【正文】 綜合計劃管理規(guī)定》、《績效管理規(guī)定》及《效益績效考核實施細則》、《對標(biāo)管理辦法》、《定額管理辦法》，修訂了《統(tǒng)計管理辦法》等，構(gòu)成預(yù)算管理制度的核心，為有效開展預(yù)算管理制度提供制度保證。四是經(jīng)濟活動分析。努力把握宏觀經(jīng)濟形勢和宏觀政策走勢，經(jīng)營方面，細致研究電力、煤炭、資金等三個市場，切實抓好電量、電價、煤價、利率等四個因素，統(tǒng)籌把握好關(guān)鍵指標(biāo)與經(jīng)營要素之間的聯(lián)動關(guān)系，強化控制成本費用、促進集團公司盈利能力不斷提升。 十、集團人力資源管控機制建設(shè)情況華能集團實施人才強企戰(zhàn)略，提高隊伍建設(shè)能力，確保公司事業(yè)發(fā)展的人力資源。以考察、交流、鍛煉、設(shè)崗為主要形式，加強后備干部隊伍建設(shè)。“二院”即華能西安熱工研究院和技術(shù)經(jīng)濟研究院，公司以二院為基地，主要培養(yǎng)干部現(xiàn)代發(fā)電應(yīng)用技術(shù)和現(xiàn)代企業(yè)管理能力。堅持效率優(yōu)先、更加注重公平的原則，制訂工資總額管理辦法，將國資委下達的業(yè)績、掛鉤指標(biāo)分解落實到產(chǎn)業(yè)公司。華能集團人力資源管控的不足主要表現(xiàn)在以下幾方面：：現(xiàn)有員工績效考核不夠科學(xué)，考核結(jié)果與晉升、獎懲關(guān)聯(lián)度不大。一是完善資本運營管理制度。企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)等經(jīng)濟是國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理的一項重要基礎(chǔ)性工作，也是資本運營工作組后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。七是嚴格履行資本運營內(nèi)部決策和外部審批、備案程序。還有加大內(nèi)部市場供應(yīng)，提高內(nèi)部市場供應(yīng)比例。華能集團公司2006年底制定了《同級審計暫行辦法》。公司開發(fā)適合于各類產(chǎn)業(yè)特點的預(yù)算核定系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)算上報、匯總審核、綜合平衡、指標(biāo)確定等多重功能；開發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營和基建綜合統(tǒng)計信息系統(tǒng)，滿足了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和經(jīng)濟活動和分析需要，為科學(xué)有效實施預(yù)算管理提供技術(shù)支持。加大項目實施力度，計劃推廣36家電廠，同時開展產(chǎn)業(yè)公司、區(qū)域公司本部的試點工作，并完成股份公司、山東公司等8家公司本部的實施工作；二是進一步擴充及完善系統(tǒng)功能。二是做好與各方面的溝通協(xié)調(diào)。先是1994年以來，在美國、香港等地上市，擴大在海外資本市場上的影響，然后實施海外并購?fù)顿Y，自2003年以來，在澳大利亞、新加坡等社會經(jīng)濟發(fā)達、法規(guī)健全、監(jiān)管透明的地區(qū)有選擇地進行并購。四是并購中充分協(xié)調(diào)發(fā)揮各方力量。六是注重國際化經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)儲備。最主要的不足就是華能全球運作能力偏低。在深入推進懲防體系建設(shè)的過程中，華能集團深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的原則，堅持貫徹標(biāo)本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防的方針，緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把反腐倡廉的要求貫穿其中，通過制度創(chuàng)新和流程改進來防控腐敗風(fēng)險，發(fā)揮懲防體系與風(fēng)險管理的合力效應(yīng)。 三是制定措施，落實六項基本任務(wù)。六是有效銜接，形成常態(tài)工作機制。二是合理安排投資規(guī)模。通過上述三大措施，多管齊下，力爭2011年末資產(chǎn)負債率控制在85%以內(nèi)，經(jīng)后幾年逐步下降，“十二五”末將降至80%以內(nèi)，公司債務(wù)風(fēng)險降到企業(yè)經(jīng)營的正?？煽亍⒖沙惺芩?。華能集團針對經(jīng)營風(fēng)險的硬度策略：一是深挖潛力，切實提高經(jīng)濟效益。