【正文】 。所以一個部門經(jīng)理最好不要超過四年到五年，要經(jīng)常輪崗?！薄安皇墙?jīng)常換人，而是該換人的時候就換人。一、團隊進入規(guī)則（一）職場是什么職場是對人們工作環(huán)境的專業(yè)化描述，從西方管理學的發(fā)展歷程來看，人們對職場有了更為深入的研究，首先職場是大家工作的場所，而職業(yè)經(jīng)理人就是在職場里面工作的人。在以前的國有企業(yè)里面經(jīng)常會看到一些職工上班的時間用來織毛線，聊家事，理所當然地做自己的事情。小企業(yè)在創(chuàng)立階段，員工跟老總一起打江山，跟上級關(guān)系很好。 高層領導高層領導解決的是決策力的問題，也就是說決定企業(yè)做什么，領導要做三大決策，一是產(chǎn)業(yè)決策，即企業(yè)做什么行業(yè)，做哪些項目；二是人才決策，即決定企業(yè)需要哪種人才；三是制度決策，即企業(yè)的規(guī)章制度怎樣安排制定，需要怎樣的規(guī)矩條文等。中層干部不是話筒，任務安排下來這個中層干部就要去實施執(zhí)行力，把防火措施指導到位。在組織里沒有服從規(guī)則的風氣就不會有執(zhí)行力，整個團隊也會缺乏戰(zhàn)斗力。有的其他部門的領導明明管不著這位員工的工作，仗著自己的級別高偶爾也會來插手教育一番。為什么要這樣呢？因為越級指揮會制造混亂，企業(yè)有企業(yè)的秩序，基層員工接受直接上級的指揮領導才清楚工作需要做哪些事情，如果總經(jīng)理也來指揮一番會引起基層人員的困惑，給他們的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度來做事，從而引起一些管理上的混亂。四、團隊績效規(guī)則做企業(yè)組團隊的終究目標就是實現(xiàn)既定的經(jīng)濟物質(zhì)和社會利益，如何來對這個結(jié)果進行評判？也就是對我們所做的工作進行績效考核，評估團隊的成果。這樣從上而下逐漸縮短考核周期才能對組織中成員的工作過程進行控制，只有控制了過程才能控制結(jié)果。在中國大多數(shù)企業(yè)里，基礎工資是按照每月固定向員工發(fā)放。那么崗位的薪水是怎么決定的呢？是由這個崗位的替代性也就是崗位價值來決定的。很多外資企業(yè)和大型的民企都采用這種薪水發(fā)放的辦法，尤其是那些依靠各個團隊發(fā)揮主導力量的公司更為適合。兔子讓狐貍跟它進到山洞里，到了山洞里面時間不長小兔子就出來了，狐貍沒出來。一、團隊不能沒有沖突每個團隊都要依靠一定的沖突才能夠激發(fā)創(chuàng)造和有前進的動力。它能夠有效地暴露企業(yè)所發(fā)生的一些問題，促使團隊成員展開有效的解決行動。從文學水準上來看王安石是唐宋八大家之一，而司馬光寫出了名著《資治通鑒》，都是學富五車、才高八斗的風云人物。198。（二）讓對方把話講完你可以不同意對方的觀點，但是你必須積極的維護他發(fā)表觀點的權(quán)利；你可以不同意他的見解，但是必須積極的維護他發(fā)表見解的自由，讓對方把話講完，這是最起碼的一個涵養(yǎng)問題。如果無法去理解領導的思想，自己擅自做出某種決定，很可能導致領導更大的不愉快，雙方的沖突就會爆發(fā)。作為下屬要采取怎樣的對話方式表述意見呢？這里要記住一個三字經(jīng)順、轉(zhuǎn)、 和。 “小劉，這件事再做不好就請你滾蛋!”198。 不懂管理藝術(shù)領導做的更多的事就是讓別人去做事，而能夠讓他人自愿為自己工作就要懂得運用藝術(shù)的管理手法，而不是僵硬地指派別人去干什么。通過這個小小的策略，這就達到把自己的想法轉(zhuǎn)變他人的想法。198。 遷就——委曲求全198。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，一個人現(xiàn)在可能比較勤快，以后可能會變得懶惰，現(xiàn)在大公無私，以后可能會變得自私。員工到底是在為誰工作？出現(xiàn)上面問題的原因就是他們沒有弄清楚這個問題，作為領導有必要讓你的員工有一個明確的工作理由。