【正文】 修、幕墻、鋼結(jié)構(gòu)、智能化系統(tǒng)、消防系統(tǒng)、通風(fēng)空調(diào)、電梯以及單獨出圖的分部分項工程進行單獨發(fā)包。安裝以消防為主線，注意消防合同內(nèi)容的簽訂消防工程是以前最常見的單獨分包工程，合同范圍也比較明確。該模式在項目前期思考清楚成本投入，以科目的方式制定項目成本目標(biāo)，通過目標(biāo)成本控制設(shè)計和招采的合理性，在工程施工階段通過動態(tài)成本跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)，最終將項目整體成本控制在事先設(shè)定的目標(biāo)范圍內(nèi)，以確保投資收益。合約規(guī)劃對項目招標(biāo)采購進行整體性策劃和把控，規(guī)范項目采購業(yè)務(wù)的開展。2）、合約規(guī)劃的編制范圍應(yīng)包括哪些，是否包括報建、管理類合同？成本控制風(fēng)險大的合同，是有必要進行合約規(guī)劃的，如工程合同、設(shè)計合同、重要的營銷類合同。六、合同界面的管理界面也就是管控界線，界面這個詞最早應(yīng)用于工程技術(shù)領(lǐng)域，近年來被引入了組織管理的范疇，主要描述了各要素間相互聯(lián)結(jié)的關(guān)系，專家將界面管理的內(nèi)容分為三種類型：合同界面、實體界面與組織界面。二是將施工分包模式改為供貨模式。序號合同名稱合同范圍與總包（土建）工程界面1 基坑支護及土方挖運包括：基坑支付工程深化設(shè)計、基坑施工、基坑位移及沉降觀測至地下室土方回填、施工期間坑內(nèi)降水與抽水、施工現(xiàn)場污泥水外運、土方外運、基坑周邊防護。8 安裝合同詳見各安裝合同與總包（土建）合同關(guān)系：總包（土建）負責(zé)室內(nèi)墻壁、地臺孔和各類套管的預(yù)埋工作，套管預(yù)留預(yù)埋工作包括穿鋼絲；負責(zé)預(yù)留空洞的封堵、找平、抹灰工作；負責(zé)避雷接地鋼筋的連接 ； 負責(zé)管井、水池蓋板的施工、爬梯和腳踏的施工；負責(zé)各類設(shè)備基礎(chǔ)的施工；負責(zé)電纜溝及蓋板的施工；負責(zé)管道根部需要9 精裝修工程室內(nèi)所有樓地面工程、天花裝飾、墻面裝修、水電安裝及水電改造工程，不包括墻面抹灰。因為合同中所規(guī)定的“通過兩年時間的努力，讓中國隊在風(fēng)格和打法上出現(xiàn)明顯且積極的變化”，沒有成績指標(biāo)很難判定卡馬喬執(zhí)教失敗，中國足協(xié)要求卡馬喬失敗走人，卡馬喬自然堅決不認同，因為這種模糊的表述，無法作為卡馬喬違約的證據(jù)。（2）、合同文本需要有明確的管控措施目前合同文本越來越厚，項目的管控目標(biāo)、管控目標(biāo)驗收標(biāo)準都詳細的寫入合同，但管控目標(biāo)很難實現(xiàn)。甚至有些條款前后互相矛盾，更加無法執(zhí)行。（5）、合同執(zhí)行驅(qū)動力問題：合同管理需要部門和員工去落實，員工有沒有積極落實的意愿，還需要解決合同執(zhí)行驅(qū)動力的問題。對項目公司責(zé)權(quán)利與項目聯(lián)系不密切的參與方，我們可以在合同中約定相關(guān)辦法，強制將項目公司的責(zé)權(quán)利與項目管理綁定在一起，比如建設(shè)單位對參與單位項目部管理人員的獎罰，可以詳見第八章：用好雙刃劍，發(fā)揮經(jīng)濟獎罰的積極作用章節(jié)內(nèi)容。工程施工時，現(xiàn)場管理班子與投標(biāo)書約定人員不一致，甚至缺員是常見現(xiàn)象。如何用好經(jīng)濟獎罰這把雙刃劍，發(fā)揮經(jīng)濟獎罰的積極作用，談幾點個人心得：以獎勵為主，以處罰為輔在公司管理中，我們應(yīng)強調(diào)“責(zé)任制”還是“激勵制”？在項目管理中，我們應(yīng)強調(diào)“處罰”還是“獎勵”？好孩子是表揚出來的，不是批評出來的，項目管理也應(yīng)該多獎少罰，以獎勵的誘惑而不是處罰的鞭策引導(dǎo)項目參與方共同實現(xiàn)項目管理目標(biāo)。若隨意開具處罰單，處罰單能否執(zhí)行下去也不管不問，開始被處罰人可能還會重視、害怕，時間長了也就不以為然了。