華能集團按照腐敗風(fēng)險防控的要求，切實抓好面向全體員工的基礎(chǔ)教育和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的重點教育，廣泛宣傳華能集團企業(yè)宗旨和誠信、廉潔的文化理念，加強思想政治、黨風(fēng)黨紀(jì)、職業(yè)道德教育，推進“企檢共建”，增強警示教育和廉潔談話效果。華能集團針對全面排查找出的風(fēng)險點，依據(jù)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)，分析腐敗風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、影響程度的大小，預(yù)測可能出現(xiàn)的違紀(jì)后果，確定高、中、低三個等級的風(fēng)險級別，進而明確相應(yīng)管理層次和工作力度，分階段、有步驟地推進懲防體系建設(shè)。至于方法，一是把握信息，二是充分論證，借助國外智囊團，三是積極參與，四是規(guī)避風(fēng)險，五是尋求適合項目的管理方式，并非一定控股，自己管理，應(yīng)盡量朝著有利公司長遠利益的方向發(fā)展，不能尋求短期的轟動效應(yīng)。同時，還要和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C構(gòu)和公關(guān)公司搞好關(guān)系，尤其對中國企業(yè)進行廣泛深入的企業(yè)形象宣傳，讓東道國媒體和民眾了解和關(guān)注中國企業(yè)對東道國經(jīng)濟發(fā)展的貢獻，以及對項目所在地的經(jīng)濟發(fā)展的作用。并積極爭取被并購企業(yè)原有高層管理者的幫助和支持。在2007年底，當(dāng)印度GMR集團收購彩虹項目股權(quán)時，華能也曾計劃參與競爭并購，并向國家有關(guān)部門報送了并購的信息報告，后因國內(nèi)發(fā)電企業(yè)遭受冰雪災(zāi)害而放棄。為滿足國際化管控需要，華能集團建立健全有利于吸引人才、發(fā)揮人才作用的薪酬激勵機制，充分調(diào)動各類人才的積極性；堅持內(nèi)部選拔培養(yǎng)和外部招聘并重的方針，發(fā)揮駐外機構(gòu)和境外企業(yè)人才平臺的作用，加大人員培訓(xùn)、輪崗、掛職的力度，把優(yōu)秀的人才選派到關(guān)鍵崗位；建立集團系統(tǒng)的外向型人才儲備庫，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一開發(fā)，統(tǒng)一調(diào)用，為境外項目的開發(fā)和管理提供人才支持。針對國際化管控的復(fù)雜性、專業(yè)性和差異性，華能集團著重從幾個方面加強管理：一是科學(xué)制定戰(zhàn)略，既要積極尋求合作機會，又要頭腦清醒，穩(wěn)步推進。實施數(shù)據(jù)系統(tǒng)將各個發(fā)電產(chǎn)業(yè)公司生產(chǎn)、設(shè)備狀況和環(huán)保數(shù)據(jù)，部門煤炭企業(yè)的生產(chǎn)、運輸數(shù)據(jù)和風(fēng)電場的主要實時數(shù)據(jù)傳輸?shù)郊瘓F公司。集團層面的審計工作主要包括：一是開展經(jīng)濟責(zé)任審計、離任審計，做到系統(tǒng)內(nèi)單位主要領(lǐng)導(dǎo)“離任必審“，離任審計率做到100%；二是重點開展基建工程項目審計。九是加強燃料成本管理。六是發(fā)揮中介結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)和技術(shù)優(yōu)勢，為實際操作和決策提供專業(yè)化支持。建立“進入華能執(zhí)業(yè)評估機構(gòu)名單庫”，根據(jù)項目情況采取公開招標(biāo)、競爭性談判和隨機抽取等方式從名單庫中選聘評估機構(gòu)；同時集團公司還從名單庫中挑選評估機構(gòu)、評估專家參加華能評估項目備案審核，確保評估質(zhì)量和評估結(jié)果的客觀公正，得到國資委的肯定。工資分配高的不高、低的不低的現(xiàn)象依然存在，對關(guān)鍵崗位和核心優(yōu)秀人才的激勵需進一步加強，人員效率與國際水平相比仍有一定差距。在濃厚的企業(yè)文化背景下，華能的人力資源管理擁有相當(dāng)深厚的群眾基礎(chǔ)。：華能集團在系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一了工資制度和標(biāo)準(zhǔn)，理順了工資關(guān)系，收入分配結(jié)構(gòu)更加合理。圍繞三支人才隊伍建設(shè)目標(biāo)，以“一校、二院、三站”為依托，加強干部黨性修養(yǎng)、理論素養(yǎng)，學(xué)習(xí)能力、實踐能力和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。：初步形成了相互配套、有機銜接、較為完備的制度體系，干部管理的權(quán)責(zé)和層級進一步明晰，干部人事工作的科學(xué)化、民主化、制度化水平有新的提高。