如果不把眼前的事情做好，抱著那種能不做就不做，能少做就少做的心態(tài)，明年自己的價位肯定漲不上去。什么叫歸屬感？就是讓員工感覺到溫暖，讓員工有一種家的感覺。每個企業(yè)都有一個遠景，讓員工明白企業(yè)在追求什么，自己所做的事為了什么，未來將會怎么樣，也就是我們企業(yè)的目標，讓員工增加一點自豪感和成就感。 引而不發(fā),上善若水要想調(diào)動張三的積極性就要依據(jù)張三提供的方案進行溝通。這樣對下屬進行提問，張三可能會提出一個辦法，張三提出來的方案可能會有三種情況：一種是張三說的方案正是領導所想的方案；第二種情況是張三說的方案有大部分跟領導想的一樣；第三種是張三所提出來的方案跟領導想的方案完全不同。對待員工也是一樣，讓員工自己動手，多說話、多做事、多參與。 198。員工能不能依靠企業(yè)開拓自己的前途取決于老板的意識，要想跟老板做成更大的生意，把自己的薪水提高到另一個水平，就需要提供更優(yōu)質(zhì)、更劃算的個人產(chǎn)品給老板，也就是自己的能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等。既然是做生意，員工就要想想，怎么把自己的生意做大一點呢？現(xiàn)在拿的是2000元/月，明年這個時間能不能拿到3000元/月，讓自己的價位漲上去。現(xiàn)在的員工里很要命的一個觀念就是一些人經(jīng)常掛在嘴邊上說“我在幫別人打工，我在端著別人的飯碗”。 團隊激勵的手段團隊的領導和管理最大的不同是什么？管理的本質(zhì)上是圍繞目標，實現(xiàn)目標的過程就是管理；而領導的對象是人，是讓團隊里的員工自覺自愿地把事情做好。四、面對沖突的 5 種態(tài)度198。 面子第一，道理第二在企業(yè)里面，無論大家都是部門經(jīng)理，還是一個部門里的同級人員，充分的給對方面子，對方也會給你面子，然后兩個人再合作，就會有很好的結(jié)果。跟同級人員之間因為部門利益、向上級爭寵或者看對方不順眼等原因不斷發(fā)生摩擦和矛盾，對形成企業(yè)的凝聚力和核心競爭力是十分有害的?！澳闵蟼€月遲到了三次，太懶惰了。沒有人會喜歡領導的這種不顧及他人感受和自尊的言談方式。 “假如你用心去做，你是可以把事做好的。人們都不希望別人對自己頤指氣使，完全不顧及他人的自尊。（一）對上沖突：方式比內(nèi)容重要團隊的規(guī)則里就講到一條要服從。各個部門都有話說，技術(shù)部門也不甘落后，流行于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)官僚之風就是自以為很了不起的表現(xiàn)，沒有技術(shù)哪來的產(chǎn)品，技術(shù)是第一核心競爭力，所有的人都要圍繞技術(shù)轉(zhuǎn)，有了技術(shù)才能夠使企業(yè)領先。二、沖突雙方必須遵守的義務積極的沖突是大家都希望看到的，不用去防止它的發(fā)生，也不會給企業(yè)帶來什么危害。銷售部發(fā)這個牢騷是正確的，它與生產(chǎn)部發(fā)生沖突會給生產(chǎn)部敲個警鐘，否則生產(chǎn)部還以為自己很了不起，以為整天工作為企業(yè)做了多大的事情，有了銷售部提出的意見就會促使生產(chǎn)部改進產(chǎn)品質(zhì)量，做好本職工作。王安石是改革派，司馬光屬于保守派。 積極沖突積極沖突是財富,起到預警和激發(fā)改良的作用。一個沒有沖突存在的團隊猶如一潭死水，而一個企業(yè)內(nèi)部如果沒有沖突存在也就失去了前進的動力。在企業(yè)里面也存在同樣的道理，大家在一起合作，組成一個團隊才能夠完成某些任務，就算自己本事再大，單打獨斗逞英雄也是沒有辦法做好工作的。”小兔子看了看說:“讓我把這一篇論文寫完了，你再吃我也不遲。（三）薪水發(fā)放的技巧很多企業(yè)為了防止員工之間互相攀比和產(chǎn)生不公平的感受，通常要求大家對工薪保密，每月把工資打到員工銀行賬戶里，每個人拿到多少薪水只有自己知道。五、團隊薪酬規(guī)則（一）薪酬構(gòu)成企業(yè)里面的薪酬有幾個部分來組成：第一部分是基本工資，是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬。