【正文】 羅出生在明尼蘇達州附近的一個小村里。人們一般認為，越大的造紙廠經(jīng)濟效率越高，但漢羅的經(jīng)營卻獨具一格，這為他以后的事業(yè)騰飛打下了基礎(chǔ)。 漢羅除了木材產(chǎn)品之外，也開始注意其他行業(yè)。今天，我們是一個理想公司，以有限的資源從事與公司有關(guān)的事業(yè)。 1966 年以后，百思公司進入了休閑土地開發(fā)業(yè)。 到了 1968 年，百思公司出售休閑土地得到了 9000 萬美元，一年以后就增加到 億美元，利潤也快速上升，百思公司的不動產(chǎn)繼續(xù)擴展，總共取得了 萬英畝土地，這些土地包括 29 個小塊，分散于從東海岸到夏威夷的 12 個州，每筆土地從 700 到 萬英畝不等。如果購買者發(fā)現(xiàn)有什么不合意的地方時，卻找不到由誰負責(zé)，因為這時經(jīng)營、銷售人 員早已遠走高飛了。在內(nèi)華達州有一件，在加州更高達 19 件，許多民事訴訟的檔案充塞在加州的律師事務(wù)所里，在馬里蘭州，百思有一個 3500 畝的松林計劃，但是由于雇用無執(zhí)照的推銷員，百思被處予停止銷售 90 天的處罰，為了擺平這件事，百思花了 6000 萬美元。但是，麻煩并未終止，百思公司急需現(xiàn)金的情況更趨惡劣。有時甚至百思的老林業(yè)產(chǎn)品公司也被送上“斷頭臺”。 1973 年，百思公司 13 億美元的銷售額中有了 億美元的獲利。這樣多的限制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員紛紛離去，尋找限制不多的地方。 百思公司忽視了社會環(huán)境的變化，從而未及時做出調(diào)節(jié)反應(yīng)，是它失敗的一個主要原因。 尾大不掉 —— 電子巨人菲利浦步履蹣跚 1992 年 3 月 4 日，菲利浦公司總裁楊盡管菲利浦在燈泡及家用小電器的生產(chǎn)上仍獨領(lǐng)風(fēng)騷，但這帶來的利潤畢竟有限。燈泡和電視的巨額售量使公司賺足了錢。所以，當(dāng)分廠的頭頭們接到總公司的通知，要求他們 推銷不在“他們”自家生產(chǎn)的大型電腦主機時，都不約而同地擺出一副“將在外，軍令有所不受”的架勢，因為這種主機雖然數(shù)量不多，但價格昂貴，雇傭、培訓(xùn)操作人員和推銷員的花費也相當(dāng)大，遠不如分廠推銷家用電器那樣輕車熟路。電子巨人“菲利浦”面臨的困難，正是由于各分廠奉行“地方主義”，公司指揮失靈所造成的苦果。但由于攤子鋪得太大，公司很快嘗到了“尾大不掉”的苦頭。 不同類型的系列產(chǎn)品要求有不同的經(jīng)營機制和銷售網(wǎng)絡(luò)，墨守陳規(guī)是坐以待斃的做法。 原因似乎顯而易見：近年來，包括荷蘭在內(nèi)的大多數(shù)西方國家正經(jīng)歷著二戰(zhàn)以來歷時最長的一次經(jīng)濟衰退。 對于多角化的經(jīng)營，應(yīng)該持慎重態(tài)度， 從市場股票行情來看，也有采用這種經(jīng)營方式而取得相當(dāng)不錯的成績的，但如果把握不好，就會走向相反結(jié)果。這是百思公司的致命創(chuàng)傷。百思公司一反過去對業(yè)務(wù)員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務(wù)員施加訓(xùn)練，并且甚至派公司的職員假扮成顧客去試探，可見其問題之嚴重。在他的設(shè)計下，百思公司刪除了某些行業(yè)，削減了經(jīng)營范圍。最終，百思只得把該公司賣了出去。一些其他的計劃則被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建筑商， GNA 的土地建筑公司則買去了百思在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。社會環(huán)境的轉(zhuǎn)變使百思公司遇上了麻煩。但這種經(jīng)營策略的弊端很快就顯露出來了：經(jīng)營人員只注意如何盡快推銷出商品，一點也不關(guān)心消費者是否感到滿意。 