【正文】 30 坪的一個(gè)辦公室。但隨著其膨脹，他期望升級(jí)，而進(jìn)入促銷商店而針對(duì)較高所得的顧客，很顯然的，他是失敗了。對(duì)一渴望快速膨脹的組織而言，是否中央集權(quán)一直是個(gè)引人爭(zhēng)論的話題，而各家的推行方式也各不相同，其結(jié)果也沒有一個(gè)定論。 60 年代，隨著這些折扣店的成熟，一些較成型，管理上軌道的連鎖店也興起了，他們有著較多的軟性貨品的經(jīng)驗(yàn)，慢慢而謹(jǐn)慎地踏出每一步，未來(lái)似乎是屬于他們的。此外，在大都會(huì)地區(qū)開設(shè)數(shù)家連鎖店在促銷上的利益并未獲得理論上的支持，而事實(shí)上可能將帶來(lái)不利的影響，即新的柯維特分店搶奪了老柯維特的顧客。他們無(wú)法訓(xùn)練每一階層所需的人員，也因此這些階層的員工無(wú)法做好他們的工作。合并除為管理階層帶來(lái)新的血液外，并因亞聯(lián)的折舊費(fèi)使柯維特的稅金減少很多?！?966 年之后雖然，史巴丹公司提供了好的管理，但卻無(wú)法使柯維特的營(yíng)運(yùn)回復(fù)以往的情況，為此柯維特推出高品質(zhì)價(jià)位的貨品，但這卻使一些往日喜歡討價(jià)還價(jià)的顧客掉頭而去。史巴丹的董事長(zhǎng)查理也擁有史巴丹折扣連鎖店，并曾合并有46 家分店的大西華連鎖店。除了家具部及食品部的情況不好外，如今連一些主要的老店銷貨也下降了。除此之外，1964 年柯維特又受了兩次打擊，且因運(yùn)貨問題使顧客取消了價(jià)值200 萬(wàn)的訂單。但這并未解決食品店的問題，因新的對(duì)手蕭來(lái)出現(xiàn)了。Hill 超級(jí)市場(chǎng)為在長(zhǎng)島擁有42 家分店的組織。但潮流使柯維特進(jìn)入衣服及其他軟性貨品的市場(chǎng)，雖然此類貨品可獲較高的毛利，但流行性及季節(jié)性的存貨卻也使柯維特冒著較大的風(fēng)險(xiǎn)。60 年代中期，除了上述問題外，也有一些其他的因素造成了一些麻煩，那就是地理的限制。在成長(zhǎng)的同時(shí)，卻再也無(wú)法事事躬親，固定增加的分店對(duì)管理造成巨大的壓力。當(dāng)同一大都市內(nèi)有三四家分店時(shí)，其廣告費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)及其他的費(fèi)用將可被共享，同時(shí)顧客也將由于這些較多的分店及促銷而被吸引。在公司維持此政策時(shí)，卻與州貿(mào)易法抵觸了，此法律允許制造商可由零售商出售其產(chǎn)品時(shí)設(shè)定其最低價(jià)格，包括通用電器公司在內(nèi)的一些主要制造商，希望維持其產(chǎn)品的品質(zhì)形象并避免其正常交易受到價(jià)格減低的影響。在這幾年間，柯維特所領(lǐng)導(dǎo)的“折扣革命”幾乎橫掃全國(guó)，消費(fèi)者已習(xí)慣于接受比百貨店低40％的價(jià)格，因此柯維特的利潤(rùn)及存貨在整個(gè)零售領(lǐng)域中獨(dú)占鰲頭。在開始營(yíng)業(yè)時(shí)，華克將所有貨品以高于批發(fā)價(jià)1O 元的價(jià)格出售。Ferkauf 因此被哈佛名教授莫耐推崇為全美最偉大的6 個(gè)企業(yè)家之一，但很不幸的，此情況戲劇性的改變了，數(shù)年后莫耐不得不收回他的贊譽(yù)。契夫公司建立獨(dú)特的公司形象提供你的建議。當(dāng)一家公司已經(jīng)發(fā)展出一套成功的管理模式，為何其他公司會(huì)猶豫而不敢模仿？他們可能想保留自己的獨(dú)特形象，亦可能他們認(rèn)為模仿不具創(chuàng)造性，代表一種狡猾的學(xué)習(xí)、所以不屑一做。模仿應(yīng)該值得一試模仿似乎與前節(jié)所提及需要塑造獨(dú)特風(fēng)格相矛盾，但事實(shí)上并非如此，我們這里所指的模仿是效法成功企業(yè)實(shí)務(wù)上的作法，并非模仿商標(biāo)或建筑物風(fēng)格，或甚至于一成不變的模仿菜單。契夫公司在這方面做得不好，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中經(jīng)營(yíng)較好者都致力于此，時(shí)至今日，伯格控制的含意不應(yīng)只包括標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（例如麥當(dāng)勞公司厚達(dá)35O 頁(yè)的作業(yè)手冊(cè)），也應(yīng)包含監(jiān)督保證所訂的標(biāo)準(zhǔn)被執(zhí)行，應(yīng)不定期拜訪特許專賣店，隨時(shí)準(zhǔn)備檢核表，根據(jù)所訂標(biāo)準(zhǔn)與原則對(duì)各商店給予績(jī)效評(píng)估等。