【正文】 方案，由技術(shù)中心對現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導(dǎo)書進行修訂，對操作人員進行培訓(xùn)，分廠設(shè)備管理人員對設(shè)備、模具加強維護和保養(yǎng)，分廠質(zhì)量管理人員對新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。6Sigma的實施使工序能力顯著提高，產(chǎn)品質(zhì)量水平上了一個新臺階。6Sigma管理是一國際先進的理念和科學(xué)的管理方法。創(chuàng)新無止境!：目標(biāo)成本管理山東泰山鋼鐵有限公司是國家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機械、交通運輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產(chǎn)10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。一、目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生背景。所謂目標(biāo)成本管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃大綱，確定年度內(nèi)所降成本總額，再將總額按產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)量和市場需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時予以調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于受控降低狀態(tài)。在實施控制時，做到橫到邊、縱到底。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況，對國際國內(nèi)兩個市場進行充分的調(diào)研，預(yù)測，制定出產(chǎn)品需求計劃。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000噸提高到月產(chǎn)8300噸以上，僅此一項就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低20元，而且成材率由過去的92%%以上。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營，最大限度地獲取利潤取得效益。實施目標(biāo)成本管理的具體做法。而連續(xù)三個月完成目標(biāo)成本的單位，我們則按完成的幅度，經(jīng)過充分的計算，確定一個合理的下降幅度，將目標(biāo)成本下調(diào)，同時我們還對一些與成本有關(guān)的指標(biāo)及時地進行調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于一種受控的動態(tài)管理過程。而對機關(guān)各處室則采取掛靠主要分廠生產(chǎn)成本的形式，一個主要分廠完不成任務(wù)，則按相應(yīng)比例扣罰基本獎，三個以上分廠完不成任務(wù)，機關(guān)全部否獎，并否決30%的（崗位工資+技能工資）。其中2001年與2000年相比生鐵節(jié)約成本1508萬元，鋼坯節(jié)約成本790萬元，鋼材節(jié)約成本59萬元，累計降成本2357萬 元，,。雖然“目標(biāo)成本管理”法取得了一定的成績，但是還有不少的不足，我們要虛心借鑒先進單位的先進經(jīng)驗，按照董事長、總經(jīng)理王守東提出的：“搜索全球、博采眾長、融合提煉、為我所用、自成一家”的要求，不斷探索符合泰鋼實際的管理模式，爭取創(chuàng)出一條具有泰鋼特色的管理創(chuàng)新之路。因為提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量通常需要更多的時間、努力和資金等的投入，這包括流程設(shè)計費用、產(chǎn)品設(shè)計費用、人員培訓(xùn)費用等。有很多預(yù)防措施可以用來減少不合格品的產(chǎn)生，從而也就降低了材料報廢、再加工、延期交貨、設(shè)備故障、庫存積壓等帶來的成本。在這種情況下，有關(guān)質(zhì)量的其它成本的減少并不能彌補預(yù)防成本的增加。 現(xiàn)實意義提高產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量管理水平,降低質(zhì)量損失,成為我國企業(yè)質(zhì)量管理當(dāng)務(wù)之急,而進行質(zhì)量成本分析在降損提質(zhì)方面有著不可比擬的優(yōu)越性。且隨著科技的發(fā)展,企業(yè)質(zhì)量管理工作趨于全面化、復(fù)雜化,開展質(zhì)量成本分析,通過集中收集和核算同質(zhì)量有關(guān)的一切費用,從而明確各部門在產(chǎn)品質(zhì)量方面所承擔(dān)的經(jīng)濟責(zé)任,為實行企業(yè)有關(guān)人員崗位責(zé)任制提供了依據(jù)。6sigma管理是保持和獲得企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其營業(yè)額最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠嚴(yán)格、集中、高效的改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)，以“零缺陷”為完美追求目標(biāo)，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實現(xiàn)財務(wù)效益的顯著提升和企業(yè)競爭力的重大突破。降低資源成本和風(fēng)險是6SIGMA管理的另一特征。消滅所謂的“隱蔽工廠”（hidden factory），從而降低成本和風(fēng)險。6sigma應(yīng)用于生產(chǎn)流程，它著眼于揭示每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身，產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、轉(zhuǎn)運、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。因此，在6sigma管理的理念中，sigma水準(zhǔn)越高,質(zhì)量成本越低。 推行6sigma管理的步驟 成功的實施6sigma，要求從以下幾個步驟著手： ①6sigma管理(MFSS) 6sigma管理的一大特點是要創(chuàng)建一流基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源，尤其是必需的人力資源。在界定階段，策略規(guī)劃要根據(jù)自身客觀實情，深入體察顧客需求，廣泛收集客觀數(shù)據(jù)，并做必要的資金收入，同時要注意識別潛在的6sigma項目。在此階段，團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段—分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集，并在測量系統(tǒng)中得到驗證后，測量過程能力。此時要應(yīng)用適合的質(zhì)量原則和技術(shù)，包括自控和決定因素的概念。 加速生產(chǎn)流程 全面質(zhì)量管理就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。 專題研究 七、全面質(zhì)量管理原理概述：1. 在“質(zhì)量控制”（Quality Control）這一短語中，“質(zhì)量”一詞并不具有絕對意義上的“最好”的一般含義。方法上的差別可概括為：在大量生產(chǎn)中，質(zhì)量管理的重點在產(chǎn)品，在單件小批生產(chǎn)中，重點在控制工序。 11. 原則上，總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)成為公司質(zhì)量管理工作的“總設(shè)計師”，同時，他和公司其他主要職能部門還應(yīng)促進公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揮。例如，通過由操作者自己衡量成績來促進和樹立他對產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任感和關(guān)心，就是全面質(zhì)量管理工作的積極成果。31 / 31。明智的做法是，選擇一兩個質(zhì)量課題加以解決并取得成功，然后按這種方式一步一步地實施質(zhì)量管理計劃。 9. 質(zhì)量成本是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種手段。 4. 