【正文】 的比較圖：實時客戶需求（目前供貨模式）邯運集團電廠電話訂貨貨物送達邯運集團電廠實時需求發(fā)貨（實施VMI后供貨模）式 圖41比較項目目前模式VMI方式訂單接受被動等待電廠的訂單訂單由邯運集團生成補貨電廠控制補貨時間和批量邯運集團控制補貨時間和批量庫存計劃電廠全權制定、修改邯運集團與電廠一起制定和修改庫存透明度邯運集團不知道電廠的庫存，電廠也不知道邯運集團的庫存邯運集團隨時可以看到電廠的庫存情況和電煤消耗情況預測根據(jù)歷史數(shù)據(jù)根據(jù)電廠庫存和發(fā)電量數(shù)據(jù) 兩種庫存管理方式比較 表41實施了VMI后，具有以下四點優(yōu)點：由于需求的易變性，邯運集團不得不持有大量的安全庫存以保證滿足需求，是一種成本很高的方法?，F(xiàn)階段邯運集團運送的電煤大概只占了電廠電煤需求量的10%，實施VMI后，可以加深相互間的信任，并通過承擔庫存管理的職責，使電廠把管理的重點放在核心業(yè)務發(fā)電。通過跟蹤檢查可以使邯運集團提前采購相應的原材料，快速響應需求的變化，并對公司的配送計劃做出相應的調整。VMI的運作需要一個清楚的流程，讓用戶知道自己需要干什么、做每一步的意義等等，因此我們設計了邯運集團的VMI流程，具體流程如下：邯運集團ERP系統(tǒng)庫存業(yè)務處理系統(tǒng)存貨水平A訂單建議邯運集團電廠訂單管理系統(tǒng)（2）需求預測計劃（1）采購計劃（3）訂單確定采購補貨計劃圖43 VMI流程圖補貨配送計劃（4）（1）需求預測計劃這一階段，電廠進行了充分的信息共享，邯運集團獲得了電廠電煤庫存、生產計劃、銷售計劃等的數(shù)據(jù)，而電廠也可以獲得邯運集團的相關庫存信息。VMI是供應鏈管理這種理念要求的產物。( 1) “囚徒困境”的博弈結果。這意味著企業(yè)會在達成合作協(xié)議之后，有利己的動機去悄悄的的背離協(xié)議，以獲得自身的利益的最大化。VMI中的“逆向選擇”是指上下游企業(yè)簽訂契約之前，上游企業(yè)就已經掌握了一些下游企業(yè)所不知道的信息，而這些信息可能對下游的企業(yè)不利的。一旦供應鏈解體, 邯運集團過去獲取的各個電廠和鋼廠企業(yè)的信息, 可能會使各個電廠和鋼廠企業(yè)在以后的市場中喪失競爭優(yōu)勢。必要的資金保證也是企業(yè)計算機信息系統(tǒng)開發(fā)的基本條件。這時供應鏈企業(yè)間的信任博弈如表2:社會制度影響下企業(yè)間的合作博弈 公司B 合作 背叛10，105，15101510，5010，010公司A 合作 背叛 表46由表2 可知, 在這個博弈中, 采取合作已經成為企業(yè)間合作博弈的納什均衡。邯運集團會采用價格歧視, 即對參與信息共享的第一類鋼廠和電廠企業(yè)將獲得較低的供貨價格,作為對其貢獻的補償, 而對不參與信息共享的第二類鋼廠和電廠企業(yè), 供應商應始終采用固定的供貨價格。如何在保障授權企業(yè)能獲取所需資源的同時拒絕非授權企業(yè)訪問, 是供應鏈上共享信息的一個重要安全性問題。 三級共享信息包括庫存信息、銷售信息、生產信息(、需求預測信息。這就使供銷過程一體化, 采購管理由被動( 庫存驅動) 變?yōu)橹鲃? 定單驅動) , 真正做到了對用戶需求的準時響應。2）與供應商沒有形成長期穩(wěn)定的合作伙伴關系。 定單驅動的采購方式簡化了采購工作流程。從而在適當?shù)臅r間、地點, 以適當?shù)臄?shù)量和質量提供買方所需的物料。一級共享信息包括產品信息。另一方面，下游企業(yè)也要對上游企業(yè)進行定期考核，實行動態(tài)管理，促進邯運集團不斷提高廠品的質量和服務水平，保證下游企業(yè)能夠和邯運集團作為長期的合作伙伴，形成相互信任的戰(zhàn)略合作伙伴的關系。