因此，公司于考慮快速成長(zhǎng)時(shí)，必須要謹(jǐn)慎考慮，以免造成悲慘下場(chǎng)。特許專賣經(jīng)營(yíng)另一項(xiàng)特點(diǎn)是少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)不良的特許專賣店可能危害其他零售店，因?yàn)樗刑卦S專賣店都在同一形式下經(jīng)營(yíng)，因而少數(shù)幾家經(jīng)營(yíng)績(jī)效不佳的商店將破壞其他連鎖店的印象。然而其缺乏效率的營(yíng)運(yùn)削弱了伯格有二個(gè)成功的例外是名叫Gino 的餐廳，由全美職業(yè)足球明星Gino GapelIetti所開設(shè)，主要營(yíng)業(yè)區(qū)位于東海岸，另一個(gè)叫Roy Rogers 餐廳，由一個(gè)牛仔明星所創(chuàng)立，但是這二家都供應(yīng)可口美味的食品和舒適優(yōu)雅的場(chǎng)所。另一項(xiàng)導(dǎo)致選擇不當(dāng)?shù)曛返囊蛩厥侨狈Y金去購(gòu)買更令人滿意的地點(diǎn)。失敗的特許專賣者未能吸引或堅(jiān)持被允許專賣者達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)資格。契夫與其他失敗公司的比較伯格此外，并無(wú)一套良好規(guī)劃與組織來(lái)遴選被特許專賣者的程序和訓(xùn)練課程，以確保能依照公司規(guī)定的作業(yè)程序營(yíng)運(yùn)。另外把雞肉也加入菜單中，估計(jì)能增加15％的銷售額，但同時(shí)每個(gè)零售店約需增加＄14000 的設(shè)備。麥當(dāng)勞在零售業(yè)中是最大的大眾媒體廣告的顧客，每年廣告預(yù)算為5000萬(wàn)元，并且廣告非常成功。特許專賣的授予是每家零售店分別審核授予，經(jīng)營(yíng)者允許擴(kuò)張，只要能達(dá)到所訂嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)即可。在漢堡大學(xué)（麥當(dāng)勞設(shè)立專門訓(xùn)練專賣主管的學(xué)校）的教授特別強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，厚達(dá)350 頁(yè)的作業(yè)手冊(cè)，嚴(yán)格要求遵守每一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。契夫與麥當(dāng)勞公司比較如果我們把伯格以通用食品公司龐大的財(cái)力資源，伯格契夫盡可能的快速擴(kuò)大其零售店，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)上缺點(diǎn)更加明顯惡化，零售店內(nèi)部作業(yè)程序與其他問題都忽略，結(jié)果導(dǎo)致零售店址選擇不佳，新設(shè)立食品質(zhì)量控制問題與其他內(nèi)部作業(yè)不能適時(shí)予以矯正。契夫公司還是堅(jiān)持原來(lái)作法，而且食品品質(zhì)隨特許專賣者與地區(qū)不同而有差異，并沒有統(tǒng)一，這可能是一個(gè)主要問題。伯格精明的管理人員應(yīng)把這些明顯的情況加以修正，收購(gòu)當(dāng)時(shí)，伯格□事后檢討通用食品公司收購(gòu)策略評(píng)估通用食品在1968 年合并伯格此外并裁減了10％的領(lǐng)薪職員當(dāng)作促使全公司更有效率經(jīng)營(yíng)的一部分措施?！趿D起死回生連續(xù)19 年，通用食品公司每年都出現(xiàn)盈余，但是烤牛肉和漢堡在1972年的失敗打破這種每年有盈余的趨勢(shì)，不過(guò)這家營(yíng)業(yè)額達(dá)數(shù)十億的公司的生存能力并沒有面臨危險(xiǎn)，總和仍然獲利，即使速食事業(yè)部門已經(jīng)減低了公司的利潤(rùn)，然而，伯格契夫的營(yíng)運(yùn)狀況，拉舍承認(rèn)這是簡(jiǎn)單的管理問題，伯格契夫牛肉餅店。