?；蛘呤堑侥甑椎臅r候來領(lǐng)分紅。如果重新界定他的職權(quán)后還是不行，我們就用第三步。告訴他，他應(yīng)該管什么。如果這個人已經(jīng)來了，發(fā)現(xiàn)他不太好。等到人家已經(jīng)變成我們的合伙人的時候，我們才開始來研究這個合伙人好不好，我覺得這都是事后諸葛亮，放馬后炮。尤其是資金，這件事情不見得一定要說明公司缺錢，倒是要說明一個人拿錢和不拿錢，對公司的感覺是不一樣的。這樣對合伙事業(yè)來講，就好像對未來有點茫然的感覺。其實合伙人是要帶著全體員工工作的?！　〉诙?，能與他人共事。一、什么是好的合伙人？　　合伙人應(yīng)該同舟共濟(jì)，像在一起劃船，應(yīng)該是一條心。我們用這個成語的意思就是必要的時候要犧牲一條臂膀。那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？《突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸》目錄問題一合伙人不對勁——不敢“王佐斷臂”　一、什么是好的合伙人？　二、如果合伙人不對勁，怎么辦？　三、如果合伙人是你的親人，該怎么辦？問題二追逐時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本”　一、管理者的思想誤區(qū)　二、精明老板應(yīng)該記住的三件事　三、精明老板管好員工的六大法寶　四、如果公司倫理已經(jīng)蕩然無存，快要失去控制，該怎么辦？問題三事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂　一、娃哈哈長大的難題　二、“超人癥候群”　三、精明老板如何實現(xiàn)輕松管理？　四、家族企業(yè)的問題問題四急著成立分公司——盲目擴張　一、分公司并不是越多越好　二、開設(shè)新公司的三個條件　三、如何開設(shè)一個新的分公司？　四、如何委派分公司的經(jīng)理？問題五選錯了生產(chǎn)、銷售與研發(fā)的地點——疏忽地理優(yōu)勢　一、它們?yōu)楹芜x擇了上海？　二、什么是好的地理位置？　三、如何為公司選擇一個好地點？　四、公司大了，還待在家鄉(xiāng)嗎？問題六踏出混亂的第一步——倉倉促促地營業(yè)　一、好的開始是企業(yè)成功的第一步　二、公司匆忙開張的后遺癥　三、公司如何開第一個店？　四、公司第一鎰開店就搞砸了，怎么辦？問題七過于樂觀——強咽吃不下的飯　一、他們?yōu)槭裁催^于樂觀？　二、公司規(guī)模不大的時候應(yīng)該注意什么？　三、我們?nèi)绾未_定自己的市場定位　四、公司多出來的“枝節(jié)”如何修剪　五、小、中、大型企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)注意的瓶頸問題八差勁的信用規(guī)劃——硬著頭皮自己記賬/周轉(zhuǎn)資金不足　一、差勁的信用規(guī)劃　二、一個老板不懂財務(wù)，怎么辦？　三、一個公司在借錢時應(yīng)做的三個準(zhǔn)備動作　四、老板如何進(jìn)行資金管理？　五、一個老板如果手頭拮據(jù)，且又什么錢都借不到，怎么辦？問題九漠視財務(wù)上的數(shù)據(jù)——指標(biāo)亮起警示紅燈　一、老板真的可以對財務(wù)說“不知道”嗎？　二、每一個經(jīng)理人都應(yīng)該注意的四件事　三、一個老板應(yīng)該注意的財務(wù)報表問題　四、按順序排列自己公司最嚴(yán)重的財務(wù)危機問題十漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存——只要東西沒賣，都是廢品　一、漫無節(jié)制的內(nèi)外庫存　二、庫存的兩難游戲　三、一個老板如何保持合理的庫存　四、一個老板在庫存計劃鏈前后應(yīng)該做什么問題十一忽略了公司理財——不會維持收入，不會出售事業(yè)，不會兼并別人　一、資本運作是一種罪過嗎？　二、正確的理財觀念是什么？　三、如何維持收入——第一種理財方式　四、如何出售自己的事業(yè)——第二種理財方式　五、如何兼并別人——第三種理財方式　六、并購過程中的文化沖突問題十二過度服務(wù)，過度促銷——利潤成長率其實有一個拐點　一、利潤成長率其實是一個拐點（反曲點）　二、企業(yè)在現(xiàn)實的市場中應(yīng)考慮的三件事　三、我們?nèi)绾未_定服務(wù)與促銷的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)　四、不花錢地“四兩撥千斤”問題十三淹沒在混亂的市場競爭中——沒學(xué)會多走一步　一、他們?yōu)槭裁床欢嘧咭徊?？　二、什么是“多走一步”？　三、我們?nèi)绾伪葎e人多走一步？　四、逛一個店和愛一個店有什么不同？問題十四選錯廣告對象，缺乏廣告創(chuàng)意——宣傳效果何在　一、做廣告，究竟是誰指導(dǎo)誰？　