【正文】 對外經(jīng)營管理能力的外經(jīng)人才。選擇的方向一是投資國外的保稅區(qū)、開發(fā)區(qū) ，通過建造固定廠房進(jìn)行租賃，二是在歐洲等華人比較集中的地區(qū)建立市場。 根據(jù)對自身優(yōu)勢和不足的認(rèn)識，我們今后的境外經(jīng)營活動主要圍繞以下幾個(gè)方面展開。根據(jù)這一發(fā)展思路，公司現(xiàn)已調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，建立起一整套適應(yīng)國際化競爭的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制。但能否在國際市場上占有一席之地，關(guān)鍵是你自身是否具備了相當(dāng)?shù)膶?shí)力。 三、以中南國際公司為核心，組建廣廈國際集團(tuán)，大力發(fā)展境外經(jīng)營 從自身這么多年的境外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，我們認(rèn)為目前中國民營企業(yè)在國際化經(jīng)營中還存在很多不足，如自身實(shí)力不夠，在國外缺乏競爭力；對國際商務(wù)和經(jīng)濟(jì)法規(guī)不熟悉等。我們購并的杭州建工集團(tuán)和北京第二建筑工程公司都具有外經(jīng)資格，具有豐富的境外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。公司同澳大利亞外資合作，在澳洲悉尼市建立大型中國商貿(mào)城，為中國商品出口創(chuàng)造海外市場，并在此基礎(chǔ)上建立廣廈國際集團(tuán)的海外總部。 大力發(fā)展人力資源輸出。1998年，與南京市政府合作，通過跨地域資產(chǎn)重組控股了有外經(jīng)外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的中國南京國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作有限公司。1990年，東陽三建公司借用中國建筑總公司的經(jīng)營渠道，派出80余名建筑工人,獲得承接前蘇聯(lián)海參葳海軍醫(yī)院辦公大樓、海軍住宅大樓內(nèi)裝修和兒童醫(yī)院改建等工程，為走出國門開了先河。我們希望通過管理重組和文化重塑，在產(chǎn)權(quán)制度改革后，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，培植出具有國際先進(jìn)水平的“內(nèi)生力”，推動企業(yè)的健康發(fā)展和長治久安。 從“產(chǎn)品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”，對華立來說，意味著由一個(gè)傳統(tǒng)的、勞動密集型的、區(qū)域性的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代的、技術(shù)密集型的、國際化的企業(yè)；意味著一系列內(nèi)部的經(jīng)營創(chuàng)新和管理變革，華立就處在這樣的轉(zhuǎn)型平臺上。 華立依靠超前的戰(zhàn)略、抓獲外部的機(jī)會，贏得了今天這樣的發(fā)展。 三、培植國際先進(jìn)水平的“內(nèi)生力”，是民營企業(yè)參與經(jīng)濟(jì)全球化，增強(qiáng)國際競爭力的根本。因此，華立從介入資本市場的那天起，便以一個(gè)民營企業(yè)的身份建立了金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的結(jié)合體。對于ST恒泰的重組，經(jīng)過18個(gè)月的艱苦努力，完成了資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重組和注冊地的遷址工作，更名為“華立科技”，使其成為華立發(fā)展電力自動化產(chǎn)業(yè)的上市公司。因此，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略重組，資本的最佳整合越來越引起企業(yè)的重視。 經(jīng)過近一年的整合，華立在通信業(yè)務(wù)上形成了三國四方的格局：即依托位于美國、加拿大、中國三個(gè)國家的研發(fā)部門，形成互動的產(chǎn)業(yè)鏈條，資源配置方式上形成了研發(fā)基地在美國、產(chǎn)業(yè)化基地在中國，面向中國及世界各國的格局。 中國制造業(yè)的比較優(yōu)勢正在日益成為全球共享性資源，市場開放度的提高，使得那些龐大的經(jīng)濟(jì)組織通過在中國本土生產(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，共享著中國勞動力低成本等優(yōu)勢。 