此時邯運集團和其客戶都采用VMI的形式，合作得以實現(xiàn)，所得利潤大雨采取VMI方式前各自的利潤。, 增加違約成本。當前在國內，設備的投資是主要的資金消耗，它包括主要的機器設備，網(wǎng)絡設備，輔助設備和應用軟件的開發(fā)。另外,過度的信息共享, 可能會泄漏企業(yè)的商業(yè)秘密, 這可能造成企業(yè)的巨大損失。處于信息優(yōu)勢的邯運集團在契約制定過程中有較大的主動權, 可以抬高供貨價格, 這會損害信息共享企業(yè)的利益。由以下降低供應鏈交易成本的路徑圖可以知道，如果邯運集團和他的客戶結成了合作的聯(lián)盟，可以使得交易的費用變得最低。根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論, 企業(yè)在與其他企業(yè)進行商務往來時, 為了在談判中取得優(yōu)勢, 通常會保留某些私人信息, 如產品質量、企業(yè)生產能力等。并把生成的訂單發(fā)回電廠，讓電廠了解訂單的相關內容，在無誤的情況下，確認訂單。INTERNET/EDI信息傳遞 電廠ERP邯運集團ERP庫存業(yè)務處理系統(tǒng) 庫存報告清單 圖42組織機構變革 VMI改變了原來邯運集團的組織模式。 L為供貨提前期STD日需求的標準差 而邯運集團需要在此訂貨點為電廠進行補貨 TC在該提前期內，根據(jù)廠商生產計劃需要消耗的數(shù)量C、 材料在庫存的最長庫期D、 需求減少或消失時的雙方所承擔的庫存責任計算方法 明確的庫存責任劃分能夠減少將來合作中可能出現(xiàn)的摩擦。從電廠的角度來看，供應鏈的柔性可表示為： ,其中P為供應鏈客戶服務水平， L 為系統(tǒng)提前期，C 為系統(tǒng)總成本。實施VMI模式后邯運集團將會為電廠管理其庫存, 為他們制訂庫存策略和補貨計劃, 根據(jù)電廠的發(fā)電信息和庫存水平為電廠進行電煤補貨。因此這些企業(yè)需要放棄投機的思想，而把精力放在加快供應鏈的集成優(yōu)化上。b. 提升其合作伙伴級別。把邯運集團與供應商的合作期限延長，可以增強供應商業(yè)務的穩(wěn)定性，降低其經營風險。因此在伙伴關系下對供應商進行績效評估與傳統(tǒng)的評估不同，需要加入溝通等因素。雙方共同預測未來的需求情況，制定統(tǒng)一的計劃。雙方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自關注的是如何談判，使自己的利潤最大化，而不是如何改善自己的工作，使雙方都獲利，價格是進行交易的主要動力。潞安礦務局長治煤礦溫城煤礦潞安礦務局1/71/93/19長治煤礦2/72/94/19溫城煤礦4/72/312/19表314C、計算標準兩兩比較矩陣的每一行的平均值，這些平均值就是各供應商在B1質量方面的權重。（1）構建層次結構我們主要把層級結構模型分為三層，目標層，標準層，決策方案層。層次分析法是對定性問題進行定量分析的一種實用有效的多準則決策方法。信息數(shù)據(jù)的來源是多種多樣的，可以是本地數(shù)據(jù)庫，也可以是異地數(shù)據(jù)庫，甚至可以是Email、文本文件等。3在客戶投訴等處理環(huán)節(jié)上，根據(jù)不同級別的客戶給予不同對待的功能當兩個級別的客戶同時向企業(yè)進行投訴時，CRM系統(tǒng)在排序時，會把重要性級別高的客戶投訴排在前面，讓用戶優(yōu)先處理級別高的客戶投訴，以提高他們的客戶滿意度。 認真對待客戶的反饋意見，并對客戶的意見和建議給予合適的行動培養(yǎng)忠誠者B類普通管理這類客戶對邯運集團的利潤貢獻率一般，信譽和下單量也處在比較一般的水平，對于這類客戶，集團不用刻意在提升服務水準上下功夫，而只要保障基本的服務質量即可，同時注意保持好不同服務的特點：252。