【正文】 倒過來講，自己公司都沒有規(guī)矩，一天到晚指望他像一個人，還要兼愛天下包含客戶。　　★★★我們中國在管人的時候，都太強(qiáng)調(diào)中國懦家思想的氛圍，道理。因?yàn)樽詮膹?qiáng)調(diào)人性管理以后，這個人本，以人為本很快就在大家心目中流行起來了。好像世界上的人才只有你們家才有，而且一但高級主管都是自己的家人，會在公司里很容易讓其它員工產(chǎn)生一種挫折感，很容易使一個公司的人才外流?！　∷?，如果親人實(shí)在是不行，就要縮小、縮短或者是免除他的職權(quán)或在職的時間。如果合伙人是親人，但是不對勁，處理的方法有這樣幾個：　　一， 不要很輕易地把自己的親人一弄就弄一個高級主管，一旦發(fā)現(xiàn)他不適用的時候，大家都很難處理?！　∪绻匣锶瞬粚诺氖悄愕挠H人，你的兒子和你的女兒，或者是你的兄弟姐妹，都叫做親人。紅豆集團(tuán)的周耀庭，接班人是周海江。傳化集團(tuán)的董事長徐傳化，接班人是徐冠巨。能夠活到第三代的全世界只有10%。茅理翔，寧波方太廚具有限公司的董事長，他的接班人是他的兒子，茅忠群35歲，那么茅董事長對他兒子的想法是帶三年幫三年看三年。還是最好一開始就注意到找一個正確的合伙人。那就是實(shí)在是不可能與這種人在一起了，也不聽，也不回家，要是我處在這個情況，我就把飯碗打破，長痛不如短痛。我完全按照股權(quán)的比例給你，一分不少你的?！　〉谌?，除了股權(quán)之外，免除他的一切職務(wù)?；蚋嬖V他應(yīng)該做哪一塊。該怎么辦呢？我們就用第二步。合伙人最好一開始就注意這個人的過去，在別的公司有沒有不好的事跡，這個人離開別的公司是不是和老板吵架，這個人在念大學(xué)，念高中是不是有過違紀(jì)，這個人在別的親戚或朋友，在社區(qū)里面是不是有人對他的印象不好，這個都叫做注意一個人的過去?！　∵@個合伙人如果愿意給公司貢獻(xiàn)一點(diǎn)資金，這個合伙人如果跟你在條件方面互補(bǔ)，這個合伙人如果跟你一樣對待員工，這個合伙人能夠有一點(diǎn)市場經(jīng)驗(yàn)，這個叫做標(biāo)準(zhǔn)的合伙人。　　第四，對公司多點(diǎn)貢獻(xiàn)。只有幾個合伙人處得來，員工跟他處不來，這個嚴(yán)格講起來不像是一個正式的合伙人，到是像一個出資人。好的合伙人不只是要跟你好，一個合伙人通常是主管，尤其是當(dāng)初打天下的，這種合伙人很容易最后變成高級主管。好的合伙人應(yīng)該具備這幾個特點(diǎn)：　　第一，與你互補(bǔ)。合伙人如何不對勁，在中小企業(yè)里面，一開始的時候總有幾個好朋友，好同學(xué)或是親戚，做為我們的合伙人。然而，有關(guān)調(diào)查表明：?！锻黄浦行∑髽I(yè)發(fā)展的瓶頸》內(nèi)容提要中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”?！　∧敲矗覈行∑髽I(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？　　這一講重點(diǎn)闡述中小企業(yè)在發(fā)展過程中常見的16個問題以及相應(yīng)對策。但是在企業(yè)組織里面，我們沒有那么多兄弟，也沒有那么多朋友，在競爭的組織里面，我們只有工作。合伙人之間在能力上、知識結(jié)構(gòu)上互相補(bǔ)充。不是總經(jīng)理就是副總經(jīng)理，不是廠長就是副廠長?！　〉谌?，有市場經(jīng)驗(yàn)。