契夫公司的創(chuàng)始者于收購(gòu)后不久，即刻轉(zhuǎn)向去尋求其他利益而離開公司，其中之一重要干部得了心臟病，因?yàn)楦鞣N不同原因其他干部紛紛離去，致使在前二年幾乎所有管理階層完全改組，但是似乎沒有產(chǎn)生什么嚴(yán)重問題，因?yàn)橥ㄓ檬称饭緩钠鋬?nèi)部調(diào)派干部到收購(gòu)公司擔(dān)任新管理干部。契夫公司開始于加拿大設(shè)立第一個(gè)銷售店。契夫公司。麥斯威爾咖啡事業(yè)部的銷貨額曾經(jīng)占通用食品公司的三分之一強(qiáng)，但現(xiàn)在其銷貨額卻停滯不增，因?yàn)橄M(fèi)者的口味嗜好改變相當(dāng)大，特別是年輕一代對(duì)咖啡的消費(fèi)與他們父親時(shí)代不同。5％逐漸下降，因而，股東權(quán)益報(bào)酬率亦從1963 ％逐漸下降。1922 年波斯特公司被合并，1925 年這家公司開始與其他公司合并，如麥斯威爾咖啡公司，1929 年，把公司名稱改為通用食品公司。柯勞克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶攪拌器的唯一配售商，當(dāng)他接到一筆訂單，來(lái)自加州的圣布那底諾，一家由摩利士與迪克1964 年，他把整個(gè)企業(yè)和專利權(quán)以200 萬(wàn)的代價(jià)出售，而僅保留公司親善大使的終身職務(wù)，新公司的管理重點(diǎn)集中于買了帶走的銷售方式。接著，他帶著五打的炸雞，一套特殊炊具和一些面粉、調(diào)味品，開始拜訪位于印地安那州與俄亥俄州的餐廳，其烹飪的方法是用高溫將雞肉以少于8 分鐘的時(shí)間炸過(guò)。換言之，增加其成功的機(jī)會(huì)。至1978 年，經(jīng)由特許專賣銷售的產(chǎn)品與服務(wù)大約2750 億，約占全部零售業(yè)的30％，而在1978 年，美國(guó)國(guó)內(nèi)就有50 萬(wàn)家特許專賣店成立，其所雇用的員工超過(guò)400 萬(wàn)人。這類的例子有汽車出租業(yè)（例如赫茲和AVls 公司），速食服務(wù)業(yè)（例如麥當(dāng)勞、伯格在這同時(shí)，1967年至1971 年，麥當(dāng)勞公司的凈利，從707200 增加至27248000，成長(zhǎng)率為285％。一、伯格在這些個(gè)案中，我們已經(jīng)勾劃出主要的輪廓及特質(zhì)，希望你也能假想自己置身其中，當(dāng)碰到同樣的問題，需采取行動(dòng)時(shí)，認(rèn)知你本身的作法和個(gè)案中的例子，有何不同？為什么不同？我們希望讀者能參與個(gè)案結(jié)尾時(shí)的討論問題，也希望讀者能考慮各種行動(dòng)方案的前因后果。但由于處在不可預(yù)測(cè)因素的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，決策錯(cuò)誤往往免不了，經(jīng)營(yíng)者宜及早采取改進(jìn)行動(dòng)?！醴治霭咐龖?yīng)有的認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)決策，大部分是在不確定情況下作決策，決策者很少能夠預(yù)測(cè)到顧客真正的反應(yīng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將采取的相應(yīng)行動(dòng)或報(bào)復(fù)行動(dòng)。本類案例討論三個(gè)有關(guān)社會(huì)壓力或限制的個(gè)案?；蛟S我們可從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)，以避免將來(lái)重蹈覆轍。第三類的案例描述有關(guān)新產(chǎn)品及其他經(jīng)營(yíng)策略性錯(cuò)誤。一個(gè)案例為復(fù)興養(yǎng)殖場(chǎng)，由于過(guò)于保守，未能大展抱負(fù)而失敗。但此刻它如果能急流勇退，改變策略，仍然可以從面臨清算的命運(yùn)中扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。第二個(gè)是柯維特（Corvette）公司，它自以為發(fā)現(xiàn)了廣為顧客接受的配方及誤認(rèn)有無(wú)止境擴(kuò)張的機(jī)會(huì)而 盲目擴(kuò)張。本書第二章所提供的案例，反映擴(kuò)張策略的一面——過(guò)度急速的擴(kuò)張。有些案例的錯(cuò)失在于采取不合時(shí)宜的政策導(dǎo)向；有些則因誤失調(diào)適環(huán)境生態(tài)的演變而誤失良機(jī)；更有些案例，則因策略的錯(cuò)誤而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的失敗。