同在這一年里，百思公司取得了位于圣安基爾斯地區(qū)的箭湖發(fā)展公司，這家公司主要從事別墅和住宅的建設(shè)。百思公司的銷售額超過它的主要競爭者，獲益達 17 億美元，盈余高達 7600 萬美元。這些公司的業(yè)務(wù)范圍與百思公司相差很大。并且，漢羅把公司的名稱也改為百思公司。他的主要工作是設(shè)計、建造日產(chǎn)量 120 噸的造紙廠，并設(shè)計最經(jīng)濟的紙漿。通常公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對此予以支持和進行鼓勵是很需要的。完全依靠“近親繁殖”或者靠在公司內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)的方法常常跳不出這種框框（但巴頓被提升是由于他有能力指出公司的缺點，他提醒公司，如果再因循守舊就有被吞并的危險。 [鑒戒警示 ]一家公司到底該如何對市場變化做出反應(yīng)呢？通常需要有這樣的愿望，并且對已經(jīng)熟悉的經(jīng)營方式要敢于否定。市場研究是市場的傳感器，它能督促公司管理人員對消費者的需 求和偏好做出評價，對競爭對手的變化做出反應(yīng)。 1930 年他已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮(zhèn)的彭尼零售商店供職。彭尼及其公司步了亨利 1966 年，賒銷的比重占 35%， 1973 年超過了 38%。這些問題向公司所有人員最后作了解釋，但是他們能很快克服這些困難嗎？ 1958 年十月，彭尼公司開始進 行賒銷可行性試驗，起初只在 24 家商店內(nèi)試行。他給董事會寫了一份備忘錄。 彭尼公司的多數(shù)商店都星星點點地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。到五十年代，以前卓有成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當(dāng)今社會來說它們已陳舊了嗎？公司經(jīng)得起也許是前所未有的競爭嗎？ 人們都習(xí)慣上喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。彭尼獲得必要的財源和管理人員是靠參加“合伙者協(xié)會”。他試圖讓顧客買到貨真價實的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。一位從前的職員抱怨說：“每個人都想買自己需要的東西。奧斯伯樂以前所管理的人從沒有超過 50 個，但現(xiàn)在組織的規(guī)模擴大了幾乎 20 倍。奧斯伯樂在準備對付債權(quán)人起訴的同時，也試圖在軟件方面再次發(fā)揮自己的才能。由于公司前一時期的虧損，已使投資者們損失了 3100 萬美元，沒有人再愿為奧斯伯樂公司投資。公司當(dāng)局宣布現(xiàn)存雇員的 80%都將失去工作。事實上，那些投資家是爭著要為公司投資的。 4 月 21 日，約尼克獲悉公司在二月份共虧損 150 萬美元，全年將虧損 400 萬美元，這主要是由于過多的庫存積壓、不利的軟件合同以及大量的債務(wù)。這主要是由于新增設(shè)備以及大量廣告投資的結(jié)果。當(dāng)奧斯伯樂按慣例出國旅行時，他受到大使和總理們的熱情接見，他們中許多人都要求入股奧斯伯樂公司。 1983 年春，經(jīng)理一號開始上市，同時計劃當(dāng)年夏天推出經(jīng)理二號，這兩種型號的屏幕和存貯量都比奧斯伯樂一號大。為了保證公司的領(lǐng)先地位和 80%— 90%的市場占有率，公司雇傭了原統(tǒng)一食品公司的董事長羅伯特為了進一步降低成本，奧斯伯樂還將一部分產(chǎn)權(quán)分給軟件供應(yīng)商?！眾W斯伯樂雇傭了李 亞當(dāng) 由于官僚制度挫傷了亞當(dāng)?shù)姆e極性，他很快與謝爾分道揚鑣。誰掌握了未來市場的大趨勢，誰就成為未來的勝利者。長江后浪推前浪，世上新人換舊人，在日新月異的世界潮流中，不進則退。 湯姆克可謂是“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”。 