【正文】 30 坪的一個辦公室。但隨著其膨脹，他期望升級，而進入促銷商店而針對較高所得的顧客，很顯然的，他是失敗了。對一渴望快速膨脹的組織而言，是否中央集權一直是個引人爭論的話題，而各家的推行方式也各不相同，其結果也沒有一個定論。 60 年代，隨著這些折扣店的成熟，一些較成型，管理上軌道的連鎖店也興起了，他們有著較多的軟性貨品的經驗，慢慢而謹慎地踏出每一步，未來似乎是屬于他們的。此外，在大都會地區(qū)開設數(shù)家連鎖店在促銷上的利益并未獲得理論上的支持，而事實上可能將帶來不利的影響，即新的柯維特分店搶奪了老柯維特的顧客。他們無法訓練每一階層所需的人員，也因此這些階層的員工無法做好他們的工作。合并除為管理階層帶來新的血液外，并因亞聯(lián)的折舊費使柯維特的稅金減少很多?！?966 年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無法使柯維特的營運回復以往的情況，為此柯維特推出高品質價位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價還價的顧客掉頭而去。史巴丹的董事長查理也擁有史巴丹折扣連鎖店，并曾合并有46 家分店的大西華連鎖店。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降了。除此之外，1964 年柯維特又受了兩次打擊，且因運貨問題使顧客取消了價值200 萬的訂單。但這并未解決食品店的問題，因新的對手蕭來出現(xiàn)了。Hill 超級市場為在長島擁有42 家分店的組織。但潮流使柯維特進入衣服及其他軟性貨品的市場，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風險。60 年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。在成長的同時，卻再也無法事事躬親，固定增加的分店對管理造成巨大的壓力。當同一大都市內有三四家分店時，其廣告費、倉儲、服務及其他的費用將可被共享，同時顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。在公司維持此政策時，卻與州貿易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產品時設定其最低價格，包括通用電器公司在內的一些主要制造商，希望維持其產品的品質形象并避免其正常交易受到價格減低的影響。在這幾年間，柯維特所領導的“折扣革命”幾乎橫掃全國，消費者已習慣于接受比百貨店低40％的價格，因此柯維特的利潤及存貨在整個零售領域中獨占鰲頭。在開始營業(yè)時，華克將所有貨品以高于批發(fā)價1O 元的價格出售。Ferkauf 因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6 個企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽。契夫公司建立獨特的公司形象提供你的建議。當一家公司已經發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自己的獨特形象，亦可能他們認為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學習、所以不屑一做。模仿應該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨特風格相矛盾，但事實上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實務上的作法，并非模仿商標或建筑物風格，或甚至于一成不變的模仿菜單。契夫公司在這方面做得不好，在競爭對手中經營較好者都致力于此，時至今日，伯格控制的含意不應只包括標準的規(guī)定（例如麥當勞公司厚達35O 頁的作業(yè)手冊），也應包含監(jiān)督保證所訂的標準被執(zhí)行，應不定期拜訪特許專賣店，隨時準備檢核表，根據所訂標準與原則對各商店給予績效評估等。因此，公司于考慮快速成長時，必須要謹慎考慮，以免造成悲慘下場。特許專賣經營另一項特點是少數(shù)幾家經營不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因為所有特許專賣店都在同一形式下經營，因而少數(shù)幾家經營績效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。然而其缺乏效率的營運削弱了伯格有二個成功的例外是名叫Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星Gino GapelIetti所開設，主要營業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個叫Roy Rogers 餐廳，由一個牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場所。另一項導致選擇不當?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購買更令人滿意的地點。失敗的特許專賣者未能吸引或堅持被允許專賣者達到規(guī)定的標準資格。契夫與其他失敗公司的比較伯格此外，并無一套良好規(guī)劃與組織來遴選被特許專賣者的程序和訓練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營運。另外把雞肉也加入菜單中，估計能增加15％的銷售額，但同時每個零售店約需增加＄14000 的設備。麥當勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預算為5000萬元，并且廣告非常成功。