隨著全球性IT產(chǎn)業(yè)泡沫的破滅，美國許多高科技公司面臨破產(chǎn)，由此將在事實(shí)上形成一個(gè)高科技的買方市場，華立意識到，這正是低成本切入、謀求技術(shù)目標(biāo)的好時(shí)機(jī)。 經(jīng)濟(jì)全球化是國際生產(chǎn)力、國際產(chǎn)業(yè)分工和國際價(jià)值高度發(fā)展的產(chǎn)物。我們的國際化戰(zhàn)略不只是簡單地將產(chǎn)品銷往國際市場，而是集市場開拓、技術(shù)合作、資本籌措、生產(chǎn)制造為一體的全方位立體化的戰(zhàn)略。這是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)。因此，中國的企業(yè)面臨著一場“起點(diǎn)不一致，而終點(diǎn)卻一致”的生死競賽。 四、在現(xiàn)有的雅戈?duì)柸毡痉止竞兔绹?、香港辦事處的基礎(chǔ)上，集團(tuán)打算于今年底在法國、意大利成立辦事處，以此為窗口收集國際上有關(guān)服裝和面料的最新流行趨勢，以及當(dāng)?shù)胤b企業(yè)的發(fā)展動態(tài)和先進(jìn)的品牌經(jīng)營咨訊，建立完備的國際網(wǎng)絡(luò)，為2005年配額取消后的國際市場作好準(zhǔn)備。雅戈?duì)柆F(xiàn)在正在建設(shè)中的襯衫面料廠、全毛西裝面料廠、針織面料廠和水洗布廠，由于和國際上最先進(jìn)的面料制造商合作，引進(jìn)了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，聘用國外專家提升產(chǎn)品的開發(fā)能力，同時(shí)和國際最具實(shí)力的商社合作，利用其國際網(wǎng)絡(luò)開拓面料及服裝在海外銷路。目前，雅戈?duì)枌ν赓Q(mào)易所具有的優(yōu)勢是：有比較大的生產(chǎn)規(guī)模,設(shè)備先進(jìn),有較強(qiáng)的技術(shù)水平和國內(nèi)知名的品牌形象,以及有良好的國際業(yè)務(wù)關(guān)系。 五、國際一體化質(zhì)量管理體系 雅戈?duì)栐诓捎脟H標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，執(zhí)行了高于國家標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有著一套嚴(yán)密的生產(chǎn)管理程序及完善的質(zhì)量手冊，將服裝的選料、預(yù)縮、剪裁、配料到縫制、整燙、搬運(yùn)、檢測等一整套制造序列細(xì)分為數(shù)百道工序，僅標(biāo)準(zhǔn)化管理?xiàng)l例就制訂了88項(xiàng)，規(guī)范操作重點(diǎn)180個(gè)，形成了四級質(zhì)量監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量管理體系，保證了影響產(chǎn)品質(zhì)量和外觀效果的每一個(gè)細(xì)節(jié)都得到嚴(yán)格控制。此后，又獨(dú)家引進(jìn)了德國全電腦控制吊掛工作站、自動對號倉儲系統(tǒng)及后整燙吊掛輸送系統(tǒng)，一改服裝行業(yè)傳統(tǒng)的捆扎式作業(yè)模式，有效解決了生產(chǎn)過程中搬運(yùn)時(shí)間比例大、生產(chǎn)周期長和質(zhì)量難以有序控制等問題，形成了快速反應(yīng)能力。１９９０年，一次性投入幾百萬美元從德、日、美等國引進(jìn)３００多套國際先進(jìn)水平的技術(shù)設(shè)備。迄今為止雅戈?duì)栆言谌珖⒘?56個(gè)分公司，2800多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，其中有400余個(gè)自營專賣店，1000多個(gè)商場的雅戈?duì)柗棇d。雅戈?duì)枴澳脕碇髁x”的色彩在逐漸淡化，“走自己的路”已開始真正浮出水面。而美國是以開拓消費(fèi)市場為基礎(chǔ) ，對服裝的創(chuàng)新不是很多。首先是做日本市場。因?yàn)檎嬲苋谌氪笃髽I(yè)到國外去開拓市場的人才還是很少，所以在未來５年內(nèi)第一個(gè)是到國外去宣傳雅戈?duì)?，擴(kuò)大雅戈?duì)柕闹?，廣泛地結(jié)交國外的朋友?，F(xiàn)在在日本設(shè)立了一個(gè)分公司，它不僅是個(gè)銷售公司，也是宣傳雅戈?duì)柶放婆c文化的一個(gè)窗口。從中建立起相互認(rèn)同，特別是對技術(shù)的引進(jìn)、消化和為以后做世界級品牌打好基礎(chǔ)。雅戈?duì)柦璐耸紫纫獙?shí)現(xiàn)的是產(chǎn)品的國際化，因?yàn)槠髽I(yè)國際化的路一般比較長。