【正文】 品質(zhì)價位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價還價的顧客掉頭而去。他們無法訓練每一階層所需的人員，也因此這些階層的員工無法做好他們的工作。 60 年代，隨著這些折扣店的成熟，一些較成型，管理上軌道的連鎖店也興起了，他們有著較多的軟性貨品的經(jīng)驗，慢慢而謹慎地踏出每一步，未來似乎是屬于他們的。但隨著其膨脹，他期望升級，而進入促銷商店而針對較高所得的顧客，很顯然的，他是失敗了。電子部經(jīng)理陳偉提到：“昨天，在迪斯角與永備公司的經(jīng)理們一起吃飯。“中東地區(qū)的貿(mào)易方式是向英國人學的，這些阿拉伯人，從小就被訓練不信任人。日本、香港，比較不怕，但是韓國就必須要比較留心。□決策失誤的檢討許經(jīng)理由于找不到理由，所以只好硬著頭皮接下來做。所以訂這個價，是估計韓國最低也要這個價錢。就在這個時候，天有不測風云，爆發(fā)了震撼世界的石油危機，世界經(jīng)濟陷于停滯膨脹。第二批則僅交了100 萬PC5，保證金有被沒收之虞。隔天，李總經(jīng)理請秘書林貞，擬了一份備忘備（MEMO），革了許經(jīng)理的職，自己暫兼塑膠部經(jīng)理。由于本公司對此部門不甚熟悉，因此，必須有詳細的成本資料，作為本公司報價的參考?！鮽€案的啟示由于中美公司面臨世界石油危機的沖擊，國內(nèi)廠商不愿繼續(xù)生產(chǎn)，而本公司若不能按時繳貨，則有3 萬美元保證金被沒收的可能性。中美公司的作法是否可稱之為多元化之嘗試？，宜考慮者是什么？四、格蘭特公司——拙劣的擴張計劃1975 年6 月，格蘭特公司（），62 歲的總裁，杰姆期格蘭特密切的關(guān)系。但是在他任職期間并沒有達成這目標。公司經(jīng)由這年的擴張，大眾把這一家公司視為雜貨商店。然而若從作業(yè)績效的觀點來看，則不盡然，而且投資大眾對于這方面已開始重視。P 2136000 267800013 9 City Products 1378000 24930006 10 MontgomeryWard2770000 2253000由上表可知，1971 中蘭特公司僅次于Penney 公司而屈居第二位，1972 年則落于Penney 和Kresge 公司之后，當我們分析penney 和Kresge 公司比格蘭特公司的面積大多少時，則會發(fā)現(xiàn)格蘭特公司的擴張政策格外值得注意。至1971年，產(chǎn)品線的組合為25％的家居服飾，50%的耐久性產(chǎn)品，25％的小商品與服務。梅耶把這職位讓給哈利肯德利克先生被介紹來掌管該公司的業(yè)務，他便盡一切辦法力挽狂瀾，使該公司免于清算倒閉的命運?？系吕苏劦剑骸盀榱藢嵤U張計劃致使公司財力與人力大傷而不能發(fā)揮理想的效率，并且組織的擴大無法趕上零售店數(shù)目擴張的速度”。梅耶先生新創(chuàng)一個新名詞叫“一站家庭購物商店”，他提議成為sears 與Penney 一樣的一般商品連鎖店，然而，格蘭特公司卻不具有與西爾斯公司所能達到提供某此特別性服務與建立高知名度私有品牌的能力，格蘭特公司主要的私有品牌——布雷德福（Brad fordO）的知名度并不高，況且許多顧客不喜歡購買品質(zhì)與服務沒有保障的廚房用具。但是某些方面卻又維持原來的情形而未作配合改變，例如，某些典型雜貨部門，如糖果，仍然置于零售店靠近店面的位置。財務投資大眾正期待這消息的來臨，終于格蘭特公司籌足5700 萬元償還負債的消息見諸于報上，肯德利克也因而松了一口氣。1970 年至1974 年銷售額與長期負債銷售額（ 000 ） 長期負責（ 000 ）1970 ＄ 1214666 ＄ 350001971 1259117 1315261972 1378251 1280001973 1648500 1260001974 1849802 222834到現(xiàn)在格蘭特公司的惡運僅是開始而已，次年，1974 年銷售額下降為17 億元， 億元的巨額虧損，69 年來持續(xù)每年發(fā)放的股利被迫首次暫停發(fā)放。