員工只會做上面檢查和重視的事情，如果沒有對他的工作進行檢查，他可能無法達到上級的期望，最后的任務完成效果不理想，還有可能帶來附加的麻煩等。比如說對副總的工作進行績效考核，一個季度或者半年考核一次都沒有關(guān)系，對中層干部的考核每個月都考核一次也是合理的，對基層管理人員。比如企業(yè)的目標是銷售額要達到多少，在考核指標里就要突出員工的銷售業(yè)績，而其它的考核因素則處于輔助地位。這就是存在于組織里面的可越級申訴，但不能越級報告的規(guī)則，員工和領導都要分清楚這二者之間的區(qū)別。（二）只有一個上級，避免誰都管，誰都不管在企業(yè)里員工經(jīng)常有這樣的煩惱，就是不知道自己到底歸誰管。作一個比方，總經(jīng)理說鑒于去年隔壁那家工廠失火，造成重大損失，本公司要做好防火準備，于是命令中層干部做好防火安排，這個中層干部馬上跑到基層員工中間轉(zhuǎn)達了總經(jīng)理的意見，話過不久公司就失火了，總經(jīng)理把這個中層干部找來，訓斥他為什么沒有做好防火準備，這個干部覺得冤枉，明明已經(jīng)跟下面的人講過了要注意防火，自己也不知道為什么還是起火了。圖3－1 組織層級圖處于不同層級的人員所面對和需要解決的問題是不一樣的。員工在職位等級里面需要遵循的規(guī)則有以下幾方面：（一）貴在識相人們都知道，中國自古以來就有君、臣、父、子的等級觀念，傳統(tǒng)文化無論是對個人還是對企業(yè)規(guī)則的影響都是十分深遠的。但是在一個組織里面做事要盡量淡化感情。不僅如此，各公司的上下班時間也會有所區(qū)別。198。經(jīng)常會聽到領導抱怨下面的人太沒有用、太沒有本事、太不講規(guī)矩，而下面的人認為領導太霸道、太專制，怎么會有那么多條條框框限制人的行為自由，雙方都有解不開的困惑，而存在的往往都是簡單的規(guī)矩問題。” 明白上面這些話之后，對于企業(yè)來講一定的人才流失是必要的，但又成為了企業(yè)永遠的痛楚，當然導致這種問題的原因是復雜的，不是僅僅因為某個方面的因素造成的結(jié)果。（四）運動還是靜止人都有一個共同的弱點，那就是人性上的懶惰與貪婪。而對于剛來到企業(yè)不久的新員工來說，剛到一個不太熟悉的環(huán)境中，做起事情也會不太順手。 多當裁判員，少當運動員作為員工的上級領導者，不需要事事躬親，手下的人員職責就是完成上級布置的工作任務，而上級所要做的事情就是對手下做指導。 最終會因為團隊里的英雄主義把整個隊伍的力量扼殺掉。諸葛亮勤勉謹慎,大小政事必親自處理,雖然他本人能力很強，卻沒有轉(zhuǎn)變后主的命運。 大忠之人，也可能是大腐敗分子忠誠和腐敗分子兩者之間并不矛盾。對于明朝皇帝而言，這就是原來的忠臣變成了現(xiàn)在的敵人。范文程見過洪承疇后告訴皇太極他還有投降的可能。洪承疇被皇太極俘獲后，清太宗為今后逐鹿中原計，一心爭取洪承疇歸順，以“滿漢之人均屬一體”的政策籠絡他，下旨以禮護送洪承疇到盛京（沈陽）；同時，皇太極命斬一同被俘的巡撫邱民仰等人，以威嚇洪承疇。人的性格復雜多變，受到環(huán)境影響和自己想法的改變，有可能前后的做法行為和處事態(tài)度不一致。在人才進入企業(yè)之后就要對其進行管理和使用，也就是進入企業(yè)的人才招聘、培養(yǎng)、使用這個連貫的過程。如果他表現(xiàn)得懶洋洋的，找借口說家里離公司遠，現(xiàn)在這么早等上班后再說之類，這個人就不適合搞服務。有一些招聘主管招聘的時候喜歡滔滔不絕向?qū)Ψ街v述我們的企業(yè)如何如何，自己在公司中怎樣，沒有給對方充分表現(xiàn)和說話的機會。理由是什么呢？因為如果找一個具備一百分才干的人過來看似剛剛好，但是這里面存在一個問題，這個具備一百分才干的人會感覺到他本來就應該坐到這個位置上，他的能力完全可以處理該職位上的工作任務。企業(yè)沒有必要去苛求尋找最好的人，設定一些遙不可及的標準，比如較高學歷、豐富經(jīng)歷、很強的本事等。