【正文】 持一種新鮮的心態(tài)。 介入模式。我們非常重視產(chǎn)業(yè)框架的構(gòu)筑，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行內(nèi)部資源的有效配置。在加強(qiáng)法人治理結(jié)構(gòu)、完善法務(wù)、財(cái)務(wù)、審計(jì)體系外，我們還非常注重建設(shè)一個(gè)安全、高效、多層次的投融資體系。第三就是債券融資，隨著債券市場(chǎng)的發(fā)展，這一點(diǎn)就會(huì)更重要。通過購并前三名的企業(yè)，或者通過個(gè)性化的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)與優(yōu)勢(shì)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的利益捆綁，共同發(fā)展。 各位領(lǐng)導(dǎo)、專家、企業(yè)界的同仁們，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮正呼喚中國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的崛起，經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)正催生著具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的本土企業(yè)誕生。 肌酸和甘氨酸是人體不可缺少的微量原素，廣泛應(yīng)用于制藥和食品行業(yè)。在國(guó)家外貿(mào)部和醫(yī)保商會(huì)的支持下，中國(guó)近20家企業(yè)有6家應(yīng)訴。天成公司先進(jìn)的生產(chǎn)工藝最終折服了美國(guó)人。當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)無一應(yīng)訴，將市場(chǎng)拱手讓出。拿天成來說，85年初創(chuàng)時(shí)只有員工十幾人，靠幾口大鍋燒制碘化鉀起步，產(chǎn)品單一、管理滯后、員工素質(zhì)低是長(zhǎng)期阻礙企業(yè)向國(guó)際化發(fā)展的主因。我們深深感到，在參與國(guó)際化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一定要敢字當(dāng)頭，勇于面對(duì)，退卻沒有出路，退卻就意味著死亡。 三、要學(xué)會(huì)游戲規(guī)則，努力把握主動(dòng)權(quán) 敢字當(dāng)頭、以硬碰硬并不是一句空話，也不是盲目的敢和碰，而是要確實(shí)學(xué)會(huì)國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，掌握它的內(nèi)在規(guī)律，這樣才能從容應(yīng)對(duì)，把握主動(dòng)。而中國(guó)成功地加入了世貿(mào)組織，更加速了中國(guó)企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的進(jìn)程。德力西的技術(shù)力量雄厚，不僅設(shè)有研發(fā)中心、工程技術(shù)中心、電器科學(xué)研究所，經(jīng)國(guó)家人事部批準(zhǔn)設(shè)立了博士后科研工作站，還在德國(guó)成立了研發(fā)中心，在上海成立了技術(shù)中心，技術(shù)研發(fā)一直伸向世界前沿，形成了國(guó)內(nèi)外同步的技術(shù)研發(fā)體系。二是中國(guó)的市場(chǎng)正加劇國(guó)際化進(jìn)程，中國(guó)的企業(yè)面臨著前所未有的壓力。另外，歐洲是亞洲的巨大市場(chǎng)，當(dāng)歐洲的本幣貶值的時(shí)候，進(jìn)口成本就提高了，擋住了亞洲對(duì)歐洲的出口，搶奪了亞洲國(guó)家在北美市場(chǎng)的一部分份額，造成亞洲國(guó)家的貿(mào)易項(xiàng)下出現(xiàn)巨大的逆差。 （三）溫州的電器業(yè)。德力西正抓住這些機(jī)遇，在堅(jiān)持不斷創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新這一特色優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，主要措施與對(duì)策是： （一）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“五業(yè)聯(lián)動(dòng)”，形成大經(jīng)濟(jì)格局。 國(guó)際化戰(zhàn)略，本土化運(yùn)作，是公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 中國(guó)入世后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)際市場(chǎng)國(guó)內(nèi)化，以及國(guó)際貿(mào)易規(guī)則的普遍運(yùn)用，知識(shí)產(chǎn)權(quán)是一個(gè)十分敏感而迫切需要高度重視的問題。營(yíng)銷是一門科學(xué)，是一門藝術(shù)，不能把營(yíng)銷當(dāng)作銷售，甚至推銷。我們要鑄造國(guó)際大品牌，營(yíng)銷是最重要的傳播手段，是最直接、最有說服力的傳播方式，要使品牌營(yíng)銷成為營(yíng)銷主導(dǎo)的理念，成為營(yíng)銷的主要手段。 （五）實(shí)施品牌戰(zhàn)略，培育國(guó)際品牌 二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，已成為。 樹立大品牌營(yíng)銷的思想。 關(guān)于大營(yíng)銷，可以從四個(gè)方面去判定：營(yíng)銷總量大，經(jīng)營(yíng)區(qū)域大，市場(chǎng)占有率大，經(jīng)濟(jì)效益大。 從九十年代中期德力西就推行全面質(zhì)量管理，先后通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證和OHSAS18001職業(yè)安全衛(wèi)生體系認(rèn)證，這等于鋪平了通向國(guó)際市場(chǎng)的道路。