【正文】 ，你對自己管轄范圍內(nèi)的氣候有著最大的影響力。他們口若懸河卻難得腳踏實地。對那些雖有疑問卻有希望的事，他會挺身而出承擔風險，但如果他確認某件事完全不可能，那么他決不會承諾。你必須說一是一，貫徹始終。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔義務。 　　然而，你絕對看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。從現(xiàn)在起，作為一條管理原則，每當有人要你作出決定或采取行動時，你都應該向請求者作出承諾。 　　在充滿不信任的組織內(nèi)，自上而下的信息溝通運動總是：被雇員們看成是公司的宣傳和洗腦子。他不惜對此花費時間。不僅如此，當他們與他交流時，他們知道他確實在傾聽，并會隨后付之以適當?shù)男袆?。忽視他人情感的合理會必將自受其害。他會說服漢克確信外科醫(yī)師的醫(yī)術，并答應直為他保留職位。你也許能表示一些同情并給予幫助。他鼓勵公開競爭，憎惡背后的“政治” 競爭。 　　然而，優(yōu)秀經(jīng)理在鼓勵競爭的同時，也保護自己的隊伍，不容許任何人騎在他們頭上，也不允許任何人在競爭過程中成為犧牲品或受到損傷。他們會提出建議，比如最佳的守時競賽，最佳的出勤記錄，微笑服務比賽等。而有的時候問題相對較小，比如班子內(nèi)兩個成員間的個人恩怨。除非他能說服上司改弦易轍，他將最終接受公司的決定。然后將它解決。一旦作出決定，他將陳述理由。 　　行動 　　回顧一下你最近作出的一些影響到部下的重要決定。 　　眼見不公正的存在，比如發(fā)現(xiàn)公共事務部沒有聽取某人的申訴，或當某人對其下級實施報復，他會站出來主持公道。你有這種勇氣嗎? 真的有嗎? 　　記住 　　如果你沒有堅持自己信念的勇氣，那你就不可能成為一個優(yōu)秀經(jīng)理。它發(fā)生于經(jīng)理們面對公司的不公正，低下腦袋不敢正視或者不敢大聲申張正義的時刻；發(fā)生于你與上司意見嚴重分歧，而處心積慮地在背地破壞他（或她）的計劃的時刻；發(fā)生于某個搗蛋鬼再次惹出麻煩，而你卻故意視而不見的時刻；發(fā)生于你寧可暫時解決令人頭痛的小問題，而不愿忍痛快刀斬亂麻的時刻。 　　優(yōu)秀經(jīng)理知道，以贊同來管理不同于以許可來管理。優(yōu)秀經(jīng)理是講道理的并且顯示自己是講理的。你是不是感到有沖突或潛在沖突之處?如果有，就召集大伙討論你的擔心。 　　有的時候，優(yōu)秀經(jīng)理自己也會有內(nèi)部沖突，比如當他覺得公司正在采取不明智的行動時。從人們的談話方式、某些冷嘲熱諷、頻繁的尖刻評論，以及一系列小摩擦中，他能揣摸到?jīng)_突的存在。 　　(2)另一種是你所管轄的部門內(nèi)所有人都參加的個人競爭。 　　在不同的層次上，優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵部下參與競爭，力求晉升到其他部門，獲得業(yè)務發(fā)展的機會，或取得業(yè)務培訓課程的最高分。如果是內(nèi)部競爭，還要遵循公司內(nèi)部的政策。但是他會盡一切力量幫助他們擺脫困境。 　　優(yōu)秀經(jīng)理通過幫助他人克服消極情緒來體現(xiàn)自由的同情心。如果這種感情是消極的，如羞澀、負疚、失面子、無能為力、自暴自棄、困惑、自卑等等，你應幫助其轉變?yōu)榉e極的感情，如自豪、自信、滿意、理解、歡樂、得意、友善等。除非他真的相信，他決不會說：“如果我們不能將成本削減10%公司將會破產(chǎn)。 　　因此，在進行溝通時，優(yōu)秀經(jīng)理從另一頭開始。然而，我的確在最高層見到過這種天真。 　　檢查一下你開列的清單，保證兌現(xiàn)每個承諾。