為方便問題的分析，這里將實(shí)用有效的管理矩陣以表1—1 表明就國(guó)際經(jīng)營(yíng)問題的分析而論，可將重點(diǎn)放于國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理決策矩陣上，此一重點(diǎn)之下定，并非意味國(guó)內(nèi)企業(yè)功能都不重要，而僅為方便國(guó)際經(jīng)營(yíng)問題的發(fā)掘與解決而已。優(yōu)良的氣氛應(yīng)包括思考力與思考方式，尤其是思考方式。（二個(gè)或二個(gè)以上）。膾炙人口之系統(tǒng)分析（System Analysis）亦屬?zèng)Q策科學(xué)分析方法之一（即決策中的思考方法之一）。人類不斷思考與觀察結(jié)果，發(fā)現(xiàn)有其可循原則及規(guī)律。 （6）改進(jìn)方案，基于情況的異同，應(yīng)有眾多的可行方案。（4）分析個(gè)案時(shí)須運(yùn)用“比較法則”，才能發(fā)現(xiàn)真正的問題所在與解決問題之道?！痹谶@一基本前提下，如果能考慮下述各點(diǎn)，必能提高個(gè)案分析層次，獲得合適的改進(jìn)方案。（3）細(xì)心研讀個(gè)案，在字里行間，求得其他所需資料。在眾多情況下，研究個(gè)案人員，需借各種不同方法，推估個(gè)案未能反映的廠商營(yíng)運(yùn)環(huán)境與情況，始能“意會(huì)”個(gè)案企業(yè)的全景?！醢咐治鲎⒁馐马?xiàng)如上所述，個(gè)案研究上，如果對(duì)個(gè)案所提供的資料了解不夠，甚或有所誤解，分析方向必然會(huì)有差誤，導(dǎo)致不適方案。改進(jìn)方案的擬定，是個(gè)案分析的結(jié)果。甚至，決策者的主觀因素互異，同一個(gè)案所提供的資料，不同決策者有不同的認(rèn)同程度與看法。個(gè)案研究人員，如果能了解這種不同角度，必能使個(gè)案分析的水準(zhǔn)提高。一、案例分析的基本認(rèn)識(shí)□總系統(tǒng)觀念的運(yùn)用近幾年來(lái)，企業(yè)管理個(gè)案分析己普遍受到各界重視。我決不會(huì)在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會(huì)為任何恐嚇?biāo)?。我要做有意義的冒險(xiǎn)。177 / 177管理精英宣言我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通的人。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。我不會(huì)拿我的自由去與慈善作交易，也不會(huì)拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。永遠(yuǎn)的教訓(xùn)——企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗經(jīng)典察例案例分析與案例性質(zhì)以我們現(xiàn)在的行銷知識(shí)，在一個(gè)充滿不可控制，不可預(yù)測(cè)變數(shù)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，想要避免錯(cuò)誤是很難的。依循上述的總系統(tǒng)導(dǎo)向，個(gè)案研究上有不同分析與改進(jìn)方案的擬定角度?！醢咐治龅谋举|(zhì)由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化相當(dāng)繁復(fù)而且迅速，研究分析所需資料實(shí)在無(wú)法確切地掌握。基于這種認(rèn)識(shí)，研究分析個(gè)案中的企業(yè)，并提出改進(jìn)方案時(shí)，應(yīng)考慮各種“主、客觀因素”的影響。因此，個(gè)案研究人員，不但要充分了解個(gè)案所提供的資料，同時(shí)也要在分析時(shí)采取“大膽假設(shè)，小心求證”的態(tài)度，在擬定方案時(shí)須考慮幾種可行方案，借以增加選擇適切方案的機(jī)會(huì)。在個(gè)案的字里行間，有時(shí)可尋覓足以代表個(gè)案真實(shí)情況的經(jīng)營(yíng)哲理、經(jīng)營(yíng)政策、方針??乃至于內(nèi)外環(huán)境；有時(shí)只能了解一般情況，無(wú)助于研究分析。