擴張計劃成為造成公司困境的主要罪魁禍首、管理當局始發(fā)現(xiàn)許多零售店銷售情形不佳，將無法為公司帶來有利潤的銷售。重點是放在較高價位的產(chǎn)品項目上，例如電視機、主要的廚房用具、動力工具、汽車配備用品、運動器材、攝影器材等。下表是格蘭特公司與其他主要零售連鎖公司的擴張比較，以每年增加的空間面積大小為衡量的標準。他整理公司成長的狀況并且統(tǒng)計分配給公司員工、股東、經(jīng)銷商等的利益，這統(tǒng)計資料確實給人留下深刻的印象。但是，他的商店與廉價商店例如Woolworth 和Kresge 很相似，威廉梅那對于各種擴張方式很感興趣，當他卸任后，不久公司突破三年來的盈余狀況而躋身于10 億銷售額的零售連鎖店之行列。7 年前，他已成為格蘭特公司總裁候選人，當時他是行銷副總裁，但因為他反對董事長愛德華（ EdwardStaley）的政策而被放逐到加拿大一家公司，如今愛德華與其他高階主管已被革職。最重要者，中美應以此次決策的失誤為鑒，在訂定業(yè)務擴充（或成長）政策時，慎重考慮整體環(huán)境因素以及市場及供源的趨勢，不宜草率決定業(yè)務之擴充，急于推動“成長”。則為董事長的授權(quán)與他們的同意。諸如韓、日兩國的生產(chǎn)成本資料，他們行銷中東的途徑，以及他們競標的可能最低價格。事后，李總經(jīng)理在一個業(yè)務會議上討論了這個生意的得失，把責任全部推給了許經(jīng)理。 Tender 亦急如熱鍋上螞蟻，因其亦有一半之保證金故也。因此，選中和兩家，臺中兩家，嘉義兩家。因此，雖然是已經(jīng)從Tender 那兒拿到了科威特肥料的Specifiation，但是Sample 還是沒法子打出來，把價錢報過去。這樣子好不好？許經(jīng)理——這陣子，你這部門忙，我請陳經(jīng)理協(xié)助分擔一些。試想想——100 萬美金左右10％是10 萬，折合臺幣為400 萬元，要拿這批周轉(zhuǎn)金，也不是頂容易。而且，中東的貿(mào)易情況，與美國也大不相同。其董事會成員，相當堅強，亦為孫董事長所引以榮者?？戮S特的經(jīng)驗給我們另一個論題，即改變形象的困難。經(jīng)由此改變而提高產(chǎn)品品質(zhì)，其價格加成也由原先的8%升至1965 年的33％，問題是他們一旦脫離了折扣店的形象，他們又怎能維持舊日的顧客呢？隨著商品及服務等的升級，柯維特踏入傳統(tǒng)的消費零售店形態(tài)，他們不再擁有獨特的區(qū)隔，同時他們所進入的是他們原不熟悉的市場。內(nèi)在的因素急速的擴張對任何組織均將造成壓力，管理及控制無法如往日般給予直接的控制?？v然不情愿，柯維特還是被比它小的公司合并了。1964—1965 年間，顧林損失＄2667000，而將近破產(chǎn)，為保住柯維特之聲譽，只有買下顧林，同時購并了聯(lián)邦地氈公司，該公司之負責人被賦予責任而經(jīng)營已聯(lián)合的地氈——家具部門，但其利潤卻仍下跌，顧客的信心是很難重建的。6 萬，他在長島擁有一倉庫足供HiII 及柯維特使用，因此柯維特尋求與其合并，Coan 成為合并事業(yè)之總裁。由于無法獲得足夠的管理人才，因此除紐約外，其他各區(qū)的利潤都一直下降，例如在芝加哥，希爾斯公司及其他的零售商更展開了減價及更多的促銷以與柯維特競爭。但到了1966 年時，公司陷入了困難，且無法控制其成長及消化增加的規(guī)模。其店內(nèi)的設(shè)備也相當?shù)暮唵?，同時采取自助形式以減少薪資費用。該店的名稱為柯維特，最初其貨物僅有行李箱。契夫公司策略。眾所公認的，建立唯一獨特印象的工作非常艱巨，尤其是處于許多競爭者已采用很明顯的事物來塑造形象時，但是還是應該繼續(xù)不斷地尋求。特許專賣制度的業(yè)務更加需要一套完善的控制制度?！