這三大“金三角”的五大產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)，形成大產(chǎn)業(yè)、大經(jīng)濟(jì)格局，促進(jìn)企業(yè)大發(fā)展。德力西現(xiàn)正從加強(qiáng)技術(shù)力量，提升品牌價(jià)值方面調(diào)整戰(zhàn)略，就是為了主動(dòng)迎接國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。這兩個(gè)原因集中表現(xiàn)在對(duì)中國(guó)國(guó)情和中國(guó)文化的了解不夠。因?yàn)閬喼薜呢泿攀恰岸ⅰ敝涝?。?1世紀(jì)美中經(jīng)貿(mào)科技論壇上，如美國(guó)的IBM、朗訊科技、國(guó)際科學(xué)社團(tuán)以及美國(guó)商務(wù)部、金融資本家、國(guó)際法院、律師事務(wù)所等等，都在論壇上發(fā)表了演講，核心一點(diǎn)就是要在中國(guó)投資，要在中國(guó)發(fā)展，并為美國(guó)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展提供更多更周全、更優(yōu)質(zhì)的各種服務(wù)。現(xiàn)有員工13000余人，集團(tuán)下屬企業(yè)70多家，另外還有700多家協(xié)作企業(yè)，同時(shí)還在全國(guó)300多個(gè)城市設(shè)立了600多家銷售公司，生產(chǎn)產(chǎn)品已達(dá)300多個(gè)系列3萬多個(gè)規(guī)格，企業(yè)的綜合實(shí)力已躍居中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第五位。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，加強(qiáng)對(duì)員工的素質(zhì)培訓(xùn)，搞好企業(yè)的文化建設(shè)，力爭(zhēng)盡早把天成建成與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)接軌的新型制藥化工企業(yè)。實(shí)踐證明，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的反傾銷并不可怕，可怕的是我們自己打敗自己。與此同時(shí)，我們積極開拓國(guó)際市場(chǎng)，許多產(chǎn)品相繼成為歐美市場(chǎng)的搶手貨，一些拳頭產(chǎn)品更是與美國(guó)和歐洲多家跨國(guó)企業(yè)訂有長(zhǎng)年包銷協(xié)議，為企業(yè)帶來了很好的經(jīng)濟(jì)效益。憑借對(duì)產(chǎn)品的自信，我們對(duì)打贏“官司”充滿信心。天成公司乘機(jī)迅速搶占市場(chǎng)空白點(diǎn)，先后在洛杉機(jī)和紐約設(shè)立子公司和倉庫，天成品牌也在美國(guó)原料藥市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大了影響，肌酸接連取得了美國(guó)國(guó)家發(fā)明專利、美國(guó)FDA食品加工注冊(cè)證明、在美國(guó)自由銷售證明、允許美國(guó)天成分公司向海外出口證明，肌酸產(chǎn)品銷量目前已占到美國(guó)市場(chǎng)的四分之一。在接受調(diào)查的6家企業(yè)中，美方工作人員多則呆上1天，少則半天。退卻意味著企業(yè)市場(chǎng)份額萎縮，國(guó)家利益和榮譽(yù)受損；應(yīng)對(duì)則是拿企業(yè)的牌子和資金作賭注，沒有絕對(duì)的獲勝把握，要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。 回顧19年的企業(yè)發(fā)展歷程，我們有一條切身的感受，就是企業(yè)在完成了原始積累，具備了一定的規(guī)模和實(shí)力以后，就要敢于走出國(guó)門，挑戰(zhàn)國(guó)際市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)，向國(guó)際市場(chǎng)要份額。最終的目的是達(dá)到品質(zhì)全球化：即整合企業(yè)在國(guó)內(nèi)有優(yōu)勢(shì)的體系，積極尋求國(guó)際一流的企業(yè)，進(jìn)行嫁接，從而提升整體管理質(zhì)量和水平，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力盡快達(dá)到國(guó)際一流。我們堅(jiān)持尋求與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)開展各種形式的合作，盡我們所能在我們所從事的領(lǐng)域中將優(yōu)秀人才凝聚、團(tuán)結(jié)起來。一種是上市后變成公眾公司，讓社會(huì)的資金進(jìn)來；還有一種，很多人沒有注意到，就是可以讓國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)共同進(jìn)來。我們致力于實(shí)實(shí)在在地發(fā)展產(chǎn)業(yè)，并在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，合理、有效地運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)工具，而最終的目的是進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。追求由眾多在相對(duì)獨(dú)立競(jìng)爭(zhēng)分支領(lǐng)域的單項(xiàng)冠軍企業(yè)構(gòu)成的行業(yè)領(lǐng)先。在大舉進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，我們十分重視為期兩到三年的感受和培育。 