【正文】 1990 年，菲利浦創(chuàng)下荷蘭公司年虧損的歷史最高紀錄： 億荷蘭盾。 然而，銷售的成功與否并不是完全由產(chǎn)品的先進程度決定的。“眼下公司還勉強 付得起利息，一旦銀行家們對公司能否做到這一點也產(chǎn)生懷疑??”總裁蒂曼爾不敢再往下想。阿波羅剛剛離開他的辦公室，去出席公司舉辦的新聞發(fā)布會。這是公司的經(jīng)營者在宏觀決策時應關注的重點之一。這就是社會上廣泛興起的消費者保護運動和生態(tài)環(huán)境保護運動。漢羅在會上說：最主要的是，我們應該盡足夠的努力去轉移加州的社會觀點，因為那里是我們最大的土地開發(fā)區(qū)的所在地，恰好也是最先改變的幾個州之一 。 這時，副總裁發(fā)利被委派來主持局面。 其他由吞并獲得的資金來源不穩(wěn)固。有道是“進門容易出門難”，土地開發(fā)業(yè)更是這樣。 百思公司一貫以這種經(jīng)營策略來贏得自己的成長。 百思公司的發(fā)展卻遇上了意想不到的阻礙，這就是社會對銷售方法越來越多的批評，以及社會對生態(tài)環(huán)境越來越強烈的關心。 1967 年，百思公司又與舊金山的帕馬但是，通過一些合并和會計操縱，百思公司在 1970 年的負債比率數(shù)字降到了 。百思公司又購買了迪威克王公司，后者是一個快速成長的最大的汽車屋生產(chǎn)者。當時，百思木材公司擁有 3 個鋸木場，都位于愛德華州，年產(chǎn)量 1 億立方米。因此，漢羅很快就進入了美國容器包裝公司，當副總裁助理，幾年以后又升為該公司的預算主管，可以說是一帆風順了 。同時，把那些優(yōu)點和特殊經(jīng)歷都最適合于公司經(jīng)營的得力的外部人員招收進來。有時盡管環(huán)境發(fā)生了變化。公司有無這種過人的本事在它的根據(jù)地接受這些對手的挑戰(zhàn)呢？還是公司的高層管理者們在這段時間內(nèi)放心 不下呢？ 當然，今天的彭尼公司商店絕大部分位于大都市。 在 1957 年威廉公司領導階層是由彭尼的助手組成的，他們?yōu)楣疽郧暗陌l(fā)展立下了汗馬功勞。 到了 1965 年，公司有 173 家商店設了廣播 —— 電視部， 103 家設了主要家用電器部， 67 家設了運動商品部， 58 家設有繪畫作品部及五金商品部， 43 家出售輪胎、電池及汽車配件，公司開始認真開拓商品品種了。在彭尼建立賒銷管理系統(tǒng)時，西爾斯是唯一允許顧客在全國任何商店賒銷商品，并且可以收取相同的賒銷單據(jù)的公司。 巴頓提議要研究商品的特點，以確定經(jīng)營商品的種類。馬頓寫成的。彭尼公司的 統(tǒng)計數(shù)字，與西爾斯的銷售相比，也發(fā)現(xiàn)還缺少點什么。當時為了維持公司的繼續(xù)發(fā)展，需要外部對公司進行財政扶持，因 此股東們組成了一個公司、這些商店就由這個公司所有。 還有，彭尼的經(jīng)營方針與眾不同。 C具有諷刺意味的是，公司的產(chǎn)品是為了幫助信息管理，但自己卻單單缺乏信息管理。 [鑒戒警示 ]亞當丁 在聯(lián)邦破產(chǎn)法第十一章登記后，一個公司可以繼續(xù)經(jīng)營，但必須在制定出償還債務的計劃后，才能受到法院保護，免受債權人的起訴。最后只好按破產(chǎn)法第十一章登記，以免受債權人的起訴。最后一份報告指出全年將虧損 1200 萬美元。虧損的消息出來以后，亞當他在參加科羅拉多的一個討論會時接到一個電話，報告說：“在本周末我們出現(xiàn)了虧損”。為了突出產(chǎn)品形象，公司計劃進行更多的廣告宣傳。 羅伯特上任后，開始迅速改變高度集權化的管理形 式。他開始向自己預計的市場迅速發(fā)展，從辦公室到數(shù)字統(tǒng)計部門都開始使用奧斯伯樂的產(chǎn)品。這種計算機重二十四磅，可以裝入公文箱，而且還可以安放在飛機座椅之下，這是第一種便攜式商用計算機，比其它的便攜式計算機先進許多。