【正文】 倒過(guò)來(lái)講，自己公司都沒(méi)有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個(gè)人，還要兼愛天下包含客戶。　　★★★我們中國(guó)在管人的時(shí)候，都太強(qiáng)調(diào)中國(guó)懦家思想的氛圍，道理。因?yàn)樽詮膹?qiáng)調(diào)人性管理以后，這個(gè)人本，以人為本很快就在大家心目中流行起來(lái)了。好像世界上的人才只有你們家才有，而且一但高級(jí)主管都是自己的家人，會(huì)在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個(gè)公司的人才外流?！　∷?，如果親人實(shí)在是不行，就要縮小、縮短或者是免除他的職權(quán)或在職的時(shí)間。如果合伙人是親人，但是不對(duì)勁，處理的方法有這樣幾個(gè)：　　一， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個(gè)高級(jí)主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時(shí)候，大家都很難處理?！　∪绻匣锶瞬粚?duì)勁的是你的親人，你的兒子和你的女兒，或者是你的兄弟姐妹，都叫做親人。紅豆集團(tuán)的周耀庭，接班人是周海江。傳化集團(tuán)的董事長(zhǎng)徐傳化，接班人是徐冠巨。能夠活到第三代的全世界只有10%。茅理翔，寧波方太廚具有限公司的董事長(zhǎng)，他的接班人是他的兒子，茅忠群35歲，那么茅董事長(zhǎng)對(duì)他兒子的想法是帶三年幫三年看三年。還是最好一開始就注意到找一個(gè)正確的合伙人。那就是實(shí)在是不可能與這種人在一起了，也不聽，也不回家，要是我處在這個(gè)情況，我就把飯碗打破，長(zhǎng)痛不如短痛。我完全按照股權(quán)的比例給你，一分不少你的?！　〉谌?，除了股權(quán)之外，免除他的一切職務(wù)?；蚋嬖V他應(yīng)該做哪一塊。該怎么辦呢？我們就用第二步。合伙人最好一開始就注意這個(gè)人的過(guò)去，在別的公司有沒(méi)有不好的事跡，這個(gè)人離開別的公司是不是和老板吵架，這個(gè)人在念大學(xué)，念高中是不是有過(guò)違紀(jì)，這個(gè)人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對(duì)他的印象不好，這個(gè)都叫做注意一個(gè)人的過(guò)去?！　∵@個(gè)合伙人如果愿意給公司貢獻(xiàn)一點(diǎn)資金，這個(gè)合伙人如果跟你在條件方面互補(bǔ)，這個(gè)合伙人如果跟你一樣對(duì)待員工，這個(gè)合伙人能夠有一點(diǎn)市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)叫做標(biāo)準(zhǔn)的合伙人?！　〉谒模瑢?duì)公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。只有幾個(gè)合伙人處得來(lái)，員工跟他處不來(lái)，這個(gè)嚴(yán)格講起來(lái)不像是一個(gè)正式的合伙人，到是像一個(gè)出資人。好的合伙人不只是要跟你好，一個(gè)合伙人通常是主管，尤其是當(dāng)初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級(jí)主管。好的合伙人應(yīng)該具備這幾個(gè)特點(diǎn)：　　第一，與你互補(bǔ)。合伙人如何不對(duì)勁，在中小企業(yè)里面，一開始的時(shí)候總有幾個(gè)好朋友，好同學(xué)或是親戚，做為我們的合伙人。然而，有關(guān)調(diào)查表明：。《突破中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸》內(nèi)容提要中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場(chǎng)中的“快魚”。　　那么，我國(guó)中小企業(yè)的壽命為何越來(lái)越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長(zhǎng)中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？　　這一講重點(diǎn)闡述中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中常見的16個(gè)問(wèn)題以及相應(yīng)對(duì)策。但是在企業(yè)組織里面，我們沒(méi)有那么多兄弟，也沒(méi)有那么多朋友，在競(jìng)爭(zhēng)的組織里面，我們只有工作。合伙人之間在能力上、知識(shí)結(jié)構(gòu)上互相補(bǔ)充。不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理，不是廠長(zhǎng)就是副廠長(zhǎng)?！　