（2）運(yùn)用公共資料，推估個(gè)案所缺少的情報(bào)。在分析個(gè)案中某特殊問題時(shí)，應(yīng)避免為分析該特殊問題而研究該經(jīng)營(yíng)個(gè)案，應(yīng)“為分析整個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)而研究該特殊問題。殊不知，個(gè)案問題通常離不開組織與人力資源的運(yùn)用。假設(shè)通?？煞郑篴 未來(lái)環(huán)境的狀況；b 未來(lái)廠商資源的狀況；c 未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)狀況等三類?？茖W(xué)分析方法所產(chǎn)生的是具有系統(tǒng)的知識(shí)。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)營(yíng)亦已科學(xué)化無(wú)疑。，以便預(yù)測(cè)。一個(gè)良好的決策或解決問題的方法一定要在優(yōu)異的氣氛下始能產(chǎn)生?！醴治霭咐膶用姹呖傮w系統(tǒng)觀念以及科學(xué)分析方法，個(gè)案分析者應(yīng)明了管理上所涵蓋的決策層面非常廣泛，是故在分析問題時(shí)應(yīng)能兼顧所有的管理決策層面，始能提高決策的精確度。三、案例性質(zhì)與分析須知□經(jīng)營(yíng)決策失誤案例的性質(zhì)本書提供經(jīng)營(yíng)決策失誤案例，旨在說(shuō)明經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)與藝術(shù)中的特殊觀點(diǎn)及應(yīng)注意事項(xiàng)，希望能使人對(duì)經(jīng)營(yíng)問題有一比較整體性的了解。“過(guò)度擴(kuò)張”經(jīng)營(yíng)理念的失誤過(guò)度擴(kuò)張，急于成長(zhǎng)，往往給經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)失敗的教訓(xùn)。中美之急于爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。契夫公司也是因急速擴(kuò)張，超過(guò)它能力所能負(fù)擔(dān)，而曾瀕于破產(chǎn)邊緣。由于在它們重要的營(yíng)業(yè)生命期中，未能采取適當(dāng)?shù)牟呗远У粼S多顧客。第四個(gè)個(gè)案是吉列公司。造成福特公司、杜邦公司損失數(shù)百萬(wàn)美元之巨，在這些個(gè)案中，經(jīng)營(yíng)者都做過(guò)詳細(xì)的產(chǎn)品計(jì)劃分析，同時(shí)也很重視行銷研究、廣告和其它促銷方式，但產(chǎn)品的推出仍舊失敗。從這個(gè)案中，可看出一些令人感興趣的經(jīng)營(yíng)策略決策的內(nèi)涵。第三個(gè)個(gè)案是一個(gè)集團(tuán)公司——伯伊士凱斯開公司（BOise Cascade），有一段時(shí)期它是全國(guó)最大的休閑娛樂土地開發(fā)公司，然而由于可疑的銷售技巧激怒了顧客，加上沒有理會(huì)居住環(huán)境的限制條件，迫使公司放棄這方面的投資，損失了好幾百萬(wàn)美元。細(xì)看情況不佳和即將失敗的公司（甚至一些情況健全的公司也難免會(huì)經(jīng)歷一些失敗的經(jīng)驗(yàn)），這些失敗所帶來(lái)的考驗(yàn)有時(shí)會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重，但有時(shí)亦會(huì)變成不如我們所想的嚴(yán)重。，應(yīng)基于公司本身的資源及限制條件。同時(shí)，也應(yīng)從另一個(gè)機(jī)警而積極的角度，作適當(dāng)反應(yīng)?！泵つ慷杆俚臄U(kuò)張，如果新出現(xiàn)的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出公司的能力，就很可能同樣是悲劇。不到四年工夫，通用食品公司對(duì)這項(xiàng)投資產(chǎn)生了8300 萬(wàn)元的稅前凈損。對(duì)于被特許專賣者的好處是可經(jīng)由大量采購(gòu)的方式來(lái)得到供應(yīng)商給予的有利條件，并且特許專賣者提供給被特許專賣者大量的服務(wù)：從店面外觀、招牌、手續(xù)、服務(wù)等都已標(biāo)準(zhǔn)化，全國(guó)性廣告和促銷活動(dòng)，店面位置的選