②具體分類，區(qū)別管理有了上一步的打分法，我們可以根據(jù)最終排序把客戶歸為abc三類，與此同時我們在此還添加D類客戶，即為潛在客戶，具體管理如下：類別管理策略 管理具體方式最終目標A類重點管理該類企業(yè)在集團利潤的創(chuàng)造上有著舉足輕重的地位，同時信譽度和下單量也有比較優(yōu)質的保證。在CRM這個管理工具的基礎上，企業(yè)有必要在把握20%客戶胃口的同時，爭取剩余的80%的客戶。u 確定客戶關系管理的切入點。u 邯運集團必須向原材料供應商提供自己的經營計劃，策略和采購方案，使供應商明確自身的任務，合理安排產品供應。 表21采購財務物流銷售信息共享平臺客戶關系管理訂單配送需求管理客戶服務管理供應商邯運（經銷商）客戶供應鏈的運營流程模型 圖211）信息共享平臺所表示的為帶動整個供應鏈的信息流。5.動態(tài)性(不確定性)原則供應鏈必須設計為一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結構，在這個結構中，不能適應供應鏈需求的企業(yè)將被淘汰，從而使供應鏈成為一個能快速重構的動態(tài)組織結構，即集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟。邯運集團供應鏈設計原則內容1自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則該供應鏈構建時，應由邯運集團的物流部根據(jù)市場的需求、現(xiàn)有供應鏈和企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃等情況，從集團整體出發(fā)來對整個供應鏈做出戰(zhàn)略性的規(guī)劃與決策，實現(xiàn)自頂向下的設計原則。Flexibility(柔性評價)范圍柔性供應鏈上的對象是煤炭和鐵精粉，它無需經過本企業(yè)的加工處理，而直接進入供應鏈下一環(huán)節(jié)。成本各分公司各自為政，缺少協(xié)調，分散采購、多頻率采購，無法實施集中采購策略，導致采購成本高。這三種指標都有具有各自不同的目標：資源評價是高效生產的關鍵，產出評價必須達到很高水平以保證供應鏈增值性，柔性評價則要快速響應變化的環(huán)境。期間，采購部門根本無法了解和掌握銷售情況，而必須與銷售部門溝通才能了解到部分銷售信息，這樣，當庫存發(fā)生不足和過剩、市場情況發(fā)生變動時，采購部門很難做出及時和科學的應對策略，這樣一來，采購工作的效率就急速下降。與此同時，各物流單位之間獨立運作，各自擁有供應商和客戶網(wǎng)絡，甚至在某種情況下存在競爭關系，這種分散經營的方式，不僅使各部門失去合作雙贏的機會，還使集團的各項資源得不到合理科學的配置和利用，也讓集中采購策略的實施舉步維艱。以下是2007年7月到2008年8月全國火電發(fā)電量增長率圖： 圖12因此，隨著相關廠商對于原材料需求增速的下降，原材料運輸行業(yè)將告別高速增長的時期，很多以前因為需求增長而被掩蓋的問題將會逐步浮上水面。邯運集團的各個子公司處于這些煤炭和鐵精粉的供應鏈的一個重要的位置，要如何才能在愈來愈激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展呢？如何構建與煤炭企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、適合煤炭和鐵精粉行業(yè)特點的、完善的供應鏈管理模式？帶著這些問題，我們一起研究了天信運業(yè)的案例，提出了供應鏈設計的方案。像天信一樣從事原料經銷業(yè)務的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。作為一個物流企業(yè)，其并沒有運用供應鏈集成優(yōu)化的思想來管理企業(yè)。關鍵字：供應鏈 戰(zhàn)略合作