結(jié)論：在考察核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，企業(yè)不能局限于過去的輝煌和經(jīng)驗(yàn)。 站在更高處，從國(guó)際化的角度看競(jìng)爭(zhēng)力。 某些產(chǎn)業(yè)具有原材料和市場(chǎng)都是國(guó)際化的特點(diǎn)。 在這樣的背景下，我們不能說過去我們有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，今后就一定有競(jìng)爭(zhēng)力；現(xiàn)在我們一些好的做法和實(shí)踐，在未來一定是適用的。 我認(rèn)為：要獲得和提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，首先是要鍛造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)走國(guó)際化道路的基礎(chǔ)，是獲得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提條件?？v觀任何一個(gè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中贏得主動(dòng)的國(guó)家，那些在國(guó)際市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，無一不是先期在國(guó)家的強(qiáng)力政策扶持下，才獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2 、俄羅斯、中亞等5加1經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟區(qū)域。 考慮由于貿(mào)易保護(hù)政策的影響，直接進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的難度較大。對(duì)派到國(guó)外拓展業(yè)務(wù)的人員，一定要發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，國(guó)外負(fù)責(zé)人要以產(chǎn)權(quán)為紐帶，實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，充分調(diào)動(dòng)人員的積極性；二是經(jīng)營(yíng)思路。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成為必然選擇，但不能單純把國(guó)際化作為一種追求，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)迅速提高自身各方面素質(zhì)，夯實(shí)基礎(chǔ)以發(fā)展壯大。 經(jīng)過幾年多的運(yùn)作，充分利用原有企業(yè)的人才和豐富的境外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，在注入廣廈新的機(jī)制和資金優(yōu)勢(shì)后，中南國(guó)際公司經(jīng)營(yíng)邁上了一個(gè)新臺(tái)階。 國(guó)際工程承包。廣廈國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司早在二十世紀(jì)80年代中期，廣廈就把目光投向了國(guó)際市場(chǎng)。相比較戰(zhàn)略這條長(zhǎng)腿，我們培植和催生“內(nèi)生力”之腿顯得明顯要短。現(xiàn)在，華立控股在青蒿素系列產(chǎn)品的發(fā)展上，按“整合產(chǎn)業(yè)”原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過資本運(yùn)營(yíng)等方式，收購、兼并、聯(lián)合、擴(kuò)建、新建同類企業(yè)及上、下游企業(yè)，形成完整的以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入了收獲期，并形成華立控股的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。特別是從1998年開始談判的收購ST川儀，華立開創(chuàng)了債務(wù)全剝離、資產(chǎn)全置換、人員全退出的記錄，是迄今為止上市公司收購案中剝離最干凈的案例。中國(guó)VCD產(chǎn)業(yè)的悲壯正是前車之鑒。 在我們的核心業(yè)務(wù)行業(yè)儀器儀表行業(yè)，正面臨著一場(chǎng)全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一些產(chǎn)業(yè)巨頭們正實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，華立將抓住這次機(jī)會(huì)，明晰新時(shí)期的企業(yè)定位，通過兼并、收購等資本運(yùn)作的手段，整合全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)、技術(shù)、資金，包括人才資源，實(shí)現(xiàn)一次跳躍。不僅僅是把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品輸出國(guó)外或把國(guó)外產(chǎn)品輸入國(guó)內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場(chǎng)切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴。我國(guó)經(jīng)濟(jì)在沒有最終完成工業(yè)化的情況下，面臨信息化的挑戰(zhàn)，在還沒有完成市場(chǎng)化的情況下，又面臨全球化的挑戰(zhàn)。下一步我們要做好以下工作： 一、針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)針對(duì)性的產(chǎn)品。在引進(jìn)先進(jìn)的硬件同時(shí)，雅戈?duì)栠€注重對(duì)“軟件”的提升即對(duì)技術(shù)及管理人員的培養(yǎng)、深造。