項目實施階段，對于項目參與方較大的經(jīng)濟獎勵，可以在合同中約定拿出一定比例獎勵項目直接參與人員。在招標(biāo)階段，由投標(biāo)單位對設(shè)計圖紙進行二次深化設(shè)計也是方案優(yōu)化的具體體現(xiàn)。這樣一方面調(diào)動施工單位搶工的積極性，另一方面也可以減少每次支付進度款工程量計算的麻煩。4）、上級主管部門的檢查：建設(shè)工程上級主管部門定期進行現(xiàn)場安全檢查，我們應(yīng)將這些檢查作為現(xiàn)場安全管理的督促手段，提高現(xiàn)場的安全管理。合同管理是一個系統(tǒng)復(fù)雜的過程，本人進行了認真思考和總結(jié)，但越思考越感覺對合同管理掌握的深度和廣度不夠。7）、付款掛鉤機制：對施工單位來講，能否及時得到工程進度款是項目公司非常關(guān)注的問題。3）、安全標(biāo)準的細化與成本清單:在工程量清單招標(biāo)模式下，安全生產(chǎn)文明施工的費用為不可競爭費，而不是費率招標(biāo)階段按照現(xiàn)場實際的安全生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備計費，為防止施工單位降低安全生產(chǎn)文明施工標(biāo)準，建議在合同中確定安全生產(chǎn)文明施工標(biāo)準的同時，確定主要項目的費用，比如現(xiàn)場場區(qū)和道路硬化的標(biāo)準和費用、樓座和地下室移動式廁所的數(shù)量和費用、地下室照明的標(biāo)準和費用，對這些經(jīng)常降低標(biāo)準的項目定期檢查，對未達標(biāo)項目扣減相應(yīng)費用。2）、節(jié)點付款措施進度款能否及時支付是施工單位最為關(guān)注的問題之一，進度款支付應(yīng)成為進度管理的一種措施。因此，公司應(yīng)對標(biāo)先進公司各項目參與方合同都要關(guān)注進度控制的條款。但對參與單位進行獎勵時，尤其小額獎勵，建議能夠落實到參與單位項目公司或者參與單位個人，這樣更能調(diào)動項目參與個人的積極性，解決合同執(zhí)行驅(qū)動力的問題。 不罰則以，罰必落地處罰是一種暴力對抗手段，提倡多獎少罰并不是不罰，金剛怒目,菩薩低眉,皆是慈悲，罰款這個管理大棒該揮舞的時候還需揮舞。關(guān)鍵崗位人員需提交半年以上社保證明證明為本公司正式員工。例如設(shè)計單位的主創(chuàng)人員、監(jiān)理公司的工程總監(jiān)、造價咨詢公司的項目經(jīng)理、施工單位的項目經(jīng)理、技術(shù)負責(zé)人這些崗位非常重要，決定著項目管理的水平。七、對項目參與方管理體系運行的作用建設(shè)單位作為一個項目資源的整合者，需要通過合同管理，指導(dǎo)和督查項目參與方建立健全一個“組織完善，制度齊全、執(zhí)行有力、監(jiān)管到位”的管理體系，提高項目參與方自控能力，管理的重心不是幫助他們解決具體的問題，而是這些問題為何沒人管的問題。因此，各合同在招投標(biāo)前需要完成合同的所有準備工作，各部門需要重視招標(biāo)階段合同的會簽?？墒呛芏嘟ㄔO(shè)單位隨意添加專用條款，甚至修訂通用條款內(nèi)容，導(dǎo)致合同內(nèi)容前后混亂。對于設(shè)計合同，可以對設(shè)計圖紙的設(shè)計深度、出圖速度、限量設(shè)計情況、設(shè)計圖紙錯漏碰缺方面進行量化考核，但這些都是設(shè)計管理的表象工作，深層次的要求是設(shè)計理念是否先進，設(shè)計作品的風(fēng)格、品質(zhì)是否符合時代潮流，設(shè)計作品的是否實用、設(shè)計參數(shù)取值是保守還是先進，而這些都是無法量化考核的。合同文本內(nèi)容合同文本能夠很好的貫徹執(zhí)行，首先合同文本內(nèi)容要可操作性強，使合同成為項目管理的“操作手冊”，即使項目管理經(jīng)驗欠缺的新人，使用合同也能夠?qū)椖窟M行管理。與總包（土建）合同關(guān)系：預(yù)埋件制作安裝和腳手架提供包含在總包（土建）合同中。 對于實體界面，可以總包合同、精裝合同、消防合同為主線，理清各施工合同實體界面的劃分。