雅戈?duì)柕拇筚u場有一個(gè)明確的經(jīng)營思路：不僅賣自己的服裝，還將經(jīng)營世界各地的名牌服裝及其關(guān)聯(lián)商品，并借此提升雅戈?duì)柕钠放菩蜗?。通過不斷與國外有名的企業(yè)合作，引進(jìn)他們的工藝、技術(shù)，提高雅戈?duì)柕闹龋瑸檠鸥隊(duì)栂乱徊絼?chuàng)國際品牌打好基礎(chǔ)。研究表明，海外擴(kuò)張主要有以下幾種模式：一是在中國生產(chǎn)，用國外品牌；二是在中國生產(chǎn)，用中國品牌；三是在國外生產(chǎn)，用國外品牌；四是在國外生產(chǎn)，用中國品牌。1999年，雅戈?duì)柗棻煌饨?jīng)貿(mào)部列為“首批重點(diǎn)支持和發(fā)展的名牌出口商品”。伴隨著中國在經(jīng)濟(jì)全球化中地位的提升，德隆決心積極調(diào)整心態(tài)，抓住時(shí)代所賦予的創(chuàng)業(yè)契機(jī)，不斷提高核心競爭力，在更大程度上拓展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間?？柾蟹蛘f他將利用自己在歐洲工業(yè)界的影響力，為德隆贏取更多的發(fā)展機(jī)會。被德隆“網(wǎng)羅”來的還有不少歐美業(yè)界的頂尖人物。德隆的企業(yè)文化定位于一種“企業(yè)家俱樂部”式的文化，即尊重任何企業(yè)家，尊重任何文化，尊重和關(guān)心個(gè)人的發(fā)展要求，針對個(gè)人不同特點(diǎn)盡可能提供發(fā)展舞臺。由此在公司的內(nèi)部分設(shè)北美、歐洲、獨(dú)聯(lián)體、日韓、東南亞等分公司，實(shí)行區(qū)域分工，各司其職。此外，通過向農(nóng)民提供農(nóng)技指導(dǎo)和良種推薦，向基地提供農(nóng)資賒銷服務(wù)和幫助建設(shè)水利設(shè)施等等，有效的保證了原料質(zhì)量和數(shù)量的穩(wěn)定供應(yīng)。從番茄產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初，我們就非常重視原料管理與銷售體系建設(shè)，將這兩個(gè)環(huán)節(jié)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸來攻克。1999年屯河股份公司并購三家番茄醬廠，成為新疆最大番茄醬企業(yè)。面對激烈的競爭環(huán)境，我們意識到必須憑借創(chuàng)新的思維積極應(yīng)對強(qiáng)勢對手。 運(yùn)用創(chuàng)新思維揚(yáng)長避短與國外企業(yè)相比，中國企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、管理各方面都先天不足。德隆利用資本市場整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的實(shí)踐歷時(shí)近7年。與美國著名戶外機(jī)械品牌Murray達(dá)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，聯(lián)合推廣的園林機(jī)械產(chǎn)品在世界市場占據(jù)30%的份額。短短四年之內(nèi)，湘火炬就從一家過去只生產(chǎn)火花塞等少數(shù)幾樣產(chǎn)品的內(nèi)陸工廠脫胎換骨，成為占據(jù)40%國內(nèi)市場份額的中國最大火花塞生產(chǎn)商，其剎車部件、絲網(wǎng)等產(chǎn)品90%以上銷往北美，出口居全國第一。例如，1997年德隆成為湘火炬第一大股東，并為其注入面向世界市場的“大汽配”產(chǎn)業(yè)理念，把單一的火花塞產(chǎn)品改變?yōu)橐粋€(gè)以汽車剎車系統(tǒng)、汽車點(diǎn)火系統(tǒng)、火花塞、特制陶瓷等為主體的系列汽車零部件及機(jī)電產(chǎn)品體系。因此，德隆產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決策不是基于一種“走向國際市場”的“平面”概念，而是一種俯視市場的“立體”概念，著眼于國際分工來選擇產(chǎn)業(yè)，從國際市場的需求和供應(yīng)出發(fā)來思考可行性發(fā)展戰(zhàn)略。從1986年起，我們的沖出國門融入世界的理想經(jīng)過十多年的市場的風(fēng)雨磨練和洗禮終于變成美麗的現(xiàn)實(shí)。目前，德隆所涉足的主業(yè)均取得了較高的國際市場份額，如合金投資的電動工具、湘火炬的火花塞、剎車片、屯河投資的番茄醬等等，今天要和大家分享的經(jīng)驗(yàn)和感受主要有以下幾點(diǎn)：感悟之一：志存高遠(yuǎn)，在創(chuàng)業(yè)之初即持有三維的眼光和睿智的勇氣德隆誕生于1986年，中國改革開放的宏偉事業(yè)正進(jìn)行得如火如荼，世界經(jīng)濟(jì)市場的喧鬧之聲和世界經(jīng)濟(jì)舞臺的精彩勁舞沖擊著我們每個(gè)人的感官和心靈。