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經營者允許擴張，只要能達到所訂嚴格標準即可。在漢堡大學（麥當勞設立專門訓練專賣主管的學校）的教授特別強調顧客服務，厚達350 頁的作業(yè)手冊，嚴格要求遵守每一標準作業(yè)方法。契夫與麥當勞公司比較如果我們把伯格以通用食品公司龐大的財力資源，伯格契夫盡可能的快速擴大其零售店，導致營運上缺點更加明顯惡化，零售店內部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結果導致零售店址選擇不佳，新設立食品質量控制問題與其他內部作業(yè)不能適時予以矯正。契夫公司還是堅持原來作法，而且食品品質隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個主要問題。伯格精明的管理人員應把這些明顯的情況加以修正，收購當時，伯格□事后檢討通用食品公司收購策略評估通用食品在1968 年合并伯格此外并裁減了10％的領薪職員當作促使全公司更有效率經營的一部分措施?！趿D起死回生連續(xù)19 年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢，不過這家營業(yè)額達數(shù)十億的公司的生存能力并沒有面臨危險，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經減低了公司的利潤，然而，伯格契夫的營運狀況，拉舍承認這是簡單的管理問題，伯格契夫牛肉餅店。契夫公司的創(chuàng)始者于收購后不久，即刻轉向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因為各種不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產生什么嚴重問題，因為通用食品公司從其內部調派干部到收購公司擔任新管理干部。契夫公司開始于加拿大設立第一個銷售店。契夫公司。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經占通用食品公司的三分之一強，但現(xiàn)在其銷貨額卻停滯不增，因為消費者的口味嗜好改變相當大，特別是年輕一代對咖啡的消費與他們父親時代不同。5％逐漸下降，因而，股東權益報酬率亦從1963 ％逐漸下降。1922 年波斯特公司被合并，1925 年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929 年，把公司名稱改為通用食品公司?？聞诳耸侵ゼ痈缫患抑圃毂苛芘Ｄ虜嚢杵鞯奈ㄒ慌涫凵蹋斔拥揭还P訂單，來自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克1964 年，他把整個企業(yè)和專利權以200 萬的代價出售，而僅保留公司親善大使的終身職務，新公司的管理重點集中于買了帶走的銷售方式。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8 分鐘的時間炸過。換言之，增加其成功的機會。至1978 年，經由特許專賣銷售的產品與服務大約2750 億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978 年，美國國內就有50 萬家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過400 萬人。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls 公司），速食服務業(yè)（例如麥當勞、伯格在這同時，1967年至1971 年，麥當勞公司的凈利，從707200 增加至27248000，成長率為285％。一、伯格在這些個案中，我們已經勾劃出主要的輪廓及特質，希望你也能假想自己置身其中，當碰到同樣的問題，需采取行動時，認知你本身的作法和個案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個案結尾時的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動方案的前因后果。但由于處在不可預測因素的動態(tài)環(huán)境中，決策錯誤往往免不了，經營者宜及早采取改進行動。□分析案例應有的認識經營決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預測到顧客真正的反應或競爭對手即將采取的相應行動或報復行動。本類案例討論三個有關社會壓力或限制的個案?；蛟S我們可從中學到一些經驗，以避免將來重蹈覆轍。第三類的案例描述有關新產品及其他經營策略性錯誤。一個案例為復興養(yǎng)殖場，由于過于保守，未能大展抱負而失敗。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運中扭轉過來。第二個是柯維特（Corvette）公司，它自以為發(fā)現(xiàn)了廣為顧客接受的配方及誤認有無止境擴張的機會而 盲目擴張。本書第二章所提供的案例，反映擴張策略的一面——過度急速的擴張。有些案例的錯失在于采取不合時宜的政策導向；有些則因誤失調適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機；更有些案例，則因策略的錯誤而導致經營的失敗。為方便問題的分析，這里將實用有效的管理矩陣以表1—1 表明就國際經營問題的分析而論，可將重點放于國際經營的管理決策矩陣上，此一重點之下定，并非意味國內企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國際經營問題的發(fā)掘與解決而已。優(yōu)良的氣氛應包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。（二個或二個以上）。