全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠(yuǎn)需要的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計，加工方法以及認(rèn)真的產(chǎn)品維修服務(wù)等活動的一種重要手段。 進廠材料的控制 降低現(xiàn)場維修成本 提高產(chǎn)品質(zhì)量 這樣就可以確定輸入的操作范圍或設(shè)定過程參數(shù)。其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。界定（Define）的目的是識別、評估和選擇正確的項目。只要把6sigma作為企業(yè)經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效實施6sigma管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理是以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。如果企業(yè)處于4sigma水平，質(zhì)量成本達(dá)銷售額的15%25%，而達(dá)到5sigma水平的質(zhì)量成本銷售額的5%15%。事實上，6sigma的含義并不簡單地指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實踐方法。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。雖然有這些成功的案例，但有一點值得注意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。 6SIGMA管理一、6SIGMA簡介6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年實現(xiàn)6SIGMA。②有利于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量責(zé)任跟蹤、業(yè)績評估。 質(zhì)量成本管理的現(xiàn)實意義及指導(dǎo)原則我國企業(yè)中,由于企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量問題的產(chǎn)生的直接經(jīng)濟損失大量存在。例如，如果公司希望通過更好的產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計來提高質(zhì)量水平，而不是通過解決原有產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計中的質(zhì)量問題來提高質(zhì)量，則生產(chǎn)管理人員要做的主要工作則是在產(chǎn)品的質(zhì)量、反應(yīng)時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以期在市場競爭中取得優(yōu)勢。內(nèi)部缺陷成本。預(yù)防成本。由于全體職工充分認(rèn)識到了這一點,因此降成本增效益的積極性被調(diào)動起來,企業(yè)的產(chǎn)品成本不斷降低,經(jīng)濟效益有了明顯提高,同時職工的收入也有了顯著提高,年收入也由7000元提高到了10000元，同時企業(yè)的知名度也越來高，企業(yè)的聲譽越來越好，實現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏。轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)等3項指標(biāo)創(chuàng)全國同類型企業(yè)最好水平。也就是將（崗位工資＋技能工資）30%作為保底工資，其余工資隨成本和產(chǎn)量上下浮動。我們所制定的目標(biāo)成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進行調(diào)整，是一個動態(tài)的管理過程。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達(dá)到7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。我公司的煉焦制氣廠實行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進單位。近幾年來，我們始終堅持以技術(shù)進步為重點，加快技術(shù)進步的步伐，向技術(shù)進步要效益，堅持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調(diào)研、預(yù)測分析；技術(shù)進步；管理進步；經(jīng)濟效益四個環(huán)節(jié)。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應(yīng)市場經(jīng)濟的目標(biāo)成本控制體系。面對這一突出問題，董事長、總經(jīng)理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強化目標(biāo)成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)成本控制，確保以最低的產(chǎn)品成本來實現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化，實現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。自1997年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。2001年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產(chǎn)品”。全面實施6Sigma項目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應(yīng)答和處理率的問題、完善業(yè)務(wù)人員激勵機制、提高需貨配件采購計劃完成率；用6Sigma實施技術(shù)改進——制冷技術(shù)進一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時準(zhǔn)確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準(zhǔn)確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。該項目中針對分析階段確定的因素，經(jīng)過實驗、比較后，得出并采取的最終改進方案有：a、料溫控制：成立QC小組對發(fā)泡料罐、傳輸管道實施改進，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測試系統(tǒng)，改進發(fā)泡通道；c、料比：項目組中的工藝人員連續(xù)進行一個月監(jiān)控配料；d、密封：改進膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留縫隙，項目組人員進行一個月的監(jiān)控確認(rèn)其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進行監(jiān)測和控制。然后詳細(xì)調(diào)查了項目現(xiàn)狀：調(diào)查5月產(chǎn)品102794臺，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺，%。品管部部長為項目實施總督查，對整個6Sigma管理實施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。2001年公司邀請GE公司專家進行為期一個月的6Sigma培訓(xùn)，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓(xùn)，因為學(xué)習(xí)內(nèi)容多，難度大，進行每人1臺電腦封閉式培訓(xùn)，在課堂進行理論學(xué)習(xí)和軟件操練，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導(dǎo)下展開了實際應(yīng)用，共培養(yǎng)了3個黑帶，25個綠帶。6Sigma首先是一種先進的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客），我們傳統(tǒng)的認(rèn)為99%就是很好的指標(biāo)存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實施6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。6Sigma所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。其次是參與