【正文】 則不同崗位間的實際工資數(shù)額相差就較小：企業(yè) 的薪酬結構應體現(xiàn)出內在公平性與外在公平性，因此，常在崗位評價與內外環(huán)境調查的基礎上綜合考慮各方面的因素后才能確定。 在帝斯曼南京東方化工有限公司人才流失的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)由于該公司是在一個有十余年歷史的公司的基礎上成立的，因此，該公司的薪酬制度崗位設置和工作分析以及工作評價并沒有太大的問題，該公司的主要問題體現(xiàn)在外部公平性以及工資結構上面，因此在設計流程上，帝斯曼南京東方化工有限公司的薪酬制度的設計流程中，主要問題出現(xiàn)在薪酬調查、工資結構設計、工資分級上。薪酬 行業(yè)競爭力 的比較點更多的是通過不同企業(yè)中相同或類似崗位的薪酬水平差距體現(xiàn)。但是，在此時的外部勞動力市場上，由于人力資源經理人員的短缺，導致人力資源經理崗位的市場價值要高于市。 值得注意的是，在對薪酬水平的傳統(tǒng)了 解中，我們關注的是企業(yè)的整體薪酬水平，而在市場競爭日趨激烈的今天，薪酬水平越來越多地注重于崗位 和 崗位之間或者是不同企業(yè)中同類或類似工作之間的薪酬水平對比，而不在局限于企業(yè)平均水平的比較 。 七、工資方案的實施、修正和調整 工資方案出臺以后，關鍵還在落實，在落實過程中不斷地修正方案中的偏差，使工資方案更加合理和完善。對本地區(qū)、本行業(yè)，特別是主要競爭對手的薪酬情況進行調查，以此作為參照標準來設計、制訂和調整本企業(yè)相應崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬制度的外在公平性； 人力資源市場的供求分析。 三、工作評價 工作分析反映了企業(yè)對各個崗位和各項工作的期望和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系，因此要通過工作評價來對各項工作進行分析和比較，并準確評估各項工作對企業(yè)的相對價值，這是實現(xiàn)內在公平的關鍵一步。那么。事實上，在合資后，外方技術的引用，外方專家的協(xié)助使得生產形勢十分良好，數(shù)次突破歷史月產量記錄。在 新的薪酬制度實施以后，相比以前舊體制下的薪酬水平，應該說員工的基本工資有了一定幅度的提高，員工的保健和崗位毒害津貼 也都 有了成倍的提高。布蘭查德指出，解決這個問題的辦法是 “一分鐘目標確定 ”，讓經理向員工清晰地表達他對員工的工作期望。 二、幫助員工明確工作目標 當代管理大師肯 打開 “諾基亞北京公司薪酬體系 ”的 “現(xiàn)金福利 ”部分，是一個排滿中國節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個員工 發(fā)放現(xiàn)金福利 600元，元旦 200元，元宵節(jié) 100元，中秋節(jié) 200元，國慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放 400元。） 員工 薪額 A 各部門經理 5000/月 B 各生產車間、維修車間、科室主管 2500/月 C 各生產車間、維修車間、科室專員 20xx/月 D 各生產車間技術員、工藝員、輪班班長、內操工、維修車間設備員、班組班長、科室技術員、設備員 1600/月 E 各生產車間一線操作工、各維修車間維修工 1200/月 表 2－ 1 帝斯曼東方化工有限公司薪酬表 在 A、 B、 C、 D、 E各檔中，各員工依照崗位相對價值有正負幾十元的浮動。 1999 年國家計委批復了合資改造項目的項目建議書。 第二章 帝斯曼南京東方化工有限公司 薪酬 制度 的問題 帝斯曼南京東方化工有限公司作為一家合資公司，其合資后施行的薪酬制度遇到了始料未及的問題：員工的流失及員工凝聚力的喪失。一個科學合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題中最根本的分配問題。第五是對 最 終獲得薪酬多少的感受。傳統(tǒng)的職務和崗位工資制度把員工報酬與職務或崗位相掛鉤，顯然不利于發(fā)揮其調動員工創(chuàng)新積極性、提高員工素質能力的激勵作用。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的工資制度，在發(fā)達國家中逐步被績效工資制度和技能工資制度取代。大多數(shù)津貼是根據(jù)某一特定條件和特定要求設立，一事一貼，界限明確。 獎金的作用如下： （ 1）能彌補計時工資、計件工資的不足和局限，在個人收入分配中，更好地貫徹按勞分配原則和效率優(yōu)先、兼顧公平原則，更好地發(fā)揮現(xiàn)代激勵理論和方式的作用。相對于工資的綜合性而言，獎金往往是針對某一個方面的勞動工作狀態(tài)，反映某一個方面勞動差別而設置的， 目的性強，考核指標較單一。組合型的薪酬制度即結構工資制，它是把影 響和決定員工薪酬的各種因素（員工從事的工作及其能力、業(yè)績等）分解成幾個部分，根據(jù)各因素質和量分別設置薪酬標準后組合而成的薪酬制度。 基本薪酬制度的分類 （ 1）基于職位 /崗位的薪酬制度?；拘匠曛贫仁墙M織對基本薪酬實施分配的制度形式，與其他薪酬分配形式相比較，它具有主體性、穩(wěn)定性和基礎性的特點，在整個薪酬收入分配體系中占據(jù)主導地位。