合伙人不只是出力氣就算了，因?yàn)槿绻匣锶私y(tǒng)統(tǒng)都是出嘴巴，出力氣，你會發(fā)現(xiàn)對公司的向心力不會很夠。這只是一個前提，問題是不是每個合伙人都是這樣的。很少有一個人離開一個公司是非常糟糕的，到另外一個公司會表現(xiàn)得很好，也很少有一個學(xué)生在學(xué)校開除或退學(xué)之后，在別的公司會很努力的工作。 　　第二步，重新界定合伙人的職權(quán)。這叫做把該做的事情先講清楚。你可以告訴他，你可以回家，我們把薪水送到你家去。但是公司的事情你不要管。因?yàn)楹匣锶巳绻粚牛辉敢怆x開，甚至想要鬧事，那必要的時候把公司解散，然后重新組建新公司。一旦發(fā)覺他不對勁，就重新界定他的職權(quán)，再不對勁，就把他的職務(wù)全部解除，然后我們把他當(dāng)成一個純粹的股東，如果實(shí)在是再不對勁，那就請他離開，必要的時候把公司解散。他的兒子現(xiàn)在已到了看三年的階段。中國人有一句話叫富不過三代。廣廈集團(tuán)的樓忠福，接班人是樓明。吉爾達(dá)鞋業(yè)的余阿壽的接班人是余進(jìn)華。我們必須認(rèn)識到這樣幾個困難：　　第一， 親人哪怕是父親都不見得是非常好的合伙人。面對親人應(yīng)該從一個中階主管干起，甚至于從一個低級主管干起，尤其是自己的子女?！　∥?， 最后只能“王佐斷臂”放下職位請自己的親人（兄弟姐妹父母兒女）離開。也許你是無意，但這些事做的時候要特別地小心。這個社會一強(qiáng)調(diào)“開明”，大家都希望做老板的是個非常講道理的人。但是管我們自己中國人應(yīng)該先用法家，法家最重要的就是規(guī)范。甚至還有人夸張的說，公司要無為而治，這大概都忘記了西方任何強(qiáng)大的企業(yè)都是先從框架和規(guī)矩做起。（為什么壞的員工也說你好呢？）如果一個老板別人都說你壞，也說明你有了問題。絕大多數(shù)的人是有劣根性的，所以要先規(guī)范他們。人本身要有價值那么公司才會重神你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司有什么貢獻(xiàn)。介紹任老板的經(jīng)歷，主要是要強(qiáng)調(diào)任老板從來不在乎別人喜不喜歡他，任老板從來就沒有說我是一個好人，在華為從來就沒說過以人為本，但是并不是說不在乎人，他是強(qiáng)調(diào)人本身要是有價值，公司才會重視你，不是公司先愛你，你再來看看你要給公司做什么貢獻(xiàn)。任先生的眼中，第一步是規(guī)范，重要的是貢獻(xiàn)，重要的是價值，不是什么“人本”和“開明”。不要把人性解釋為人情，不要常常認(rèn)為口上講了一個人本，常常強(qiáng)調(diào)公司很開明，這個公司就一定會很進(jìn)步，其實(shí)事實(shí)上面并不是這樣。這里的“老板”不一定是董事長或總經(jīng)理，至少是指他們的店長。　　第三，公司在不大的時候盡可能的親自坐鎮(zhèn)，至少外出前把工作交代清楚。如果一個老板每天都固定的時候出去或每天都一定在固定的時候到公司。這時會發(fā)現(xiàn)很多問題被隱藏，不斷的抽查會得到很多的經(jīng)驗(yàn)?！　 公司有人把貨賣給客戶，客戶把應(yīng)收賬款記在公司的賬上，誰去收錢，誰拿客票，結(jié)果客人的票被他拿了，他自己搞了另一個票給公司。用人要敢用，但要記住兩點(diǎn)：1 要節(jié)制他不能讓他一下子有很大的權(quán)力 2 要有隨時弄掉他的準(zhǔn)備。