這是雅戈?duì)栍酶呖萍继嵘a(chǎn)業(yè)，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化的戰(zhàn)略舉措。這是雅戈?duì)柦?jīng)營(yíng)思想逐步走出自我特色與成熟的一種表現(xiàn)?，F(xiàn)在雅戈?duì)栆裕担埃サ乃俣仍诔砷L(zhǎng)，速度過快也會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部管理上的風(fēng)險(xiǎn)，而且調(diào)整起來都會(huì)比較困難。做ＯＥＭ給了雅戈?duì)栆粋€(gè)認(rèn)識(shí)世界級(jí)品牌和更快融入世界市場(chǎng)體系的機(jī)會(huì)。這樣，把雙方的利益點(diǎn)對(duì)接上，就可以互借資源，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，可以說是一個(gè)雙贏的辦法。雅戈?duì)栔鲝埻ㄟ^與國(guó)際知名服裝企業(yè)合作的方式來穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)品牌的國(guó)際化進(jìn)程。為中國(guó)企業(yè)樹立國(guó)際化形象貢獻(xiàn)綿薄之力！雅戈?duì)柕膰?guó)際化戰(zhàn)略雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司雅戈?duì)柤瘓F(tuán)創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐步確立了以紡織服裝為主業(yè)，房地產(chǎn)、國(guó)際貿(mào)易為兩翼的經(jīng)營(yíng)格局。奧托此外在世界市場(chǎng)早于國(guó)內(nèi)同行實(shí)現(xiàn)“訂單式個(gè)性化生產(chǎn)”，即在生產(chǎn)期開始之前即已接收完訂單，完全按客戶要求指標(biāo)生產(chǎn)，最大限度滿足不同客戶的個(gè)性需求，降低了銷售風(fēng)險(xiǎn)。推行“村交村結(jié)”模式，即在縣鄉(xiāng)政府的協(xié)調(diào)下，公司原料部與每個(gè)村簽訂收購合同，并統(tǒng)一提供種子和種苗，統(tǒng)一田間管理模式，統(tǒng)一安排收購和交運(yùn)。 所謂“整合中間”是指通過兼并，收購、重組等資本經(jīng)營(yíng)方式迅速獲得相當(dāng)一部分成熟的加工生產(chǎn)能力和市場(chǎng)客戶，按照“產(chǎn)業(yè)國(guó)際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化”的要求輔以新建、改建、擴(kuò)建形成新的加工生產(chǎn)能力，快速形成一個(gè)規(guī)?；⒓s化和一體化的大型產(chǎn)業(yè)。在我們看來，利用民營(yíng)企業(yè)的體制優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠強(qiáng)有力地聚合眾多的優(yōu)質(zhì)資源，打破產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分散、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的狀態(tài)，創(chuàng)造相對(duì)壟斷優(yōu)勢(shì)，從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，在國(guó)際市場(chǎng)上獲得話語權(quán)。緊接著，德隆在追加“上海星特浩”的投資后，即行收購“蘇州太湖電動(dòng)工具集團(tuán)公司”、“蘇州黑貓集團(tuán)”等江浙一帶5家電工機(jī)械、園林機(jī)械公司，并在北美建組裝廠及銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。因此我們以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值為己任，先后進(jìn)入了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的一些不受人注意的小行業(yè)如剎車片、電動(dòng)工具、番茄醬等等。于是創(chuàng)業(yè)當(dāng)年，憑借彩擴(kuò)業(yè)，德隆由新疆走到了內(nèi)地；1992年成立“新疆德隆實(shí)業(yè)公司”和“德隆房地產(chǎn)公司”；1994年成立“新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司”；1995年成立“新疆德隆國(guó)際實(shí)業(yè)總公司”；1998年改制為“新疆德隆（集團(tuán)）有限責(zé)任公司”；2000年在浦東注冊(cè)“德隆國(guó)際投資控股有限公司”，同年更名為“德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司”。99 / 100民營(yíng)企業(yè)如何更好的參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2002年中國(guó)人均GDP已接近1000美元。由知識(shí)青年構(gòu)成的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也同樣對(duì)國(guó)門之外充滿著好奇和興趣，更充滿著一股沖出去融入世界的激情。通過對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)由于中國(guó)加工貿(mào)易的快速發(fā)展，勞動(dòng)力和資源的比較優(yōu)勢(shì)，以及國(guó)際市場(chǎng)對(duì)制造業(yè)產(chǎn)品的穩(wěn)定需求，中國(guó)的制造業(yè)具備巨大的發(fā)展前景和空間。