二、我們做廣告時，選擇媒體要考慮四件事情　三、一個企業(yè)如何做廣告？　四、可口可樂和麥當(dāng)勞鋪天蓋地的廣告意義在哪里？問題十五過分依賴關(guān)系與運氣——劃地自限　一、在某種程度上，投資就是一種賭博　二、如何經(jīng)營一個事業(yè)或啟動一個項目？　三、公司如何進(jìn)行擴張？　四、貿(mào)然投入與錯失良機在“準(zhǔn)備工夫”上有什么不同？問題十六與消費者對抗——如何預(yù)期及化解客戶的投訴與不滿　一、消費者運動是一個麻煩嗎？　二、我們?nèi)绾慰创M者？　三、什么是錯誤的服務(wù)？　四、如何提高客戶滿意度？　五、為什么投訴的客戶是好客戶？突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸　　中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：。問題一：合伙人不對勁，不敢王佐斷臂　　王佐斷臂是中國的一個成語，講的是當(dāng)初投靠岳飛的王佐，為了說服一個金兵里面的人歸降，所以把自已的一條手臂砍掉，來獲取金人的信任。所以不管這個人以前是不是同學(xué)，是不是朋友，是不是親人，我們只問他對組織有沒有貢獻(xiàn)，當(dāng)初大家一起打拼的，大家一起拿錢做了一個企業(yè)，其實到了以后會慢慢發(fā)現(xiàn)，這個人不太適合當(dāng)合伙人。如果合伙之間優(yōu)點、缺點都一樣，那就產(chǎn)生不了共振效應(yīng)。如果合伙人就跟合伙人之間關(guān)系很好，交情還不錯，一旦到了底下的員工，就不一樣了，這就叫做沒有跟其它的人有共事的機會。搞企業(yè)就是要做生意了，最好就是合伙人當(dāng)中，至少有一兩個有市場經(jīng)驗，在別的公司做過人家的高級主管，或者是重要的管理者，如果兩三個合伙人大家都有錢，都從家里掏錢出來工作，開個公司，結(jié)果沒有一個做過市場，也沒有一個有這方面的經(jīng)驗，這樣的合伙或者是這樣的組織里面，我們就缺乏那種領(lǐng)導(dǎo)大家一起做市場的人。因為一個人很奇怪，他只有拿點錢才會對公司特別在意，所以第四點最好對公司多點貢獻(xiàn)。二、如果合伙人不對勁，怎么辦？　　第一步，首先要注意合伙人的過去。所以注意一個人的過去，會很快的判斷這個人是不是一個很好的合伙人。就是要告訴他，他適合做什么。合伙人有個毛病，總認(rèn)為我是公司的股東，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。你可以定期或按期到公司來，你可以支付交通費。我發(fā)現(xiàn)到了這一步很多人都下不了手，總是對合伙人非常的遷就，對合伙人總是怕來怕去，總是不好意思對合伙人開口，沒辦法免除合伙人的職務(wù)。不過我們最好不要走到這第四步。我們用這四個方法來對付一個不太好的合伙人，就是剛才講的那句話王佐斷臂?！　∪澜绲募易迤髽I(yè)壽命只有24年?！　∥覀儊砜纯粗袊髽I(yè)的第二代。橫店集團(tuán)的徐文榮，接班人是徐永安。萬向集團(tuán)的魯冠球，接班人是魯偉鼎。（先要有這樣一個認(rèn)識）　　第二， 凡是自己的親人，罵起來總是很難罵得徹底，而且沒有辦法去免除這個親屬關(guān)系?！　《?自己的親人適合做什么，應(yīng)該一開始就把話講明白，不要當(dāng)他做到總經(jīng)理的時候才發(fā)現(xiàn)他不適任。不要隨意用自已的一個親人，很靠近自已，然后給他一個高職位。問題二：追逐時髦管理論點——又想“開明”，又想“人本” 一、管理者的思想誤區(qū)　　很多人在管部下的時候都希望別人認(rèn)為他是個不錯的主管，所以就開始追逐這種時髦管理的論點。其實這兩句話無可厚非，但是因為這兩句話在講的時候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我們先來看一個要點吧。先把規(guī)矩通通做好，接著就是儒家強調(diào)做人的道理，然后才是墨家強調(diào)兼愛天下，摩頂放總。所以一個公司當(dāng)一個老板，不要指望一天到晚做員工的朋友倒應(yīng)該先把規(guī)矩做好。（為什么好的員工也說你很壞呢？）做為一個好的老板，好的員工說你是一個好人，壞的員人說你是個壞人，這個老板就做得成功了?！　〉谌习宀槐靥诤鯁T工是否“喜歡”你　　是否“喜歡”你這不重要，如果你對員工該做的事都做了，他還是不喜歡你那是他不自愛?！　】匆粋€案例，深圳華為的董事長任正非，60歲，重慶郵電大學(xué)畢業(yè)，員工人數(shù)已達(dá)到二萬二千，研發(fā)支出在2003年達(dá)到34億人民幣，專利的數(shù)量已經(jīng)在中國注冊有4000個，任老板能夠把他的產(chǎn)品賣到美國去，引起美國的思科對他的注意。所以，任先生用人很快，開除人也很快。任先生強調(diào)的不是我們一般人所重視的人本觀念，人本觀念太抽象了，到了最后就變