奧斯伯樂決定把自己的設想付諸實踐，他宣布將制造銷售一種價格低于市場價格很多的個人計算機，這引起了眾多嘲諷和懷疑。亞當也脫穎而出，成為一名出色的專家。他的童年是在印度過的。這時更需要敏銳的市場眼光，超前的市場戰(zhàn)略，以保證這些競爭者和自己保持一定的距離。 然而，鐘 表王國的地位卻是“黃鶴一去不復返”了。 瑞士聯(lián)邦內(nèi)閣召開緊急會議，與企業(yè)界、金融界一起研究對策，在會議上瑞士政府宣布：政府將采取一切可能措施來挽救鐘表業(yè)，而不管付出多高代價。美國《華盛頓郵報》的大幅標題赫然寫著：“王朝的交替 —— 瑞士王朝的崩潰”，《商業(yè)周刑》則撰文評論認為：這次比賽將是一個分水嶺。外面的戰(zhàn)火已經(jīng)點燃了，并且燃燒到了我們的國境，可是我們只是隔岸觀火，現(xiàn)在火已燒身了，誰來負責撲滅這無情的烈火？” 瑞士鐘表廠商拿出對策：在天文臺比賽方面，他們部署了精密的研究，確保下一年的比賽中擊敗日本的機械表。只有這樣才能確保萬無一失。但是這樣的成績他們不是會罷手的，“走在別人前面”是諏訪的經(jīng)營哲學和企業(yè)精神。這是參加今年瑞士紐氏天文臺比賽的比賽用表。更何況人家是初次參加大賽。瑞士也希望借這次機械表來打擊風頭正勁的諏訪精工舍，以報東京奧運會上的一箭之仇。歐米茄公司有點擔心東京奧運會的計時是否會讓日本搶走。聽到這個消息，諏訪精工舍的第一個反應是把瑞士鐘表趕出奧運會。” 瑞士在石英電子表上吃了大虧，促使它急起直追，但畢竟落后日本、美國以及香港幾年，在世界電子表市場上總是處于不利的位置。當時世界最大的鐘表部件生產(chǎn)企業(yè)埃勃什公司，在兩年之內(nèi)把它的工人從 11000 人削減為 7500 人。這一年正是 1959 年。 1959 年，瑞士一位名赫泰爾 機械手表自 20 世紀初誕生以來，到今天已成為人們的生活必需品。在這段時期中，瑞士工場手工業(yè)和家庭手工業(yè)已有相當高程度的發(fā)展，鐘表業(yè)在當時歐洲乃至世界都居于領先地位。 1618—— 1648 年，歐洲史上第一次大規(guī)模的國際戰(zhàn)爭 —— 三十年的戰(zhàn)爭爆發(fā)了，在這個戰(zhàn)爭過程中，瑞士人逐步發(fā)展初步形成了自己的中立政策。從五十年代開始，瑞士出口手表連續(xù)十幾年居世界出口總量的 50%以上。 對于傳統(tǒng)機械手表結構進行革命 的嘗試，是從 1952 年美國發(fā)明電動手表開始的。 雖然諏訪精工舍只是一家剛成立不久的小公司，但是它麾下的技術人員都把目光瞄向了未來。 瑞士鐘表受到前所未有的沖擊：七十年代中期開始，瑞士鐘表每況愈下，在世界市場占有率每年以兩個百分點的速度下降。然而同期瑞士的鐘表界卻認為，到 1980 年 3 億只世界鐘表總產(chǎn)量中，各種電子表只能占 10— 15%。后來這種手表在日本國內(nèi)的鐘表競賽中連續(xù)幾年取得優(yōu)勝。諏訪精工舍除 了開發(fā)出馬貝爾表之外， 1962 年推出了皇冠表，這比馬貝爾表又前進了一步。數(shù)字式跑表很快名揚天下。報紙的大幅標題赫然寫道“歐米茄風光依舊”。這是瑞士意料不到的，他們曾認為取得這么糟糕成績的日本機械表至少在幾年內(nèi)是不會再找上門了。那就為國家利益，也為國內(nèi)鐘表廠商利益考慮吧！所以紐氏天文臺決定不公布比賽名次，并且決定中斷以后的比賽。討論了一段時間，大家傾向于改變比賽規(guī)則。 瑞士鐘表廠商緊急研究對策，石英表已經(jīng)慘敗，如果機械表也是同樣厄運，那將對瑞士鐘表業(yè)以致命的打擊。 1970 年，瑞士機械表不可戰(zhàn)勝的神話就被打破了，日本的諏訪精工同樣獲得了團體總分和個別成績的勝利。然而當機械表市場一失守，瑞士整個鐘表業(yè)就黯然無光了。 