同時(shí)我們也看到，在成熟的國際市場機(jī)制和殘酷的國際競爭環(huán)境中，中國企業(yè)表現(xiàn)出前所未有的從容，在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮中，他們以非凡的智慧和旺盛的精力已經(jīng)嶄露頭角。這個(gè)振奮人心的數(shù)字印證了中國加入世貿(mào)組織的偉大意義。這種清晰的理念是德隆多年來親歷國際市場，咀嚼與體驗(yàn)眾多失敗的苦澀和成功的喜悅，通過不斷的感悟與提升獲得的。這個(gè)大概的年表，正是我們從創(chuàng)業(yè)初始幾個(gè)朋友以400元起家到今天成長壯大成具有國際競爭力的大型跨國公司的生動鮮活的軌跡。著眼國際分工選擇切入點(diǎn)增強(qiáng)國際競爭力不是只靠喊喊口號就能做到的，必須腳踏實(shí)地練內(nèi)功，做分析，在激烈的市場競爭中找到切入的縫隙并著力發(fā)展。而在這些產(chǎn)業(yè)的具體操作中并不局限于把國內(nèi)的產(chǎn)品輸出國外或把國外產(chǎn)品引入國內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場的切入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴，通過與國際接軌的管理理念與運(yùn)營能力，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的水平。然后通過合作企業(yè)和美國的EATON公司、CATERPILLAR公司商談聯(lián)合從事變速箱的OEM業(yè)務(wù)，為其提供配套服務(wù)；和德國知名鑄造公司 EB商談引進(jìn)該公司的技術(shù)、管理以聯(lián)合投資的形式整合中國的汽車零部件的精密鑄造業(yè)。沈陽合金迅速成為中國最大的鎳合金材料生產(chǎn)商，占領(lǐng)國內(nèi)電動工具市場60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場的占有率達(dá)到2030%。因此，利用并購、重組等資本運(yùn)作手段大規(guī)模、高層次地整合產(chǎn)業(yè)市場在中國一時(shí)風(fēng)行，這也說明了中國企業(yè)正在以一種成熟的姿態(tài)參與國際競爭。德隆整合模式分四步走：首先通過買殼上市，改變上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；其次通過注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；繼而通過并購、托管、委托加工等形式，對上市公司所處具體產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后通過對銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售渠道的整合，擴(kuò)大上市公司產(chǎn)品在國內(nèi)外市場的占有率，形成規(guī)?；?、壟斷化經(jīng)營。拿番茄醬產(chǎn)量居世界第一的美國晨星公司為例，、年產(chǎn)醬約10萬噸的工廠全部工作人員不到100人。此外，大膽引進(jìn)世界一流的最先進(jìn)水平的加工設(shè)備和技術(shù)，逐漸培養(yǎng)出自己的成熟的技術(shù)隊(duì)伍；通過從美國聘請番茄醬專家來指導(dǎo)建立符合世界市場要求的技術(shù)規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；廣泛的與業(yè)界各方面人士建立聯(lián)系給予指導(dǎo)，如主動與世界番茄協(xié)會建立聯(lián)系，協(xié)調(diào)有關(guān)部門積極推動成立中國番茄協(xié)會；派出技術(shù)骨干到國外去親身體會，向強(qiáng)勢競爭對手迅速汲取和學(xué)習(xí)，現(xiàn)任番茄事業(yè)部總經(jīng)理曾作為技術(shù)工人在加州晨星公司工廠工作了一個(gè)月，從而對美國番茄醬產(chǎn)業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)情況有了系統(tǒng)的了解和切身體會；通過ISO9000和ISO14000系列認(rèn)證，以及猶太教認(rèn)證、HACCP認(rèn)證、有機(jī)食品認(rèn)證等進(jìn)入國際市場的敲門磚和通行證，從而極大的提升了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)水平和管理水平。