內在薪酬特點是難以進行清晰的定義、不宜進行定量分析和比較，沒有固定的標 準，操作難度比較大，需要較高水平的管理藝術。 按薪酬的發(fā)生機制分為內在薪酬和外在薪酬。另外，薪酬也調節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。正所謂當今世界 “惟一不變的是變化 ”。如前所述，薪酬對于員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作業(yè)績有直接的影響，薪酬不僅決定了企業(yè)可以招募到的員工的數(shù)量和質量，也決定了企業(yè)中的人力資源存量，同時，它還決定了現(xiàn)有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以 及組織承諾度，從而直接影響到企業(yè)的生產能力和生產效率。在這種情況下，企業(yè)通過各種具體工資（包括獎金）形式，把收入與員工 對企業(yè)提供的勞動貢獻聯(lián)系起來，勞動收入 (包括工資收入 )就能發(fā)揮激勵功能。不僅如此，在一個企業(yè)內部，員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員工在企業(yè)內部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值和成功進行識別的一種信號。從經濟學的角度來說，薪酬實際上就是勞動力的價格，其作用就在于通過市場將勞動力配置到各種不同的用途上。以企業(yè)股權作為對員工的薪酬。廣義的福利包括工資。即當員工工作卓有成效，為企業(yè)做出突出貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給員工的報酬。廣義工資，從內涵上講，包括貨幣形式和非貨幣形式；從外延上講，包括支付給體力勞動者和腦力勞動者的報酬。間接薪酬是指員工福利與服務。由于這是一種用來承認員工過去的令人滿意的工作行為以及業(yè)績的薪酬增長方式，因此績效加薪往往是與企業(yè)的績放管理制度緊密聯(lián)系在一起的。如果將薪酬狹義地理解為貨幣，勢必會影響薪酬管理作用的發(fā)揮，造成薪酬管理實踐上的偏差。其實質是一種等價交換過程，是一種公平的交易或交換關系，是員工在向企業(yè)讓渡其勞動或勞務使用權后獲得的報償。但是，現(xiàn)代薪酬管理的核心職能是激勵。希望這篇文章同時可以對其他的合資企業(yè)的薪酬制度建立起到借鑒作用。 全文共分四章，主要從兩個方面理論結合實踐地分析了帝斯曼南京東方化工有 限公司薪酬制度的問題。 本文將對一家出現(xiàn)嚴重人才流失問題的合資企業(yè) —— 帝斯曼南京東方化工有限公司 —— 的薪酬制度進行分析，找出其在薪酬制度的建立過程中出現(xiàn)的問題，分析其癥結所在，指出應如何整治，并最終指出合資公司的薪酬制度設計中應注意的事項。 最后指出了在對于精英員工的薪酬設計中應該注意的事項 針對上述三章中提到的問題，筆者都在各自章結尾給出了改進建議。雖然有的觀點認為薪酬只是保健因素，而非激勵因素；薪酬創(chuàng)新只對企業(yè)管理創(chuàng)新起輔助作用。 第一章 薪酬制度一般分析 第一節(jié) 薪酬理論概述 一、薪酬的構成 薪酬的本質是指，企業(yè)針對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效．付出的努力與占用的時間，以及他們的學識、技能、經驗與 創(chuàng)造，所付給的相應的回報或答謝。它可以從不同角度區(qū)分為直接薪酬與間接薪酬、貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬、外在薪酬與內在薪酬等。 員工基本薪酬的變化中，最重要的一種增長方式是與員工的績效有關的加薪，根據(jù)員工的實際工作績效確定的基本薪酬的增長被稱為績效加薪 (Merit Pay)。 （ 3）間接薪酬（ 福利與服務）。 如果是支付給腦力勞動者貨幣形式的報酬則稱之為薪水；如果報酬的客觀表現(xiàn)形式是其他物質的而非貨幣，則常稱之為福利。 成就工資。福利有廣義狹義之分。 （ 5）股權。勞動是員工腦力和體力的支出，員工作為企業(yè)勞動力要素的提供者，企業(yè)只有給與足夠的補償，才能使其不斷投入新的勞動力。換言之，員工所獲得的薪酬水平高低除了其所具有的經濟功能以外，它實際上還在向其他人傳遞著一種信號，人們可以根據(jù)這種信號來判定員工的家庭、朋友、職業(yè)、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及價值取向等等?，F(xiàn)實生活中，員工一方面要追求自身的價值、主人翁感和認同感；另一方面更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自己生活水平的基本手段。一方面，人的狀態(tài)是企業(yè)經營戰(zhàn)略成功的基石，也是企業(yè)達成優(yōu)良經營績效的基本保障；另一方面，不談薪酬，我們就無法談及人和人的工作狀態(tài)。隨著經濟全球化的趨勢愈演愈烈，變革已成為企業(yè)經營過程中的一種常態(tài)。