〉谌?，有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。合伙人不只是出力氣就算了，因?yàn)槿绻匣锶私y(tǒng)統(tǒng)都是出嘴巴，出力氣，你會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)公司的向心力不會(huì)很夠。這只是一個(gè)前提，問(wèn)題是不是每個(gè)合伙人都是這樣的。很少有一個(gè)人離開一個(gè)公司是非常糟糕的，到另外一個(gè)公司會(huì)表現(xiàn)得很好，也很少有一個(gè)學(xué)生在學(xué)校開除或退學(xué)之后，在別的公司會(huì)很努力的工作。 　　第二步，重新界定合伙人的職權(quán)。這叫做把該做的事情先講清楚。你可以告訴他，你可以回家，我們把薪水送到你家去。但是公司的事情你不要管。因?yàn)楹匣锶巳绻粚?duì)勁，他不愿意離開，甚至想要鬧事，那必要的時(shí)候把公司解散，然后重新組建新公司。一旦發(fā)覺(jué)他不對(duì)勁，就重新界定他的職權(quán)，再不對(duì)勁，就把他的職務(wù)全部解除，然后我們把他當(dāng)成一個(gè)純粹的股東，如果實(shí)在是再不對(duì)勁，那就請(qǐng)他離開，必要的時(shí)候把公司解散。他的兒子現(xiàn)在已到了看三年的階段。中國(guó)人有一句話叫富不過(guò)三代。廣廈集團(tuán)的樓忠福，接班人是樓明。吉爾達(dá)鞋業(yè)的余阿壽的接班人是余進(jìn)華。我們必須認(rèn)識(shí)到這樣幾個(gè)困難：　　第一， 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。面對(duì)親人應(yīng)該從一個(gè)中階主管干起，甚至于從一個(gè)低級(jí)主管干起，尤其是自己的子女?！　∥澹?最后只能“王佐斷臂”放下職位請(qǐng)自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開。也許你是無(wú)意，但這些事做的時(shí)候要特別地小心。這個(gè)社會(huì)一強(qiáng)調(diào)“開明”，大家都希望做老板的是個(gè)非常講道理的人。但是管我們自己中國(guó)人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范。甚至還有人夸張的說(shuō)，公司要無(wú)為而治，這大概都忘記了西方任何強(qiáng)大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。（為什么壞的員工也說(shuō)你好呢？）如果一個(gè)老板別人都說(shuō)你壞，也說(shuō)明你有了問(wèn)題。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。人本身要有價(jià)值那么公司才會(huì)重神你，不是公司先愛你，你再來(lái)看看你要給公司有什么貢獻(xiàn)。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來(lái)不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來(lái)就沒(méi)有說(shuō)我是一個(gè)好人，在華為從來(lái)就沒(méi)說(shuō)過(guò)以人為本，但是并不是說(shuō)不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價(jià)值，公司才會(huì)重視你，不是公司先愛你，你再來(lái)看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻(xiàn)，重要的是價(jià)值，不是什么“人本”和“開明”。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個(gè)人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開明，這個(gè)公司就一定會(huì)很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣。這里的“老板”不一定是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，至少是指他們的店長(zhǎng)?！　〉谌?，公司在不大的時(shí)候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。如果一個(gè)老板每天都固定的時(shí)候出去或每天都一定在固定的時(shí)候到公司。這時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題被隱藏，不斷的抽查會(huì)得到很多的經(jīng)驗(yàn)?！　 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰(shuí)去收錢，誰(shuí)拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個(gè)票給公司。