同樣在中國的中西部地區(qū)普遍的工資水平比較低，企業(yè)各方面的生存環(huán)境節(jié)奏比較遲緩，企業(yè)為了適應這種區(qū)域特色就要選擇符合企業(yè)步伐和實際情況的人才來進行生產(chǎn)發(fā)展。 （一）影響企業(yè)選才的三大因素總經(jīng)理一聽非常興奮，心想這個人懂得運用人際關(guān)系解決問題，是銷售人員必須具備的特質(zhì)，于是把他留下來搞銷售。{案例}…某公司進行人才招聘，期間給通過初試的幾個負責人發(fā)給每位應聘者一個魔方，要求大家用一天的時間把同樣的顏色排列到同樣的面上去。第三依據(jù)個性安排崗位，如果說這個人非常有潛力，同時野心也很大，可以把他安排到非核心崗位，而一些本事不大的親友可以去做基層事務管理等工作，比如倉庫保管的主任的職位。 用親友還是用外人既然忠誠的人不一定好，不是自己人也能做好事，企業(yè)到底該用哪些人呢？現(xiàn)在企業(yè)中存在一個困惑就是用親人在身邊好還是讓外人來管理企業(yè)？尤其在我國長江三角和珠江三角一帶的很多私營企業(yè)，談到用人是親人好還是外人好的問題上總會引發(fā)許多爭執(zhí)，有的說用親人會難以分清權(quán)力財務，不利于企業(yè)規(guī)范化發(fā)展，用外人又缺乏忠誠度，擔心企業(yè)財產(chǎn)流失。然而他憑著永不衰竭的熱誠，一往無前的豪情，激勵了所有的將士，將他的英雄氣概帶到了每一個部屬身上。一、取舍權(quán)衡：在態(tài)度與能力之間（下）曹操果真上了當，相信了蔣干偷回的投降書，斬了蔡瑁、張允。蔣干心中有事無法入睡，他見周瑜鼾聲如雷，便摸到桌前，拿起一疊文書偷看起來。周瑜得知蔣干相訪，已經(jīng)猜出其來意，便想到一個計策。 缺點不影響做事，可以用——陳平不是道德上的完人陳平是漢初的謀略家，開始跟隨魏王，后來轉(zhuǎn)奔項羽，之后又離楚歸漢，輔佐漢王劉邦，一匡天下，終成漢室名相。豬八戒貪吃貪睡，自私自利，好進讒言。這種人雖然有一點本事，但是愛到處耍小聰明，是不顯擺就會死的那一種人，是不可以用的。 　　現(xiàn)代管理學告訴我們：合理的人才匹配可以使人才個體在有效管理下釋放出最大的能量，從而產(chǎn)生良好的組織效應。曹操頒布的三道《求賢令》，被眾多的人奉為古代愛才的范例，常常使后世懷才不遇者自恨生不逢時，不得其主。具體來說，領袖都有哪些氣質(zhì)呢？可以參考以下幾個方面：198。相反，劉邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行動做大事。項羽自恃武功以威懾諸侯，缺乏遠見，不爭取同盟；妒賢嫉能，不能用人，招致眾叛親離，軍心渙散。劉邦自己認為,帶兵打仗攻城不如韓信,撤運糧草安撫百姓我不如簫何,運策帷幄巨勝千里之外我不如張良,我把這三個人用好了,所以說我就能做皇帝了。{案例}…劉邦與項羽―――英雄與領袖西漢高祖劉邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡豐邑人（現(xiàn)在江蘇豐縣），字季。領袖很重視籠絡人才，委以重用，人才在他這里看到了自己的價值，“士為知己者死”。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。第一個問題是知人之明，作為領導要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能夠到一個隊伍里面來，什么人不能到隊伍里面來。例如劉備這個人，他本人沒有突出的才能，卻能夠成為諸葛亮、張飛、關(guān)羽等眾多英雄人物的領導者，成為一名出色的領袖，從中可見英雄與領袖的細微差別。198。 劉邦為什么能夠打敗項羽，幫助劉邦打天下的不僅僅是是簫何、韓信、張良，還有很多有才能的人在他周圍效力，而這些人許多是從項羽那邊跑過來的。不論是總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，只要在企業(yè)中做到有管理權(quán)限的人，都會碰到一個任務，就是把在自己手下負責的人員聚到一起，齊心協(xié)力來工作，這很考驗一個人是否有領袖氣質(zhì)。 充滿激情要成就一番事業(yè)沒