如果你不能夠解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？一個不行的公司要賣，可心打包票的說，通常都有不行的人，一個公司的人如果都是很棒，除非老板真的無能，這公司不可能不好?！　　铩锂?dāng)然拿人也不是隨意的，要有一定的行為規(guī)則。這叫做三個動作。但一聽到管人你很快就會發(fā)現(xiàn)一件事，外企和國企最大的不同就是他們對于規(guī)矩定得很細(xì)很嚴(yán)謹(jǐn)，一開除起人來動作特別快。那么這時候該怎么辦呢？我先講一個比方來說明這個道理，非洲的土人或黑人，你叫他馬上穿西服打領(lǐng)帶是很困難的，我們沒有辦法這樣子去要求他，我們的方法是先把他粗的弄一個框架，所以讓一個非洲黑人能夠穿西裝，第一步先讓他穿一個背心，當(dāng)背心習(xí)慣了以后，再讓他穿短袖，短袖穿習(xí)慣了再改穿長袖，長袖也習(xí)慣了就叫他加一個外套，外套習(xí)慣了就給他加一個領(lǐng)帶。當(dāng)你重新振作這個倫理，要求這個規(guī)矩的時候，你會經(jīng)過這個篩選你會發(fā)現(xiàn)，有的人會慢慢的篩選出去。問題三：事必躬親或多頭馬車——組織架構(gòu)與組織系統(tǒng)一片混亂 　　當(dāng)你的船越來越大的時候，你需要的水手就越來越多了，到最后你就不可能親自拖甲板，一條小船的時候，可能那個船長偶爾會去擦擦甲板，偶爾會下去看看那個纜繩有沒有綁好，但是一旦到了一個大的貨輪，你認(rèn)為這個船長是做這些事情嗎？你就再沒有辦法什么事情都親自做了。他現(xiàn)在有四個強(qiáng)大的對手，一個是可口可樂，一個是百事可樂，一個是康師傅，一個是統(tǒng)一。多頭馬車，就是四處瞎忙?！　∪?、精明老板如何實(shí)現(xiàn)輕松管理　　當(dāng)老板一人像超人一樣四處忙的時候，應(yīng)當(dāng)怎么辦？　　第一，應(yīng)該有個左右手或接班人。要有快速的傳達(dá)系統(tǒng)。所以要檢查你公司信息傳達(dá)的速度是不是迅速，傳達(dá)的通路是不是順暢。蒙古人西征的時候有四個鷹犬，其中一個叫速不臺，速不臺可以跨兩個山頭指揮大軍，當(dāng)初蒙古人打維也納，打匈牙利的時候，速不臺可以跨兩個山頭，靠的就是一種快速的指揮系統(tǒng)?？偨?jīng)理就抓三個領(lǐng)頭的，三個領(lǐng)頭的再各抓四個部門，這要比總經(jīng)理直接抓十二個部門要好得多。非貨幣性的包括口頭的獎勵，或者是公司的會議或座談會，或者家庭聚餐，或者授權(quán)，或者把他的工作范圍擴(kuò)大，或讓他自已監(jiān)督自已，統(tǒng)統(tǒng)叫做非貨幣性的。你原有的那個企業(yè)，原有的那個產(chǎn)品，原有的那個生產(chǎn)事業(yè)，是不是都已經(jīng)沒有問題了，你再去跨另外一個行業(yè)。四、家族企業(yè)的問題 　　家族企業(yè)常常一片混亂，其根本癥結(jié)在哪里？家族有好有壞，為這個事情出版了一本書叫RQ，最近很流行這個Q，IQ是智慧商數(shù)，EQ是情緒商數(shù)，RQ是關(guān)系商數(shù)。所以家族第一個優(yōu)點(diǎn)就是彼此之間的信任感很強(qiáng)。所以父親罵兒子，媽媽罵女兒，或者是兄弟姐妹互相指責(zé)，關(guān)起門來畢竟有血緣關(guān)系，還不至于感情破裂，但是外面的人一罵輕的就會消極抵抗，重的就會窩里反，再嚴(yán)重的就會帶人叛變。　　