再如，1997年德隆控股“合金股份”后，以9000萬元受讓“上海星特浩企業(yè)有限公司”75%的股權(quán)，“上海星特浩”由外方股東“星特浩（香港）發(fā)展有限公司”和中方股東共同出資組建，主要加工電工機(jī)械，產(chǎn)品全部出口，加之健全的國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，是典型的外向型企業(yè)。突出表現(xiàn)在制造業(yè)、食品業(yè)、建材業(yè)三大領(lǐng)域，涉及的上市公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每年都在成倍增長(zhǎng)，為股東創(chuàng)造了豐厚的利潤(rùn)。通過花費(fèi)巨資聘請(qǐng)數(shù)家知名咨詢公司將全球市場(chǎng)劃分為六個(gè)片區(qū)進(jìn)行調(diào)研后，我們對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)、差距、進(jìn)入方式和發(fā)展空間有了清醒的認(rèn)識(shí)：新疆的番茄醬在原料供應(yīng)和生產(chǎn)成本方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期的小作坊式生產(chǎn)，使產(chǎn)品品質(zhì)沒有保證，落后的原料供應(yīng)與生產(chǎn)管理模式，生產(chǎn)秩序極為混亂，最重要的是由于長(zhǎng)期依賴中間商，對(duì)世界市場(chǎng)變化沒有知覺，因而德隆將發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結(jié)為：采取“抓住兩頭、整合中間”的方式夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，以“產(chǎn)業(yè)國(guó)際化、科研系統(tǒng)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、原料基地化、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化”為要求拓展產(chǎn)業(yè)。因此，我們把原料作為生產(chǎn)的“第一車間”，創(chuàng)造性的提出原料基地化管理，以“公司+農(nóng)戶”及“公司+基地+農(nóng)戶”方式，通過簽訂契約，與農(nóng)民建立穩(wěn)定的原料供應(yīng)體系。例如按照美國(guó)客戶的口味生產(chǎn)出相應(yīng)產(chǎn)品，排除美國(guó)市場(chǎng)技術(shù)貿(mào)易壁壘障礙，直接進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，挑戰(zhàn)美國(guó)同行；在俄羅斯建立分裝中心輻射獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)。借助“外腦”對(duì)德隆企業(yè)文化進(jìn)行全面整合和管理是德隆把經(jīng)營(yíng)的觸角伸向世界、迅速打通國(guó)際市場(chǎng)的一張王牌。尤其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中既看到自身所具有的優(yōu)勢(shì)，又敢于正視自身存在的不足；既精于開拓創(chuàng)新，又善于自我保護(hù)。目前，中國(guó)企業(yè)海外擴(kuò)張主要以“在中國(guó)生產(chǎn)，用國(guó)外品牌”模式為主，因?yàn)橄鄬?duì)而言，它更符合中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀。同時(shí)，以此作為互換條件之一，與世界知名品牌企業(yè)的合作互換銷售渠道來推進(jìn)雅戈?duì)柈a(chǎn)品和品牌的國(guó)際化。國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家畢竟有一二百年的工業(yè)化歷程，他們積累了很多文化、很多思想，在跟他們的接觸過程中，對(duì)我們企業(yè)的提高、提升會(huì)有很大幫助，他們走過的路我們可以借鑒。知名度提高了，市場(chǎng)的擴(kuò)大才會(huì)水到渠成。 三、現(xiàn)代化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系 2002年，雅戈?duì)柕膽?zhàn)略目標(biāo)由原來的“創(chuàng)世界名牌，建跨國(guó)集團(tuán)”改為“創(chuàng)國(guó)際品牌，鑄百年企業(yè)”。 為保證物流體、內(nèi)部供應(yīng)鏈、信息采集反饋以及企業(yè)生產(chǎn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)之間的相互鏈接和完善，一項(xiàng)總投資達(dá)5000多萬元的“數(shù)字化工程”已在中科院的合作下開始啟動(dòng)，這一數(shù)字系統(tǒng)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)批量訂制和網(wǎng)上銷售。 目前，雅戈?duì)枔碛惺澜缫涣鞯纳a(chǎn)設(shè)備，是國(guó)內(nèi)同行中引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的先行者和集大成者，為雅戈?duì)柈a(chǎn)品的高品質(zhì)、高產(chǎn)量提供了有力保證。同時(shí)也應(yīng)該看到我們的弱點(diǎn):加工價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng),對(duì)小批量的定單適應(yīng)性較差,由于面料廠還沒有建成導(dǎo)致交貨期太長(zhǎng),國(guó)際網(wǎng)絡(luò)還沒形成等都制約了對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展。兩條腿走路 增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力華立集團(tuán)有限公司2001年10月，中