經(jīng)過研制，湯姆克推出一批被譽為重振瑞士鐘表業(yè)“旗手”的新式石英表 —— 薄型斯沃奇表，該表問世后，大受歡迎，首批出口美國 400 萬只，很快脫銷。 創(chuàng)業(yè)難，守業(yè) 更難。 瑞士鐘表業(yè)的興衰告誡我們：變幻莫測的市場是競爭廠商平等的競技場，深刻細致的市場調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場機會，及時地抓住了這個機遇，你就將青云直上。 1970 年，亞當他身材高大，充滿活力，經(jīng)常帶著充分的自信、魄力 以及濃重的英國口音四處演講。便攜式計算機是個人計算機的一種。 1983 年，大約 750 家零售商店里擺上了奧斯伯樂的便攜式產(chǎn)品：包括計算機世界銷售網(wǎng)，施樂的商店，西爾斯的商業(yè)中心以及其它綜合商店等。羅伯特在此之前曾拒絕了蘋果公司和阿塔利公司的邀請，因為他認為自己可能得不到足夠的權力。經(jīng)理一號總價值 2495 美元，其中軟件價格 20xx 美元，包括文字編輯、數(shù)據(jù)程序。 但是，僅僅在幾個月后，不祥的預兆到來了。 利潤不佳的壞消息來得非常不是時候。 4 月 24 日新的預算結果果真表明本季度財政損失將達 500 萬美元，全年將達 800 萬美元，主要是因為其它以前尚未發(fā)現(xiàn)的不利條件以及更嚴重的庫存問題。只有少數(shù)幾個投資者對奧斯伯樂還抱有希望，公司在 6 月份籌集到 1000 多萬美元資金，但是卻再也無法找到另外 20xx 萬美元來投到公司認為非常有競爭力的產(chǎn)品的設計與生產(chǎn)上。 奧斯伯樂公司在破產(chǎn)法第十一章登記以及臨近倒閉的消息驚動了整個計算機行業(yè)，盡管人們早已知曉公司的利潤不佳，急 需資金。但面臨的主要問題是重建銷售網(wǎng)。約尼克。奧斯伯樂自己承認：“不論在金融還是在商業(yè)方面，我都沒有受到正式的培訓。 抱殘守缺 —— 彭尼公司一蹶不振 彭尼不滿足于只開一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設分店。彭尼從事業(yè)務活動的環(huán)境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。我們還必須提供公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓練。與西爾斯比，彭尼公司由于戰(zhàn)后推行零增長政策而自愧弗如。彭尼公司的經(jīng)營策略實在是太落后于時代了，需要從新評價。 五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費者的購買力是由“缺少”某種商品而不是由需 要某種產(chǎn)品而產(chǎn)生的，因此公司的經(jīng)營是否符合時代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。但是為了跟上時代的變化，做好高價值的商品如電視機和洗衣機的銷售，賒銷的必要性已經(jīng)認識到了。通過增加男女都可以穿的青年運動服及禮服，使品種大大增加。彭尼公司早年行之 有效的政策已經(jīng)過時，但彭尼卻一味地要堅持那些在歷史上曾經(jīng)取得過成功并被證明正確的政策，要想讓他擺脫習以為常的處理方法，簡直比登天還難。但是冷靜的考慮，公司這樣一種政策是否可以被抬得這樣高。 還有另外一個原因起了作用，它導致彭尼目光短淺，這就是公司的商店大多數(shù)都位于農(nóng)村小鎮(zhèn)，基本上在密西西比州的西部。市場研究能有助于此，但市場研究本身并不能保證對這些變化做出反應。但這是一種例外情況了。 應變遲緩 —— 百思公司終難勃發(fā) 1920 年，漢