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時(shí)弄掉他的準(zhǔn)備。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個(gè)不行的公司要賣，可心打包票的說(shuō)，通常都有不行的人，一個(gè)公司的人如果都是很棒，除非老板真的無(wú)能，這公司不可能不好?！　　铩锂?dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。這叫做三個(gè)動(dòng)作。但一聽到管人你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國(guó)企最大的不同就是他們對(duì)于規(guī)矩定得很細(xì)很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來(lái)動(dòng)作特別快。那么這時(shí)候該怎么辦呢？我先講一個(gè)比方來(lái)說(shuō)明這個(gè)道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒(méi)有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個(gè)框架，所以讓一個(gè)非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個(gè)背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長(zhǎng)袖，長(zhǎng)袖也習(xí)慣了就叫他加一個(gè)外套，外套習(xí)慣了就給他加一個(gè)領(lǐng)帶。當(dāng)你重新振作這個(gè)倫理，要求這個(gè)規(guī)矩的時(shí)候，你會(huì)經(jīng)過(guò)這個(gè)篩選你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的人會(huì)慢慢的篩選出去。問(wèn)題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當(dāng)你的船越來(lái)越大的時(shí)候，你需要的水手就越來(lái)越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時(shí)候，可能那個(gè)船長(zhǎng)偶爾會(huì)去擦擦甲板，偶爾會(huì)下去看看那個(gè)纜繩有沒(méi)有綁好，但是一旦到了一個(gè)大的貨輪，你認(rèn)為這個(gè)船長(zhǎng)是做這些事情嗎？你就再?zèng)]有辦法什么事情都親自做了。他現(xiàn)在有四個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，一個(gè)是可口可樂(lè)，一個(gè)是百事可樂(lè)，一個(gè)是康師傅，一個(gè)是統(tǒng)一。多頭馬車，就是四處瞎忙。　　三、精明老板如何實(shí)現(xiàn)輕松管理　　當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？　　第一，應(yīng)該有個(gè)左右手或接班人。要有快速的傳達(dá)系統(tǒng)。所以要檢查你公司信息傳達(dá)的速度是不是迅速，傳達(dá)的通路是不是順暢。蒙古人西征的時(shí)候有四個(gè)鷹犬，其中一個(gè)叫速不臺(tái)，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時(shí)候，速不臺(tái)可以跨兩個(gè)山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)?？偨?jīng)理就抓三個(gè)領(lǐng)頭的，三個(gè)領(lǐng)頭的再各抓四個(gè)部門，這要比總經(jīng)理直接抓十二個(gè)部門要好得多。非貨幣性的包括口頭的獎(jiǎng)勵(lì)，或者是公司的會(huì)議或座談會(huì)，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴(kuò)大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。你原有的那個(gè)企業(yè)，原有的那個(gè)產(chǎn)品，原有的那個(gè)生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題了，你再去跨另外一個(gè)行業(yè)。四、家族企業(yè)的問(wèn)題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞，為這個(gè)事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個(gè)Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。