華彩天能集團母子管控推模小組工作指引(存儲版)
【正文】 有開拓精神；（五） 對管理變革有熱情，能有出色的執(zhí)行能力；（六） 善于思考，把握企業(yè)的目標；（七） 制定合理的計劃，并具有推動計劃的能力；（八） 善于配合外界專業(yè)咨詢公司的工作。（一） 推模小組組長根據(jù)集團的總體工作要求與實施計劃，選定目標子公司并經(jīng)集團總裁辦公會審議批準。第十四條 推模小組如何使用華彩公司的方案：（一） 由執(zhí)行副組長將方案資料發(fā)給相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能負責人輪閱。（三） 另在通報中應(yīng)提交對下段工作的推動計劃。第五章 推模小組實施工作的其他說明第二十一條 推模小組的成員學(xué)習(xí)與成長：（一）實戰(zhàn)訓(xùn)練：在實際工作中由分管領(lǐng)導(dǎo)賦予組員更多的獨立責任，給予更多的目標挑戰(zhàn)和發(fā)展機會；（二）導(dǎo)師輔導(dǎo)：為組員設(shè)定專人進行在職輔導(dǎo)，使其快速積累實踐經(jīng)驗形成獨當一面的能力或復(fù)合型能力；（三）綜合培訓(xùn)：包括理論深化培訓(xùn)、實戰(zhàn)技能培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)；（四）經(jīng)驗交流會：在集團內(nèi)組織相關(guān)人員召開管控體系推廣經(jīng)驗交流會，互相促進，可邀請相關(guān)領(lǐng)域的外部專家參與。第二十六條 管理變革結(jié)案后，推模小組的后續(xù)工作：針對實施情況，展開專題座談會，舉辦管控知識競賽等活動號召子公司分享管控體系實施的感受，收集各職能負責人在項目實施中的建議，推模小組將意見匯總整理及時匯報給集團分管領(lǐng)導(dǎo)，以使管控體系與制度持續(xù)完善。比規(guī)定目標完成的多，工作成績較大，處于領(lǐng)先地位?；旧贤瓿梢?guī)定目標，工作成績平常，起色不大。推模小組將具體工作事項交給子公司相關(guān)職能部門配合決策，并按工作通知單上規(guī)定時間按時完成工作要求。目標企業(yè)的子公司年度重大專項工作中，將管控體系的實施作為專項考核，并在季度總經(jīng)理述職中及時動態(tài)跟蹤。（七） 管控體系方案與制度的正式推行第十五條 推模小組和華彩公司進行日常工作聯(lián)絡(luò)：（一） 推模小組在每周固定時間（例如周二）通過EMAIL向華彩公司作上周工作進展情況通報。（六） 執(zhí)行副組長負責每月將推模小組的工作情況、下月工作計劃進行總結(jié)并匯報給組長。在操作的后期，咨詢顧問輔導(dǎo)配合推模小組進行變革操作，推模小組轉(zhuǎn)化為主要項目推動者。第十條 目標企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：在集團推模小組進場后，每個目標企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負責配合集團推模小組的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業(yè)。第六條 推模小組由組長、執(zhí)行副組長、組員共同組成，對每家子公司進行管控體系推模時，目標子公司需指定一名負責聯(lián)絡(luò)的總干事。第二條 集團管控體系的最終落實，必須依賴公司總部與各級子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變意義更重于組織制度與流程的轉(zhuǎn)變，因此在項目的主體方案與管控制度全部出臺以后，方案的培訓(xùn)、推動與實施就顯得尤其重要，以便在集團內(nèi)部形成一支推模小組與內(nèi)部顧問隊伍。執(zhí)行副組長作為母子管控項目實施的直接負責人，在組長的授權(quán)下，對管
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