他也準備對下級承擔責任，比如將新的空調(diào)機安裝起來，或解決出差的補貼問題。這意味著向其他人奉獻出你的一切，與他們的目標取得完全一致。如果還未兌現(xiàn)，要設法彌補。優(yōu)秀經(jīng)理答應為某人做的事他會全力以赴地完成。 　　承諾不能由公司強加，它是自發(fā)的，要以一個人的內(nèi)心信念為基礎。 　　行動 　　檢查以下3個關鍵性的氣候因素： 　　(1)是否每個人都清楚自已在做些什么? 　　(2)他們是否感到自已的貢獻得到了承認？ 　　(3)他們在一個班子里是否配合默契？ 　　讓你的組織發(fā)展專家(不論他是顧問還是人力資源專家) 調(diào)查一下氣候。在這種氣候之下，人們期望并且接受高標準，班子的目標十分 清楚。 　　氣候是指部下對上司和公司有何種感覺。用5分鐘時間說說你當前工作中最重要的事，再用5分鐘時間回答和澄清問題。不僅如此，他還使部下也清楚各自的職責。 　　行動 　　如果你是一個總經(jīng)理，不妨委托一位顧問，在各級管理人員中進行一項人際氛圍調(diào)查，以確定大家是否認為你是一個優(yōu)秀經(jīng)理。這樣的總經(jīng)理往往不重視人的問題，甚至更不重視提高領導和管理能力這一關鍵性任務。”然后考慮一下發(fā)展你和同伴的特性的途徑。人們會對新來的同事這樣介紹優(yōu)秀經(jīng)理，“對于張總，你必須記住的一件事是，在星期一早上躲著他點，這是他會對你發(fā)火的唯一時間。無特性就是沒有個性，沒有生活、沒有激情、沒有興趣、沒有活力。優(yōu)秀經(jīng)理有時還得好言相勸，說明由于自動包裝線的建立，現(xiàn)在必須改變?nèi)藛T配備的水平，同時消除他們的疑慮，說明自然減員將足以抵消裁減。無論是新的計算機系統(tǒng)，新的上級，還是新的辦公室，變革都使他們驚慌失措。又如，去探視一下病了一段時間后剛上班的某個人，對他或她的利益表示一些真誠的關切。 　　如果有人生病，他會送一張慰問卡、一束鮮花、一些雜志，甚至一瓶威士忌。 　　優(yōu)秀經(jīng)理關心他的員工，盡其所能地幫助部下解決困難。仔細準備你的介紹，利用最近的公司簡報，但重點必須放在部下最為關心的事情上。作出介紹后，他鼓勵部下提出疑問，如果他回答不了，他就會去尋找答案。 　　在一個我熟悉的公司里，高層經(jīng)理們用幾個小時整理用來下發(fā)的兩頁公司簡報。 　　行動 　　坦誠地回答下述問題： 　　你與上司之間存在什么問題嗎？ 　　你與他（或她）是否討論過這些問題？ 　　你是否曾投身處地地為上司著想過？ 　　你是否從不在背后抱怨你的上司？ 　　你是否完全忠實于他（或她）？ 　　你是否尊重你的上司？ 　　如果你的回答是，你與上司的關系有嚴重缺陷，那么就應該安排時間去見見上司，與他討論一下。 　　優(yōu)秀經(jīng)理完全忠實于自己的上司。你上司肩負的擔子很可能超過了你的想象，并很可能還在分擔你的負重。最好與你最信任的部下商量，然后召見你所不信任的那個人看看問題何在，探討一下你為何不信任他或她（或者說為什么你認為他或她未盡心盡力）。他相信，實際上也知道他的部下同樣在竭盡全力。員工們?yōu)樗ぷ鳎驗樗麄円残刨囁?，相信他會為他們盡心盡力的。 　　他的這些信念將共同構成一個完整的管理框架，使他能最有效地進行管理。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有一整套明確的管理信條。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理為自己制定的行為準則應成為一個組織內(nèi)的最高準則。 　　盡管如此，優(yōu)秀經(jīng)理知道他并非盡善盡美，他的行為舉止也不可能總是無可挑剔。這是此書的立說之本。 　　問題 　　由誰來評估成為優(yōu)秀經(jīng)理的人？