談傳統(tǒng)企業(yè)網(wǎng)上零售之路(存儲版)
【正文】 募，可以采取“逼上梁山”的一些做法，如通過產(chǎn)品編碼查找進貨來源，斷其貨源；或通過淘寶 法務(wù)部以非法授權(quán)銷售為由令其改正；甚至通過官方旗艦店發(fā)布非法渠道黑名單打擊其銷售信用等?？梢钥偛康拿x直接與之進行合作，制定價格體系即可確保渠道穩(wěn)定、價格體系穩(wěn)定。最后要建立線上線下資源整合的電子商務(wù)體制。把電子商務(wù)是作為企業(yè)E化的引擎，并在 這個引擎的帶動下進行了多方面的資源整合。 可以說，依托于強大的IT信息化系統(tǒng)，佐丹奴實現(xiàn)了線上網(wǎng)店與線下實體專賣店之間分工協(xié)作利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接、良性互動的運營范例。其商業(yè)模式是把國外的奶粉通過淘寶分銷模式賣給中 國的媽媽們。以美國探索頻道（Discovery）為例，兩年 前，Discovery公司逐步關(guān)閉了近100家門面店，以向電子商務(wù)業(yè)務(wù)聚集資源，其B2C網(wǎng)站在美國排名前180名左右，其中銷售玩具和禮品的B2C Agent公司。8 / 8。公司成立兩年多，總部設(shè)在北京，主要負(fù)責(zé)網(wǎng)站運營、客戶服務(wù)、銷售支持；但同時在深圳設(shè)立了華南分部，租了近3000平方的一個大倉庫做辦公 區(qū)，主要是貨源采購、產(chǎn)品拍攝、物流配送，在這里，你感覺不到互聯(lián)網(wǎng)的氣息！線下實體專賣店就近配送，可以節(jié)省大筆的物流費用，充當(dāng)了物流角色，并 獲取一定返點。 四、構(gòu)建集中交易的后臺系統(tǒng)也有些獨立網(wǎng)店渠道是 從經(jīng)銷商處拿貨，逐步發(fā)展起來的。 對于淘寶網(wǎng)店，品牌廠商可以采取“經(jīng)銷商網(wǎng)店備案制”，要求所有經(jīng)銷商的淘寶網(wǎng)店必須在總部網(wǎng)站備案，這樣就可以很好的管理價格。 具體怎么來做呢？那我們要對網(wǎng)絡(luò)渠道進行剖析，以期對癥下藥—— 由于經(jīng)濟危機，原先給國際大牌做OEM的老余生意深受打擊。所以，中國企業(yè)要實施電子商務(wù)，首先要放棄自 建B2C平臺的想法，而選擇從淘寶開設(shè)商城旗艦店起步，分享淘寶成熟的運營平臺、足夠多的網(wǎng)購用戶群。 中國B2C的發(fā)展模式不同于歐美日韓，不是從企業(yè)B2C發(fā)展起來的，而是從第三方C2C平臺發(fā)展起來的。 我們來看看電子商務(wù)發(fā)源地美國的情況。 如神州數(shù)碼搞了個“享購網(wǎng)”，以神州數(shù)碼在3C領(lǐng)域的采購和分銷影響力，其享購網(wǎng)有著很強大的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。 3C類企業(yè)對這種手法早就熟悉了，如為了避免傳統(tǒng)分銷與3C大賣場——國美、蘇寧打架，就是采取型號區(qū)隔的做法。所以在網(wǎng)上淘便宜的人群在目前來看屬于主體消費人群。很多企業(yè)以為做電子商務(wù)就是把商品打折拿到網(wǎng)上來賣，事實 上，這樣的做法換來的只是消費者的渠道轉(zhuǎn)換，是“替量”而非“增量”，這樣是沒有實際意義的，不僅不能帶來效益，反而使得效益降低。 傳統(tǒng)企業(yè)進軍網(wǎng)絡(luò)渠道，固然有資源的先天優(yōu)勢，但體制的劣勢卻更多，所以失敗案例居多。那么楊曉波遇到的困難和挑戰(zhàn)究竟是什么呢？ 企業(yè)要定位好實體渠道與電子渠道的不同價值，要讓電子渠道成為實體渠道的“增量”而非“替量”。今天，可以依托網(wǎng)店銷售，將各個區(qū)域代理商積壓庫存貨品集中設(shè)置為網(wǎng)上特賣場，恰恰滿足了網(wǎng) 店銷售價格優(yōu)惠、地域覆蓋不受限制的消費特點，同時過季貨品和應(yīng)季貨品有效區(qū)隔、網(wǎng)絡(luò)消費群體與實體專賣店消費群體有效區(qū)隔，不會直接損害當(dāng)?shù)仄放茖Ｙu店 的美譽度。 第一類：“淘便宜”——有些人說網(wǎng)售競爭拼得就是價格。這類人以男性商務(wù)人士為主，而且他們購物的目的性特別強，上網(wǎng)就搜，搜到就下單。如聯(lián)想就采用了控制價格下限的辦法，對自己 旗艦店的商品，包括網(wǎng)上代理商的銷售價格，制定了下限浮動不得超過3%的嚴(yán)令；而玩具類產(chǎn)品，一
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