瑞士鐘表業(yè)在電子表方面急起直追， 1976 年瑞士出口 265 萬只電子表與電子表機芯，比 1975 年增加了 108%，現(xiàn)在雖在這個新興市場上起步太晚，但畢竟已有 了可喜的進步。這個結(jié)果使瑞士廠商感到滿意，他們開始認為只要克服了自大和驕傲，瑞士機械表終是不可戰(zhàn)勝的?！耙俏覀兊臋C械表參加，也許將會產(chǎn)生一場毀滅性的悲劇”，歐米茄公司的負責(zé)人自我解嘲道，“現(xiàn)在該是我們反思的時候了。這次，歐米茄公司的人表示了某種擔(dān)憂：“日本的調(diào)表水平進展非常神速，也許這一年他們又進步不少了，我們得 小心為是。 比賽組織者告訴瑞士人一個驚人的消息：日本機械表名列第四、五、七、八名。當(dāng)時只有瑞士才有資格舉辦鐘表計時大賽。瑞士似乎擺脫了東京奧運會以來的陰影，新聞媒體對這次瑞士的勝利大加贊賞。 在東京奧運會前幾個月，諏訪精工舍成功地開發(fā)出了數(shù)字式跑表，它與機構(gòu)計時表不同，能將每分每秒的記錄反映在鐘表上。國際奧委會對于歐米茄有著絕對的依賴，幾乎各類項目都是在歐米茄的指針下決出勝負。 日本諏訪精工舍在成立后不久就成功地設(shè)計出男用機械手表 —— 馬貝爾表。 瑞士在石英電子表上的遲鈍，不僅使日本奪去它的市場，美國和香港的電子表也同樣給瑞士以沉重的打擊。同時，由于諏訪精工舍的石英表實現(xiàn)了低耗能、小型化，低成本化也就順理成章了。事實上，早在 1930 年世界上就有第一臺石英鐘問世了，但由于該篇文章繼而指出，石英表還將成為手表業(yè)的主流，這就讓鐘表業(yè)廠商大為 吃驚。但是它的基本原理和結(jié)構(gòu)并未有重大的改革，并沒有擺脫精密機械的范疇。第二次世界大戰(zhàn)同樣沒給瑞士鐘表業(yè)帶來什么危害，二戰(zhàn)結(jié)束以后，瑞士手表獲得了前所未有的巨大銷售市場。恃名傲物 —— 鐘表王國痛失王冠 提起瑞士，人們很快會聯(lián)想到歐米茄、勞力士等馳名世界的名貴鐘表，事實上，很多人也正是通過瑞士鐘表才了解瑞士這個國家的。許多鐘表制造商在戰(zhàn)爭期間得到國內(nèi)外的許多軍事訂貨，因而生意興隆。在幾十年的發(fā)展歷程中，機械手表雖然有了許多重大的改進，例如 20 世紀二十年代發(fā)明了自動手表，六十年代高頻表，超薄型表，微型戒指手表的出現(xiàn)，以及以后日歷、周歷、月歷、鬧時和秒表等式功能手表的發(fā)明。文章全面地闡述了石英的特性以及其應(yīng)用于鐘表工業(yè)的可能，引起各方面的注意。 痛苦的日子終于挨到了盡頭，諏訪制造出了和機械表一樣大小的石英表，1973 年又制造出數(shù)字式石英鐘表， 1974 年又推出達 到小型化、薄型化目標的精致石英表 06— CA。與此相反的是，日本精工石英表在世界市場上勢如破竹，節(jié)節(jié)推進。但不幸的是；這個時候瑞士的王牌 —— 機械表的優(yōu)勢也喪失了?！? 瑞士著名的歐米茄公司是過去奧運會正式記錄計時方面的絕對權(quán)威。 但東京傳來的消息讓瑞士歐米茄公司大失所望 ， 1963 年在東京召開的國際奧委會會議上，奧委會同意了日本精工集團的申請，據(jù)說是具有超常精確度的豪華精工表給奧委會官員留下了深刻的印象。日本送來的機械表排名第 144 位，前幾名都是瑞士歐米茄獲得。牢騷是沒有用的。接下來的就是等待歷時四十五天比賽的成績公布。 瑞士日內(nèi)瓦天文臺國際比賽的主辦者收到日本的申請之后，立即開會商討對策，他們已經(jīng)知道日本表在紐氏天文臺有不俗的表現(xiàn)，這次瑞士表是否會敗走麥城呢？主辦者對此沒有把握，他們向所有參賽的瑞士著名手表廠商提出疑問。 正如賽前人們的擔(dān)心，這次比賽的結(jié)果出來之后，瑞士廠商驚得目瞪口呆，除了前 3 名是由瑞士歐米茄公 司的石英表所得外，第 4— 10 名全是諏訪精工舍的機械表。 瑞士的這個戰(zhàn)略對策初見成效，在 1969 年日 內(nèi)瓦天文臺國際比賽，歐米茄取得了勝利，在團體總分和個別成績上獲得了全勝，團體分為 分，個別最高分是 分。如今這塊傳統(tǒng)市場將受到日本的猛烈