世界上有很多很強(qiáng)大的企業(yè)都是家族做起來的，當(dāng)然成功的也有，失敗的也有，“家族讓企業(yè)更美麗”，這是美國安達(dá)高公司的總裁講的，他認(rèn)為是家族讓他的企業(yè)更成功。第四名，韓國的LG。深圳首次上市的企業(yè)很多都是家族企業(yè)。中國人說內(nèi)舉不避親，并不能因?yàn)樗俏覀兊挠H人，我們就不能用他。很多老板都這種想法，公司是我的，錢是我的，我愛怎么用就怎么用。對一個人還沒有完全信任的時候，不要貿(mào)然把股權(quán)給他?！　—?dú)斷和制度的調(diào)和。　　經(jīng)驗(yàn)與知識的區(qū)別。有很多中小企業(yè)沒有長期發(fā)展的想法，因?yàn)橐粋€公司要長期發(fā)展就要為了品質(zhì)犧牲一點(diǎn)利潤，就要為了客戶犧牲一點(diǎn)利潤。便利店在我國發(fā)展很迅速，有的便利店馬馬虎虎就開了，充充數(shù)字就行了，草草率率就開了，其實(shí)給我們的感覺品牌并不好?！　　　《?、開設(shè)新公司的三個條件 　　一個新的分公司應(yīng)該有三個前提：第一，新的分公司要有獨(dú)擋一面的經(jīng)營者。也最好問問你自已，這個分公司多快可以自已做主。我很難想像有這個必要，我很難想像在那個地方開一個分公司。我在那兒有什么優(yōu)勢，如果今天我跑到武漢去開一個酒店，我會比武漢當(dāng)?shù)氐木频旰脝?？這就是所謂的立基點(diǎn)?！　〉诙?，盤算分公司要用掉你多少人力、物力和財力。我打算賠多少，賠一千萬？還是兩千萬？還是五千萬我就收手。時間也許是一年，也許是兩年，也許是三年。什么叫退路？分公司要關(guān)門的時候，那些員工到哪里去？分公司要結(jié)束的時候，那些財產(chǎn)要怎么處理，分公司要轉(zhuǎn)賣的時候，有誰會買？花多少錢買？最糟糕是什么狀況？甚至于可不可能被告。第二個，你打算丟多少資源出去。這個地方我舉個例子，著名的臺灣企業(yè)家余世雄在上海的時候，有個經(jīng)理跟他說，“余總，我們應(yīng)該到廣州開個分公司。”余總問，“你認(rèn)為在那里賺不賺錢？”他說，“應(yīng)該賺。一個分公司的經(jīng)理如果自已沒有投資，花人家的錢，誰都會講，冠冕堂皇的話誰都說得出來，你一旦叫他自已掏腰包，情況就不是這樣子了。第二個，上海一定有中國最優(yōu)秀的人才。歐洲有個很大的公司叫聯(lián)合利華，在上海也有它的分公司。他們往那個黃埔江一看就簽約了，就覺得我這個公司是個不錯的企業(yè)。像是因?yàn)橛腥顺蹦兀€是因?yàn)橛写髮W(xué)，是因?yàn)橛性夏剡€是因?yàn)橛惺袌觯繛槭裁从行┘徔椆巨k在河南，因?yàn)槟莾河性希忻藁??！　〉谌械贸黾行?yīng)或過度競爭的差異。這個地方的交通已經(jīng)完備了，你到那里去會節(jié)省很多成本，這個觀念叫做外部經(jīng)濟(jì)。我舉個例子，在上海浦西這個地方，再搞5個5星級酒店，你認(rèn)為叫集中效應(yīng)還是叫過度競爭。可是你認(rèn)為那個叫做過度競爭，還是集中效應(yīng)呢？如果我們選擇一個地方，會使得我們外部效應(yīng)很好，大大的降低了我們的成本，萬一是過度競爭反而使客戶統(tǒng)統(tǒng)分散，自已市場份額會被迫減少。什么叫物流變化？在未來10年跟20年，這個地方有充夠的飛機(jī)、輪船、卡車、鐵路嗎？在未來10年跟20年這邊有充夠的倉庫和分類中心嗎？有很好的散裝的集散地和集中產(chǎn)區(qū)嗎？