所以家族第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是彼此之間的信任感很強(qiáng)。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門來(lái)畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會(huì)消極抵抗，重的就會(huì)窩里反，再嚴(yán)重的就會(huì)帶人叛變?！　∈澜缟嫌泻芏嗪軓?qiáng)大的企業(yè)都是家族做起來(lái)的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國(guó)安達(dá)高公司的總裁講的，他認(rèn)為是家族讓他的企業(yè)更成功。第四名，韓國(guó)的LG。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。中國(guó)人說(shuō)內(nèi)舉不避親，并不能因?yàn)樗俏覀兊挠H人，我們就不能用他。很多老板都這種想法，公司是我的，錢是我的，我愛怎么用就怎么用。對(duì)一個(gè)人還沒(méi)有完全信任的時(shí)候，不要貿(mào)然把股權(quán)給他?！　—?dú)斷和制度的調(diào)和。　　經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)的區(qū)別。有很多中小企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)期發(fā)展的想法，因?yàn)橐粋€(gè)公司要長(zhǎng)期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，就要為了客戶犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)。便利店在我國(guó)發(fā)展很迅速，有的便利店馬馬虎虎就開了，充充數(shù)字就行了，草草率率就開了，其實(shí)給我們的感覺(jué)品牌并不好?！　　　《?、開設(shè)新公司的三個(gè)條件 　　一個(gè)新的分公司應(yīng)該有三個(gè)前提：第一，新的分公司要有獨(dú)擋一面的經(jīng)營(yíng)者。也最好問(wèn)問(wèn)你自已，這個(gè)分公司多快可以自已做主。我很難想像有這個(gè)必要，我很難想像在那個(gè)地方開一個(gè)分公司。我在那兒有什么優(yōu)勢(shì)，如果今天我跑到武漢去開一個(gè)酒店，我會(huì)比武漢當(dāng)?shù)氐木频旰脝幔窟@就是所謂的立基點(diǎn)?！　〉诙P算分公司要用掉你多少人力、物力和財(cái)力。我打算賠多少，賠一千萬(wàn)？還是兩千萬(wàn)？還是五千萬(wàn)我就收手。時(shí)間也許是一年，也許是兩年，也許是三年。什么叫退路？分公司要關(guān)門的時(shí)候，那些員工到哪里去？分公司要結(jié)束的時(shí)候，那些財(cái)產(chǎn)要怎么處理，分公司要轉(zhuǎn)賣的時(shí)候，有誰(shuí)會(huì)買？花多少錢買？最糟糕是什么狀況？甚至于可不可能被告。第二個(gè)，你打算丟多少資源出去。這個(gè)地方我舉個(gè)例子，著名的臺(tái)灣企業(yè)家余世雄在上海的時(shí)候，有個(gè)經(jīng)理跟他說(shuō)，“余總，我們應(yīng)該到廣州開個(gè)分公司?！庇嗫倖?wèn)，“你認(rèn)為在那里賺不賺錢？”他說(shuō)，“應(yīng)該賺。一個(gè)分公司的經(jīng)理如果自已沒(méi)有投資，花人家的錢，誰(shuí)都會(huì)講，冠冕堂皇的話誰(shuí)都說(shuō)得出來(lái)，你一旦叫他自已掏腰包，情況就不是這樣子了。第二個(gè)，上海一定有中國(guó)最優(yōu)秀的人才。歐洲有個(gè)很大的公司叫聯(lián)合利華，在上海也有它的分公司。他們往那個(gè)黃埔江一看就簽約了，就覺(jué)得我這個(gè)公司是個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)。像是因?yàn)橛腥顺蹦?，還是因?yàn)橛写髮W(xué)，是因?yàn)橛性夏剡€是因?yàn)橛惺袌?chǎng)？為什么有些紡織公司辦在河南，因?yàn)槟莾河性?，有棉花?！　〉谌?，有得出集中效?yīng)或過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的差異。這個(gè)地方的交通已經(jīng)完備了，你到那里去會(huì)節(jié)省很多成本，這個(gè)觀念叫做外部經(jīng)濟(jì)。我舉個(gè)例子，在上海浦西這個(gè)地方，再搞5個(gè)5星級(jí)酒店，你認(rèn)為叫集中效應(yīng)還是叫過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)?？