鮽€案的啟示在本書中已提到特許專賣業(yè)務性質(zhì)與其他企業(yè)的營運有相當大的顯著差異，主要區(qū)別是經(jīng)由特許專賣制度可以非常迅速成長，遠比公司靠自己力量所能達到的快得多（即使公司擁有足夠資源），擴張所面臨主要困難阻礙是尋找并爭取足夠的投資者，并且尋求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司為了瘋狂式的擴張，可能對這兩個必要因素不加注意。為了快速得到大眾注意與認識，60 年代，許多速食特許專賣者引用演藝人員或職業(yè)運動家的名字作為店名，例如Minnie Pearl’s 炸雞，Here’sJohnny 餐廳等，雖然大眾愿意花錢去觀賞演藝人員或職業(yè)運動明星的演出，但是卻不見得愿意常常光臨這些以名人為店名的速食餐廳，除非這些餐廳的服務與食物能吸引他們的光顧。比較同業(yè)中失敗者的情況，我們可以得到比較有用的結(jié)論，特別是60 年代末期與7O 年代初期漸漸步人衰退的特許專賣公司。契夫表現(xiàn)出比麥當勞差，伯格所以麥當勞公司雖然成長非常迅速，在公司所設(shè)立或授權(quán)特許專賣的零售出口，很少出現(xiàn)不合標準的問題?！碧峁┐蠹乙粋€干凈清爽、富有家庭氣氛、服務迅速的餐飲場所，商店相當清潔（包括洗手間），服務人員友善親切的態(tài)度等構(gòu)成其主要的競爭武器。1969 年至1971 年，經(jīng)濟蕭條阻礙這亂七八糟的擴張行動，至少提供一個機會讓通用食品反省其整體行銷策略。使得零售店較集中的公司獲得競爭上的利益，較佳的政策是應該縮小其零售店在地理上零散分布的程度，視各市場狀況，決定設(shè)置零售店的數(shù)目。伯格亞瑟表面上，漢堡和烤牛肉處理是一個相當單純的行業(yè)，F(xiàn)orbes 的記者訪問該公司總經(jīng)理，通用食品公司總經(jīng)理拉舍解釋說：“我們沒有能夠吸引足夠顧客進入我們餐廳用餐，小孩子不喜歡烤牛肉，后來成年人也不喜歡它，烤牛肉只是一時的流行罷了”。通用食品公司收購速食公司的并發(fā)癥是喪失營業(yè)上的重要干部。面對著政府各種法規(guī)的限制，利潤的下降，競爭地位漸漸被侵蝕，通用食品公司開始從各方面著手尋求多元化的方向，但限制在與公司專門技術(shù)相配合的范圍內(nèi)，例如，與食品有關(guān)的制造產(chǎn)業(yè)。在60 年代，業(yè)績開始下降。雷伊速食餐廳特許專賣自從第二次世界大戰(zhàn)以來，速食餐廳特許專賣制度對食品服務業(yè)已經(jīng)造成相當大的沖擊，速食特許專賣店至70 年代總共所雇用的員工已經(jīng)占全部特許專賣店的30％，且美國國內(nèi)食品、飲料業(yè)所雇用的員工超過30％，為了說明這行業(yè)成功快速成長，讓我們研究這行業(yè)中的兩顆巨星：肯德基炸雞公司與麥當勞公司。特許專賣制度從1898 年存在至今，首先通用汽車公司成立其第一家獨立銷售公司，經(jīng)銷通用公司所生產(chǎn)的汽車并提供售后服務。契夫（Burger Chef）公司（一家擁有700 家速食特許專賣店公司）。在研讀這些案例時，不僅要從如何避免問題或錯誤發(fā)生的角度來判斷。然而，采取某些行動或不采取行動，也許更可能導致錯誤，這些都是經(jīng)營決策者應避免的。它采取價格策略，目的要重獲市場占有率，但效果不大，反使公司付出5100 萬美元赤字的代價，并迫使大洋公司自1925 年以來，第一次取消股利發(fā)放。第三個個案是百尼（. Penny）百貨公司，盡管當時環(huán)境已改變，它仍堅持過時的不賒帳（nOcredit）行銷策略，因而失去了不少顧客，后來以積極成長政策取代保守政策，總算才挽回了已失去的市場。伯格它們是：（1）“過度擴張”經(jīng)營理念失誤；（2）“保守主義”經(jīng)營理念失誤；（3）經(jīng)營策略失誤；（4）忽略社會文化環(huán)境經(jīng)營決策失誤。