合約規(guī)劃決定了合同界面的劃分，從合同角度看，主要有以下措施：一是實行設(shè)計總承包、施工總承包模式。4）、合約規(guī)劃是否允許調(diào)整？合約規(guī)劃如同進度計劃，若進度計劃確定后可隨意調(diào)整而無審批或其他限制，則進度計劃將流于形式，因此，企業(yè)在調(diào)整合約規(guī)劃時，應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的審批程序和權(quán)限，可將合約規(guī)劃事先調(diào)整按權(quán)限報批，調(diào)整完畢后方可發(fā)起相應(yīng)合同。關(guān)于合同界面劃分詳見下節(jié)。2）、成本管理：每個合同的目標(biāo)成本控制值是多少，如何將合同控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)？合約規(guī)劃構(gòu)建目標(biāo)成本與合約的關(guān)系，并基于合約規(guī)劃開展未簽約合同的成本估算工作，進行動態(tài)的成本控制。該模式處于行業(yè)常說的成本核算階段。精裝施工期間，總包單位無法對各分包單位進行深入管理，在成品保護、協(xié)調(diào)管理等方面往往依賴精裝單位，無法承擔(dān)起總包的責(zé)任，甚至強行將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到精裝單位的身上，而精裝單位又往往將很多分包協(xié)調(diào)的問題推到建設(shè)單位身上，建設(shè)單位耗費太多精力。2014年11月，住建部發(fā)布《建筑工程施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（試行）》，進一步限制建設(shè)單位肢解分包工程。第三方檢查單位、施工監(jiān)理單位、造價監(jiān)理單位都是對施工單位制約管理的項目參與方，他們合同關(guān)系同也是一種典型的制約關(guān)系。合同綜合單價約定應(yīng)明確、一致目前工程多實行工程量清單計價模式，合同中對工程量清單綜合單價的調(diào)整都有詳細的規(guī)定，本節(jié)強調(diào)的是跨合同單價確定的問題，主要基于以下因素：l 合同界面調(diào)整的綜合單價確定：項目在實施階段建設(shè)單位會在兩個項目參與方都同意的條件下調(diào)整合同界面，比如土石方施工時原土石方施工合同內(nèi)的人工清底工作交總包單位負責(zé)，人工清底的費用在土石方合同和總包合同中都沒有單列，如何確定呢？l 合同制約關(guān)系的綜合單價調(diào)整：為確保項目的順利推進，防止項目參與方的不作為影響整個項目的推進，我們會在合同中約定項目參與方拒不執(zhí)行事項建設(shè)單位有權(quán)單獨委托其他單位完成，產(chǎn)生的費用由責(zé)任單位承擔(dān)。各個合同簽訂的前后周期較長，要防止出現(xiàn)自相矛盾的地方。處罰落地需要解決哪些指標(biāo)需要考核、誰提出、誰認定、誰審批、何時提出、財務(wù)如何扣帳、罰沒款項如何使用、爭議如何解決等一系列具體操作規(guī)定，這些規(guī)定應(yīng)與公司財務(wù)、成本、工程管理制度相銜接，否則處罰就難以執(zhí)行。比如，輿情監(jiān)控、信訪維穩(wěn)制度是國有企業(yè)比較重視的一項工作，都有一套完整的管理制度，包括組織架構(gòu)、運行機制等。一些合同主要涉及單一部門的管理，但大部分合同涉及多部門的管理職責(zé)，合同的不同章節(jié)和部門管理職責(zé)基本對應(yīng)。2015年3月，集團董事長在中層領(lǐng)導(dǎo)班子會議上，再次強調(diào)了加強合同標(biāo)準化管理，以提升管理效率，降低管理風(fēng)險。近年來，地產(chǎn)業(yè)合同管理水平逐步提升，政府主管部門不斷推出和更新合同標(biāo)準文本，各地產(chǎn)公司業(yè)不斷修訂合同管理制度，完善合同審批流程，外聘法律顧問內(nèi)設(shè)管理崗位加強合同管理。合同管理是項目目標(biāo)分解落實的過