這個都叫做滿足未來10年到20年的物流變化?！　∧阍谶x地點(diǎn)以前，你先要做一個普查，所謂普查，就是看看你的左右，在那個地方，像你這樣子的企業(yè)有幾家，在那個地方想你這樣的企業(yè)能夠分得多少資源，那個地方最大的流量是多少，那個地方的疏散程度最多到哪里，你就可以看得出來這個地方，你要不要去設(shè)一個分公司，值不值得在那里設(shè)一個代辦處，還是開個工廠，還是只是做一個原料的集散地，你自己應(yīng)該先想清楚，不要以開下去就發(fā)現(xiàn)，原來火車不是那么的多，原來飛機(jī)場很小，原來貨機(jī)不飛在這里，原來這個地方?jīng)]有海關(guān)，原來這個地方?jīng)]有保稅倉庫，那麻煩了。不過一般正式的工業(yè)區(qū)，不太允許人家住在里面，但是可以允許你辦公，一個公司如果辦公的地方，和生產(chǎn)的地方各得太遠(yuǎn)，太分散的話，不但形成溝通困難，還會形成很多不必要的溝通成本?！　　窘ㄗh】生產(chǎn)地點(diǎn)遷移時，要避免重復(fù)投資或閑置設(shè)備。我講的是策略聰明的窗口，就找你的合作對象在那里開窗口，這樣子可以減少很多成本，自已跑到上海來開個分公司，也叫做窗口，但是那個情況不一樣，自已跳下去開個分公司，和搞策略聯(lián)盟的窗口，這成本當(dāng)中是不一樣的。這樣可以使我們的分公司開得比較成功。溫州人的生意之所以做得比較成功，就是溫州人經(jīng)常離鄉(xiāng)背井，不知道是不是因?yàn)槟莻€沿海的位置，和他的資源使他有個傾向，所以溫州人膽子比較大，常常到外面去賺錢，這種丟下家產(chǎn)和故居去闖天下的精神在中國不是每個地方都是這樣的，但人家常常提起溫州人。地選完了就是開張。下去，嗓子不好，我們花了錢的。　　 大家再看另外一張圖片，這個是百草傳奇上海新天地店。這就叫一開始就不要匆匆促促，那這個地方我給各位一個前提，急忙的開幕會有三個后遺癥。比如說麥當(dāng)勞第一次到我們北京來開張的時候，想都沒想到有這么多中國人要去吃麥當(dāng)勞，結(jié)果外面有6千人排隊(duì)，嚇了麥當(dāng)勞一大跳，但是麥當(dāng)勞的應(yīng)付很到位，他居然就一直開下去，想辦法從別的地方調(diào)動資源，所以麥當(dāng)勞在北京開中國第一張餐廳的時候，沒有開得很糟糕，所以留下個不錯的印象，創(chuàng)下了一個麥當(dāng)勞非常輝煌的記錄，沒想到創(chuàng)下了一個更輝煌的記錄，麥當(dāng)勞在莫斯科開張的時候，你猜猜看那一天有多少人排隊(duì)，2萬人，結(jié)果賣到晚上十點(diǎn)鐘，實(shí)在是沒有東西了，麥當(dāng)勞就要宣布關(guān)門，外面那些人俄國人說，你關(guān)門我就把你的玻璃打破，我們排隊(duì)排了一天都沒有吃到漢堡，沒有吃到薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞就緊急地到鄉(xiāng)村去調(diào)動牛肉，到處找牛肉找馬鈴薯，而且跟他們說保證今天不關(guān)門，開到明天天亮，非要讓每個人吃到麥當(dāng)勞不可，這件事情麥當(dāng)勞處理得非常明快，所以那天晚上通宵一直開到天亮，把附近能夠找的牛肉、馬鈴薯全部調(diào)來，終于滿足了那2萬人，麥當(dāng)勞在俄羅斯就成功了。第三個對所有可能的意外狀況，都要做一個突然的準(zhǔn)備?！　∧翘焖锌赡馨l(fā)生的狀況，比如說客人突然間進(jìn)不來怎么辦？開張的時候客人不夠吃怎