墒悄阏J(rèn)為那個(gè)叫做過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，還是集中效應(yīng)呢？如果我們選擇一個(gè)地方，會(huì)使得我們外部效應(yīng)很好，大大的降低了我們的成本，萬(wàn)一是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自已市場(chǎng)份額會(huì)被迫減少。什么叫物流變化？在未來(lái)10年跟20年，這個(gè)地方有充夠的飛機(jī)、輪船、卡車、鐵路嗎？在未來(lái)10年跟20年這邊有充夠的倉(cāng)庫(kù)和分類中心嗎？有很好的散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？這個(gè)都叫做滿足未來(lái)10年到20年的物流變化?！　∧阍谶x地點(diǎn)以前，你先要做一個(gè)普查，所謂普查，就是看看你的左右，在那個(gè)地方，像你這樣子的企業(yè)有幾家，在那個(gè)地方想你這樣的企業(yè)能夠分得多少資源，那個(gè)地方最大的流量是多少，那個(gè)地方的疏散程度最多到哪里，你就可以看得出來(lái)這個(gè)地方，你要不要去設(shè)一個(gè)分公司，值不值得在那里設(shè)一個(gè)代辦處，還是開個(gè)工廠，還是只是做一個(gè)原料的集散地，你自己應(yīng)該先想清楚，不要以開下去就發(fā)現(xiàn)，原來(lái)火車不是那么的多，原來(lái)飛機(jī)場(chǎng)很小，原來(lái)貨機(jī)不飛在這里，原來(lái)這個(gè)地方?jīng)]有海關(guān)，原來(lái)這個(gè)地方?jīng)]有保稅倉(cāng)庫(kù)，那麻煩了。不過(guò)一般正式的工業(yè)區(qū)，不太允許人家住在里面，但是可以允許你辦公，一個(gè)公司如果辦公的地方，和生產(chǎn)的地方各得太遠(yuǎn)，太分散的話，不但形成溝通困難，還會(huì)形成很多不必要的溝通成本。　　【建議】生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時(shí)，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備。我講的是策略聰明的窗口，就找你的合作對(duì)象在那里開窗口，這樣子可以減少很多成本，自已跑到上海來(lái)開個(gè)分公司，也叫做窗口，但是那個(gè)情況不一樣，自已跳下去開個(gè)分公司，和搞策略聯(lián)盟的窗口，這成本當(dāng)中是不一樣的。這樣可以使我們的分公司開得比較成功。溫州人的生意之所以做得比較成功，就是溫州人經(jīng)常離鄉(xiāng)背井，不知道是不是因?yàn)槟莻€(gè)沿海的位置，和他的資源使他有個(gè)傾向，所以溫州人膽子比較大，常常到外面去賺錢，這種丟下家產(chǎn)和故居去闖天下的精神在中國(guó)不是每個(gè)地方都是這樣的，但人家常常提起溫州人。地選完了就是開張。下去，嗓子不好，我們花了錢的?！　?大家再看另外一張圖片，這個(gè)是百草傳奇上海新天地店。這就叫一開始就不要匆匆促促，那這個(gè)地方我給各位一個(gè)前提，急忙的開幕會(huì)有三個(gè)后遺癥。比如說(shuō)麥當(dāng)勞第一次到我們北京來(lái)開張的時(shí)候，想都沒(méi)想到有這么多中國(guó)人要去吃麥當(dāng)勞，結(jié)果外面有6千人排隊(duì)，嚇了麥當(dāng)勞一大跳，但是麥當(dāng)勞的應(yīng)付很到位，他居然就一直開下去，想辦法從別的地方調(diào)動(dòng)資源，所以麥當(dāng)勞在北京開中國(guó)第一張餐廳的時(shí)候，沒(méi)有開得很糟糕，所以留下個(gè)不錯(cuò)的印象，創(chuàng)下了一個(gè)麥當(dāng)勞非常輝煌的記錄，沒(méi)想到創(chuàng)下了一個(gè)更輝煌的記錄，麥當(dāng)勞在莫斯科開張的時(shí)候，你猜猜看那一天有多少人排隊(duì)，2萬(wàn)人，結(jié)果賣到晚上十點(diǎn)鐘，實(shí)在是沒(méi)有東西了，麥當(dāng)勞就要宣布關(guān)門，外面那些人俄國(guó)人說(shuō)，你關(guān)門我就把你的玻璃打破，我們排隊(duì)排了一天都沒(méi)有吃到漢堡，沒(méi)有吃到薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞就緊急地到鄉(xiāng)村去調(diào)動(dòng)牛肉，到處找牛肉找馬鈴薯，而且跟他們說(shuō)保證今天不關(guān)門，開到明天天亮，非要讓每個(gè)人吃到麥當(dāng)勞不可，這件事情麥當(dāng)勞處理得非常明快，所以那天晚上通宵一直開到天亮，把附近能夠找的牛肉、馬鈴薯全部調(diào)來(lái)，終于滿足了那2萬(wàn)人，麥當(dāng)勞在俄羅斯就成功了。第三個(gè)對(duì)所有可能的意外狀況，都要做一個(gè)突然的準(zhǔn)備?！　∧翘焖锌赡馨l(fā)生的狀況，比如說(shuō)客人突然間進(jìn)不來(lái)怎么辦？開張的時(shí)候客人不夠吃怎