每一個案分析人員應牢記科學分析方法的要訣，分析就企業(yè)經(jīng)營作業(yè)上各部門，細加思考，慎于診斷，始能對癥下藥，收到研究個案的效果——達到理論與實際相互配合運用的效果。，或擬定假設(shè)。二、分析案例的方法與層面□科學分析方法概要所謂科學分析方法，是有系統(tǒng)，具有邏輯的思考問題，解決問題，甚或預防問題的方法。（3）組織與人力資源的運用，往往被個案研究人員所忽略。（1）利用同行業(yè)資料，借以了解個案所述的企業(yè)，但所使用的同行業(yè)應與個案公司有相當類似的經(jīng)營環(huán)境比較合適。在個案分析過程中，任一階段作業(yè)的偏頗，均足以使個案研究的效果降低。企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，無論大小，經(jīng)營分析與擬定改進方案涉及范圍及層面甚廣，若能對個案分析及改進方案的本質(zhì)以及有關(guān)事項有所了解，當可增加個案分析的興趣與信心。所有的這一切都是一位企業(yè)家所必備的。我尋找機會，但我不尋求安寧。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。在研究個案時，研究人員應從企業(yè)生態(tài)環(huán)境與內(nèi)部資源進行分析。因此，同一個案通常會在不同情況、不同分析與決策人員的判斷下，產(chǎn)生不一致的方案。這里就個案的認識、分析與改進方案擬定上應考慮的事項分列于后。（4）若情況許可，與個案廠商聯(lián)系，取得更多資料，補充不足之處。（5）改進方案的研究，應基于特定假設(shè)。據(jù)此種原則與規(guī)律，人類更進一步地利用各種方法，繼續(xù)探求查出其中更奧妙之處并加以研究，因此科學方法的特點在于其客觀性、正確性、連續(xù)性以及其貫徹性。表1—2 便是國際經(jīng)營管理決策矩陣。所討論兩家百貨業(yè)及一家貿(mào)易業(yè)都是因過度急速擴張而失敗。2.“保守主義”經(jīng)營理念的失誤屬于本類的案例，指出保守主義作法的缺失。臺灣力達公司及信正紡織均屬行銷決策失誤之例。一個案例為中興工商服務社，它不諸社會文化環(huán)境的演變，造成了虧損的結(jié)果。既然已經(jīng)知道由于忽略或采取某些行動會導致錯誤，經(jīng)營者應積極“管理”某些行動或反應，并注意下列幾點：，應盡快認定。如此，才能從研究經(jīng)營決策失誤案例中，得到“他山之石，可以攻玉”的效果。這時期漢堡、炸雞與其他餐廳呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，通用食品公司是當時全國最大的便利食品制造商，銷售額接近30 億，其廣告使用量是全國第三，廣 億元。特許專賣制度的優(yōu)點一家公司經(jīng)由特許專賣方式比自己經(jīng)營公司在擴張上有二個主要的好處：第一，能快速擴張業(yè)務，只需審查申請者資格，選擇新零售店的適當位置，發(fā)展一套確保銷售績效的管理控制制度即可。經(jīng)過3 年時光，業(yè)務日漸起色，他開始轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，出租烹任器具，供應印有肯德基炸雞品牌的紙巾與餐巾，他只向餐廳收取每客炸雞五分錢的權(quán)利金。麥當勞兄弟所經(jīng)營的商店訂 購相當多的產(chǎn)品，他很高興，因而坐飛機至加州參觀這家他心目中的“超級”餐廳，發(fā)現(xiàn)這家餐廳以漢堡為主配合有限的佐食，店里擺設(shè)非常干凈清爽，休息處可供汽車駕進停放，且營運很有效率，他想著只要另外有100 家這種餐廳訂購他的產(chǎn)品，就可發(fā)財了，于是他說服麥當勞特許經(jīng)銷其產(chǎn)品，而只收取銷貨收入的