膾炙人口之系統(tǒng)分析（System Analysis）亦屬決策科學分析方法之一（即決策中的思考方法之一）。人類不斷思考與觀察結果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。 （6）改進方案，基于情況的異同，應有眾多的可行方案。（4）分析個案時須運用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問題所在與解決問題之道?！痹谶@一基本前提下，如果能考慮下述各點，必能提高個案分析層次，獲得合適的改進方案。（3）細心研讀個案，在字里行間，求得其他所需資料。在眾多情況下，研究個案人員，需借各種不同方法，推估個案未能反映的廠商營運環(huán)境與情況，始能“意會”個案企業(yè)的全景?！醢咐治鲎⒁馐马椚缟纤?，個案研究上，如果對個案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會有差誤，導致不適方案。改進方案的擬定，是個案分析的結果。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個案所提供的資料，不同決策者有不同的認同程度與看法。個案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個案分析的水準提高。一、案例分析的基本認識□總系統(tǒng)觀念的運用近幾年來，企業(yè)管理個案分析己普遍受到各界重視。我決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇所屈服。我要做有意義的冒險。89 / 89管理精英宣言我是不會選擇去做一個普通的人。我不希望在國家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我不會拿我的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴去與發(fā)給乞丐的食物作交易。永遠的教訓——企業(yè)經營失敗經典察例案例分析與案例性質以我們現(xiàn)在的行銷知識，在一個充滿不可控制，不可預測變數(shù)的動態(tài)環(huán)境中，想要避免錯誤是很難的。依循上述的總系統(tǒng)導向，個案研究上有不同分析與改進方案的擬定角度?！醢咐治龅谋举|由于企業(yè)內外環(huán)境因素的變化相當繁復而且迅速，研究分析所需資料實在無法確切地掌握?；谶@種認識，研究分析個案中的企業(yè)，并提出改進方案時，應考慮各種“主、客觀因素”的影響。因此，個案研究人員，不但要充分了解個案所提供的資料，同時也要在分析時采取“大膽假設，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機會。在個案的字里行間，有時可尋覓足以代表個案真實情況的經營哲理、經營政策、方針??乃至于內外環(huán)境；有時只能了解一般情況，無助于研究分析。（2）運用公共資料，推估個案所缺少的情報。在分析個案中某特殊問題時，應避免為分析該特殊問題而研究該經營個案，應“為分析整個公司的營運而研究該特殊問題。殊不知，個案問題通常離不開組織與人力資源的運用。假設通常可分：a 未來環(huán)境的狀況；b 未來廠商資源的狀況；c 未來競爭狀況等三類?？茖W分析方法所產生的是具有系統(tǒng)的知識。當然企業(yè)經營亦已科學化無疑。，以便預測。一個良好的決策或解決問題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產生?！醴治霭咐膶用姹呖傮w系統(tǒng)觀念以及科學分析方法，個案分析者應明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問題時應能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。三、案例性質與分析須知□經營決策失誤案例的性質本書提供經營決策失誤案例，旨在說明經營決策科學與藝術中的特殊觀點及應注意事項，希望能使人對經營問題有一比較整體性的了解?！斑^度擴張”經營理念的失誤過度擴張，急于成長，往往給經營者帶來失敗的教訓。中美之急于爭取業(yè)務，導致嚴重虧損。契夫公司也是因急速擴張，超過它能力所能負擔，而曾瀕于破產邊緣。由于在它們重要的營業(yè)生命期中，未能采取適當?shù)牟呗远У粼S多顧客。第四個個案是吉列公司。造成福特公司、杜邦公司損失數(shù)百萬美元之巨，在這些個案中，經營者都做過詳細的產品計劃分析，同時也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產品的推出仍舊失敗。從這個案中，可看出一些令人感興趣的經營策略決策的內涵。第三個個案是一個集團公司——伯伊士凱斯開公司（BOise Cascade），有一段時期它是全國最大的休閑娛樂土地開發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒有理會居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬美元。細看情況不佳和即將失敗的公司（甚至一些情況健全的公司也難免會經歷一些失敗的經驗），這些失敗所帶來的考驗有時會相當嚴重，但有時亦會變成不如我們所想的嚴重。，應基于公司本身的資源及限制條件。同時，也應從另一個機警而積極的角度，作適當反應。”盲目而迅速的擴張，如果新出現(xiàn)的問題遠遠超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。不到四年工夫，通用食品公司對這項投資產生了8300 萬元的稅前凈損。對于被特許專賣者的好處是可經由大量采購的方式來得到供應商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務等都已標準化，全國性廣告和促銷活動，店面位置的選擇，