職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十）：行為成功的人事管理全在于以身作則。 　　優(yōu)秀經(jīng)理還盡可能讓他人參與評估過程，他知道其他人會從不同的角度審視候選人。倉促從事或草草收場，無異是把公司和公司員工置于危險的境地。如果認為這樣做對工作有益，你應對鑒定作記錄。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要創(chuàng)造一種信任和互相幫助的氣氛，在這種氣氛中，每一個人將樂于自我鑒定，并討論改進方法。 　　對一位優(yōu)秀經(jīng)理來說，鑒定是其第二天性。 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理不等待上級來鑒定他，而是作自我鑒定。他知道，如果報酬直接與鑒定掛鉤，那末，被鑒定的個人就自然會步步設防，極力掩蓋自己的缺點（優(yōu)秀經(jīng)理本可以幫助他克服這些缺點），并夸大自己的工作能力。每年有那么一次或兩次，他對其班子的成員作較為正式的鑒定，與他們每個人坐下來回顧一下其取得的成績。 　　發(fā)明鑒定表的人真該送入囹圄（他或她至今隱姓埋名也就不足為怪了）。6個月后，當對客戶的服務取得顯著改進時，他可能改變他的目標，但在這之前，他將堅持和強化這個目標。 　　這些管理人員有一天會告訴你，更新通信系統(tǒng)是優(yōu)先考慮的事，而明天卻說績效評估是頭等重要的事。如果處在我的地位，你將怎么周全地處理這個問題呢？” 　　行動 　　接受意見，花上一個整天，就你的某個最大的問題聽取周圍人的意見。 　　但當組織機構有所變動，或者新上司上任時，那些抵制忠告的管理人員通常會遭到應得的懲罰。 　　不管是什么問題，都要著手把它解決好。 　　如果他的下屬在處理一個問題時遇到了困難，他會以行動提供幫助。”而優(yōu)秀經(jīng)理注重行動，他會允諾替你作出計劃。他將提高內(nèi)部管理的水準和產(chǎn)品的質(zhì)量（不論該“產(chǎn)品“是汽車部件，還是對顧客要求的反應）。但是，當被問到他們?yōu)楣救〉眯┦裁闯煽儠r，許多人卻無以對答。 　　你還需要了解自己該對本部門的成功或失敗負責。負責是需要勇氣的。這就是為什么在經(jīng)營不善的公司里，人們總是推諉責任，以及為什么低效率的官僚主義會應運而生，從而軛殺決策。 　　任何人作了決定就得擔起責任，必須在決策后負責到底。 　　當然，優(yōu)秀經(jīng)理知道，一旦他作出一個以上的糟糕決定，就可能被“炒魷魚”。 　　你應該肯定公司是要你負責生產(chǎn)水平、銷售目標、工程運行、推銷期限，成本效益管理，或凡是要你負責管理的事務。是的，對他們個人而言也許不錯。即使是日常的管理工作，也為優(yōu)秀經(jīng)理提供了取得成就的機會。 　　有的管理人員總是對你說，這是其他人的過錯，生產(chǎn)部經(jīng)理會告訴你：“我不懂調(diào)度，你最好還是去看一下計劃。他會把自己同意采取的行動記錄下來，然后做他說過要做的事。不把問題留到明天，不把問題推給上司，也不把問題推給同事。如果你斗膽對他提出意見，他們會搖頭、皺眉和打斷你。如果對需要作出的決定不是很明確，他會尋求別人的建議：“尼爾，也許你能給我提些意見。有不少尋求決斷的管理人員在黑燈瞎火的官僚機構的長廊里摸索，充當接受決定的基層管理人員和作出決定的高級經(jīng)理人員之間的傳令兵。 　　如果目標是顯著改善對客戶的服務，他會明確各項要求，確保所有的員工都清楚這一點，并同心協(xié)力實現(xiàn)這種改善。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（六）：鑒定鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一