針對嚴峻經(jīng)營形式，在集團層面成立營銷、燃料、資金三個市場工作小組，對重點地區(qū)、重點電廠、重要環(huán)節(jié)加強調(diào)研督導(dǎo)，協(xié)助解決經(jīng)營工作中的突出問題，促進預(yù)算目標(biāo)完成。主要包括預(yù)算原則確定流程：預(yù)算編制流程；預(yù)算執(zhí)行與控制流程；預(yù)算調(diào)整流程，確保預(yù)算管理工作規(guī)范運轉(zhuǎn)。三是完善績效考核。橫向結(jié)構(gòu)包括電力、煤炭、金融等八類預(yù)算子體系，縱向結(jié)構(gòu)包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、其他預(yù)算等五類預(yù)算子體系，預(yù)算管理涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)展建設(shè)、節(jié)能環(huán)保、科技信息、員工錄用、職工培訓(xùn)等各項工作。在大型風(fēng)電基地項目開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃擬訂、技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)制訂、項目資源評價、設(shè)計文件專業(yè)審查、產(chǎn)業(yè)政策研究、組織經(jīng)驗交流等行業(yè)性比較強的工作上加強歸口管理，以更好地整合資源，提高專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。成立上海電力檢修培訓(xùn)中心，構(gòu)建技能人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，強化生產(chǎn)技能人員培訓(xùn)，建立技能培訓(xùn)和職業(yè)認證的聯(lián)動機制。2010年，成立煤炭部、新聞中心，組建燃料公司，完成北京產(chǎn)業(yè)公司于新升物業(yè)公司，綜合產(chǎn)業(yè)公司、大廈公司與集團事業(yè)部的資產(chǎn)重組和管理整合，進一步明確集團公司與開發(fā)公司、股份公司等在規(guī)劃發(fā)展、燃料采購、受托管理等方面的職責(zé)劃分和管理體系。根據(jù)經(jīng)營管理需要，可設(shè)總工程師、總經(jīng)濟師各1名。 績效管理體系將影響集團公司運營和發(fā)展的主要重點因素分為四個方面，并設(shè)定相應(yīng)的評價指標(biāo)，系統(tǒng)反映企業(yè)整體運營發(fā)展?fàn)顩r，綜合評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理業(yè)績。集團管控的目的是在推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的同時統(tǒng)籌旗下成員企業(yè)的優(yōu)勢資源，協(xié)同作戰(zhàn)，集團公司事實上扮演的是“產(chǎn)業(yè)組織者”角色，而證券監(jiān)管相關(guān)政策設(shè)計的出發(fā)點是保護中小股東利益，避免控股股東對上市公司更多干預(yù)，在關(guān)聯(lián)交易、信息披露、人事安排等諸多方面與集團管控要求不一致，國資委等部門的監(jiān)管要求與證券監(jiān)管“打架”現(xiàn)象同樣存在，如何管控上市子公司是集團型企業(yè)普遍面臨的問題。行業(yè)正在進行改革，不但要參與市場化競爭，還擔(dān)負著保障供電的社會責(zé)任。堅持改革開放，構(gòu)建有利于科學(xué)發(fā)展的體制機制，保障和改善民生，為我們營造了良好的外部環(huán)境，有利于公司進一步深化改革，推進管理創(chuàng)新，提高管理水平。隨著世界經(jīng)濟逐步復(fù)蘇，我國經(jīng)濟延續(xù)平穩(wěn)回升的良好勢頭，用電需求繼續(xù)較快增長，這將有利于公司進一步做好經(jīng)營發(fā)展工作。同時，為了爭取輿論環(huán)境支持，華能組建了新聞中心，進一步加強了新聞宣傳的有效管控，打造華能品牌、傳播華能文化，服務(wù)華能集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，為華能集團公司實現(xiàn)“服務(wù)好、管理好、形象好”營造和諧的輿論環(huán)境。五是重大問題決策中心。圖4. 華能集團總部組織架構(gòu)集團公司總部中心定位：一是戰(zhàn)略規(guī)劃中心。進一步規(guī)范公司治理，優(yōu)化資源配置，追求運營卓越，提高經(jīng)營業(yè)績，綜合指標(biāo)達到國際同行業(yè)先進水平，打造國際知名品牌。產(chǎn)業(yè)之間、煤電運之間的協(xié)同能力還不強，協(xié)同機制有待進一步加強；煤炭保障作用不強；個別單位在思想觀念、管理水平、競爭能力和工作落實等方面與公司的要求還有差距。生產(chǎn)、經(jīng)營、基建與改革、發(fā)展、穩(wěn)定等方面的任務(wù)十分繁重；風(fēng)險防范壓