【正文】 考評(píng)分?jǐn)?shù)。這便有效地避免或減少了部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)員工之間對(duì)于獎(jiǎng)金的“零和”博弈，大大地促進(jìn)了員工之間的互助和協(xié)作，形成一種員工之間合作，共贏的良好格局。參考文獻(xiàn)：人力資源管理 江銘強(qiáng) 編著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，人力資源管理 王福新 編著 石油工業(yè)出版社，人力資源管理 廖泉文 著 同濟(jì)大學(xué)出版社，人力資源管理 梁鈞平 編著 經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，1997員工管理 郭小龍, 李劍, 謝舜編著 企業(yè)管理出版社，2001人力資源管理 于秀芝 編著 經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002人力資源管理方法 陳鋼,吳煥明 著 廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2003工作崗位說明書 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實(shí)出版社，2004薪資管理 孫宗虎，李曉穎 主編 中國言實(shí)出版社，2004530企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 余平 主編 湖北科技大學(xué)出版社，1 。所以在“利潤分享制”下，每個(gè)員工的獎(jiǎng)金與其個(gè)人的績效，以及其所在部門，企業(yè)的整體績效是緊密并且是健康相關(guān)的。利潤分享制“利潤分享制”的操作方法“利潤分享制”的做法是：首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門進(jìn)行部門評(píng)價(jià)，根據(jù)個(gè)部門的重要性，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等評(píng)價(jià)因素確定各部門的權(quán)重，然后對(duì)各部門內(nèi)的各崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)各崗位的責(zé)任、任務(wù)、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等評(píng)價(jià)因素確定各崗位在部門的內(nèi)的權(quán)重。其原因就在于：在強(qiáng)迫排名制下 ，每個(gè)員工都陷入一個(gè)“零和”博弈的困境——與我同屬一個(gè)職能等級(jí)的同事全部都是競爭對(duì)手。但由于崗位評(píng)價(jià)要涉及到許多步驟，包括因素選擇、權(quán)重確定、打分，而員工只有全程參加了上面的步驟才能對(duì)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果負(fù)責(zé)。在崗位評(píng)價(jià)的過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題是將崗位與該崗位的員工進(jìn)行混淆。因此，民營企業(yè)發(fā)展和強(qiáng)大需要開發(fā)適應(yīng)自己的人力資源體系。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。 第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。第三，建立尊重人才、激勵(lì)人才的留人機(jī)制。（四）、增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低員工流失率采用科學(xué)合理的選人、用人、留人機(jī)制。由于現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)分工協(xié)作的群體，個(gè)人對(duì)組織的邊際貢獻(xiàn)很難準(zhǔn)確測量，大多數(shù)員工總會(huì)認(rèn)為自己貢獻(xiàn)得多而收入得少，總會(huì)希望取得更多的報(bào)酬，因而“自我比較不公”總是存在。 （三）、走出薪酬管理的誤區(qū)觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必須首先從觀念上突破。為此，應(yīng)該為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動(dòng)氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起權(quán)責(zé)明晰、相互監(jiān)督、彼此制約、有效溝通、高度協(xié)調(diào)的機(jī)制；一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)和約束方案、健全必需的制度體系。還成本增加，包括招聘、培訓(xùn)和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶滿意度等隱性成本使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失。并且他們自己對(duì)培訓(xùn)表示出極大的關(guān)注。同時(shí)，作為基本工資的一部分，敬業(yè)獎(jiǎng)的發(fā)放也缺少科學(xué)、有力的依據(jù)，導(dǎo)致基本工資的支付有失公平性。而所謂的各種薪酬標(biāo)準(zhǔn)僅僅是約定俗成而已，而且模糊不清，員工無法通過該薪酬體系來獲知當(dāng)年的大致收入。民營企業(yè)家的素質(zhì)不提高，則會(huì)大大地影響人力資源的發(fā)展。實(shí)際上，獨(dú)裁武斷的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不一定是自信的反映。不少國內(nèi)民營企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期都依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策和能力，個(gè)人英雄主義色彩十足，在企業(yè)成長過程中過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究 改革開放20多年來，我國取得的經(jīng)濟(jì)成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。但隨著民營企業(yè)的飛速發(fā)展，這些不規(guī)范的管理嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展，成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。１１ / 11 民營企業(yè)人力資源管理的對(duì)策研究序 言民營經(jīng)濟(jì)是20世紀(jì)80年代后期出現(xiàn)在我國的名詞，本意是為了用它區(qū)別前蘇聯(lián)和歐美的私有化經(jīng)濟(jì)，以保護(hù)我國非公有制經(jīng)濟(jì)健康順利的發(fā)展。民營企業(yè)在成立之日起在人力資源管理上就有極大的主動(dòng)權(quán)，一般民營企業(yè)發(fā)展只初都是屬于經(jīng)驗(yàn)型，主要靠老板的感覺和經(jīng)驗(yàn)行事。因此，民營企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，把企業(yè)做大、做強(qiáng)，迎接來自國內(nèi)、國際市場的挑戰(zhàn)。 然而，中國加入WTO以后，民營企業(yè)又面臨著新的危機(jī)——人才的危機(jī)。但當(dāng)公司進(jìn)入成長、成熟期后，管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理。獨(dú)斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。許多企業(yè)的老板不追求自身能力的不斷提高，如有的技術(shù)出身的老板不愿意系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理、營銷、資本運(yùn)營的知識(shí)，原來只有初中、高中文化的老板往往片面強(qiáng)調(diào)自身的豐富經(jīng)驗(yàn)而不愿意加強(qiáng)理論和系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。薪酬體系不規(guī)范、透明性差是沒有形成明確、規(guī)范的、為員工所周知的薪酬體系和薪酬管理制