所謂“抓住兩頭”，就是抓原料、抓銷售。這樣不但大大節(jié)省了工作量，而且保證了番茄種植在科學(xué)的指導(dǎo)下進(jìn)行。同時(shí)為了分散單一市場的風(fēng)險(xiǎn)，提高抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力，我們確定了立足歐美日等發(fā)達(dá)國家傳統(tǒng)市場，鞏固港澳臺、東南亞的新生市場，開拓獨(dú)聯(lián)體、中東、南美、非洲等處女地，放眼全球的多元化市場攻略。 感悟之三：以優(yōu)秀企業(yè)文化為支撐，不斷增強(qiáng)國際競爭力一個(gè)大型跨國企業(yè)的成長,需要的不僅僅是資金,還要有一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)文化的管理。貝格公司駐中國首席代表朱家剛在為德隆進(jìn)行策劃咨詢后加盟德??；美國華爾街一位掌管著70億美元資產(chǎn)的首席執(zhí)行官辭職后成為美國德隆公司總裁；著名臺商，中國對美國出口剎車系統(tǒng)最大供應(yīng)商、美國MAT公司總裁王煒加盟德隆后成為湘火炬總裁?？柾蟹颉聡患易畲笞稍児镜膭?chuàng)始人，成為德隆歐洲有限公司的“特別代表”。我們深刻地體會到，以德博取人，用文化凝聚人，企業(yè)才能具有持久的生命力，這正是德隆國際競爭力不斷增強(qiáng)的根本。集團(tuán)現(xiàn)擁有凈資產(chǎn)30多億元，員工20000余人，可年生產(chǎn)襯衫1000萬件、西服200萬套、其他服飾2000余萬件，是中國服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)。 中國企業(yè)“走出去”是一種趨勢，只是各自的條件、時(shí)機(jī)和方式問題。 一、以市場換市場戰(zhàn)略 雅戈?duì)柵c國外的一些知名品牌企業(yè)合作，定位是建立一個(gè)高端產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，原則上不做低價(jià)位的產(chǎn)品，不加工比較低檔的產(chǎn)品。中國企業(yè)到國外去開拓市場從零開始自籌渠道十分困難，而且要付出很大的成本和時(shí)間，國外企業(yè)到中國開拓市場也面臨同樣的難題。實(shí)際上，這是一個(gè)“不出國門的國際化”。Ｓ）合作，成為它的中國總代理，既做加工，又做營銷，借此引進(jìn)世界頂級大師的技術(shù)和經(jīng)營管理。 二、細(xì)分國外市場 盡管雅戈?duì)栭_拓國外市場相對較晚，但做得比較成功。 目前，雅戈?duì)栐趪H化過程中碰到的主要困難是國際化的流程問題。 在開拓國外市場中，雅戈?duì)栐诘貐^(qū)上有所偏重。歐洲主要以引進(jìn)面料、技術(shù)為基礎(chǔ)，因?yàn)闅W洲是最好的服裝發(fā)源地，現(xiàn)在全世界都崇尚歐風(fēng)，其面料的開發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新等方面都代表世界潮流，所以雅戈?duì)栐诤献鬟^程中消化、學(xué)習(xí)他們的一些理念。它不僅把握住了作為一個(gè)世界性品牌存在的基礎(chǔ)必須是這個(gè)品牌有良好而持久的生命力，而且梳理清了本土企業(yè)與跨國企業(yè)、品牌與名牌、本土品牌與世界性品牌之間的多重內(nèi)在關(guān)系和市場運(yùn)行的客觀游戲規(guī)則。強(qiáng)化品牌張力與市場拓展力，并運(yùn)用信息技術(shù)對營銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行整合和提升。 四、充分利用國際資源 雅戈?duì)柊选叭摺保ǜ咂瘘c(diǎn)、高投入、高科技）作為提升產(chǎn)品品質(zhì)和實(shí)施品牌戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一，為此，不斷投入巨資引進(jìn)世界上最先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù)，僅在“九五”期間，用于引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)的資金投入就超過４億元。１９９９年，還獨(dú)家引進(jìn)世界上最先進(jìn)的美國專利技術(shù)ＶＰ免熨襯衫工藝。雅戈?duì)栆环矫娓咝狡刚堉型夥b制造的專家進(jìn)行面對面的傳幫授藝，另一方面，在企業(yè)內(nèi)部選派技術(shù)人員到國外進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)藝