通過薪酬的調節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。業(yè)績薪酬是指根據(jù)員工完成工作的績效來計算薪酬。內在薪酬是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產生的工作的榮譽感、成就感、責任感。 二、基本薪酬制度 基本薪酬制度的涵義 基本薪酬是員工薪酬收入的主體部分，由基礎薪酬、工齡薪酬、職務薪酬、技能薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬等構成。基本薪酬制度的運行管理，應保持規(guī)范化和適度的靈活性。 （ 4）綜合各種薪 酬決定因素的組合薪酬制度。 獎金具有以下特點： （ 1）針對性和單一性。但獎金在工資結構中一般應居于從屬次要地位，除特殊重大貢獻外，獎金數(shù)額不應過高。 （ 2）單一性。為了改變這種狀況，更好地激勵員工，近些年來，越來越多的歐美、日本企業(yè)摒棄了傳統(tǒng)僵化的薪酬制度，正在實行靈活多樣的績效薪酬制度。 在知識經濟時代，許多企業(yè)的生存發(fā)展取決于技術的創(chuàng)新，取決于員工的素質能力，這種創(chuàng)新和能力不應受到員工工作崗位或職務的限制。 員工對公平的感受通常包括以下幾方面的內容：第 —是與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產生的感受；第二是員工對本企業(yè)薪酬系統(tǒng)分配機制和人才價值取向的感受；第三是將個人新酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）的 薪酬相比較所產生的感受：第四是對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程的嚴格性、公正性和公開性所產生的感受。 ” 三、激勵原則 對一般企 業(yè)來說，通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見和最常運用的方法。上述兩種情況的出現(xiàn)都會造成薪酬的不經濟。 1997 年 1 月 南京化學工業(yè)有限 公司和荷蘭 DSM 纖維中間體公司簽訂有關 南京化學工業(yè)有限公司 和荷蘭 帝斯曼（ DSM） 纖維中間體公司已內酰胺的合資擴建意向書。（公司總經理、技術部經理、財務部經理、人力資源部經理等高層管理人員由于是帝斯曼總部所聘，并不劃入此表。 一、注重本土化與人性化的薪酬制度 諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢。它深刻地展示出：諾基亞 130多年的傳奇并非偶然，嚴謹?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。 肯 第 三 節(jié) 帝斯曼南京東方化工有限公司薪酬 制度 問題 初步 分析 在對諾基亞中國公司的薪酬制度作出了簡單介紹后，我們再回到帝斯曼南京東方化工有限公司。而在合資后上述規(guī)定的出臺使得輔助薪酬的激勵作用極大減小。目前企業(yè)的人力資源管理中，薪酬制度的設計與管理已經有了一套較為完整的流程與程序。進行科學的工作分析，通過工作分析確定每一崗位的工作內容、職責和任職資格 ，這是做好薪酬設計的基礎和前提，通過這一步驟將產生情晰的企業(yè)組織結構圖、崗位結構圖和工作說明書體系。 其他企業(yè)的工資情況調查。工資分級就是根據(jù)崗位評價與工資結構設計的結果，將眾多類型的崗位工資歸并組合若干等級，形成一個工資等級系列，從而確定企業(yè)內每一崗位的具體工資范圍。通常把一個企業(yè)薪酬水平的高低以及由此而產生的企業(yè)在勞動力市場中競爭能力的大小稱之為薪酬的 行業(yè)競爭力 。比方說，根據(jù)企業(yè)的崗位評價，企業(yè)的市場經理和人力資源經理的重要性和價值大小是相等的，因而兩個崗位的薪酬水平應大體相當。 另外． 行業(yè)競爭力 又和外部勞動力市場緊密聯(lián)系在一起。具體來說，薪酬缺乏競爭力及其對精英員工的不重視是最重要的原 因，在下面兩章中，筆者將分別就這兩點與諾基亞中國公司作比較，分析其問題所在， 并總結出合資公司在薪酬制度的設計中應注意的事項。不同崗位的相對價值對實際工資數(shù)之間的關系是服從以某種原則為依據(jù)的，有一定規(guī)律的，這種關系的外在表現(xiàn)就是 “工資結構線 ”。 四、薪酬調查 經過工作評價求出的不同崗位的相對價值，是制定企業(yè)薪酬制度的基礎．在此基礎之上，還必須把每一崗位的相對價值轉換成具體的實際工資數(shù)，這就需要企業(yè)在內外環(huán)境調查的基礎上進行薪酬結構設計。這也就是說，從企業(yè)外部來講．企業(yè)某種崗位的薪酬至少應達到本地 區(qū)、本行業(yè)的平均水平，特別是與企業(yè)主要競爭對手相應崗位的工資相比，薪酬設計基本流程 工資分級定額 工資結構設計 薪酬調查 工作評價 崗位設計與工作分析 制訂薪酬原則和策略 工資方案的實 修正施和調整 主要職責 確定企業(yè)價值判斷準則和反映薪酬分配策略 繪制企業(yè)的崗位結構圖，形成職務說明書 評估企業(yè)內各項工作對企業(yè)的相對價值