【正文】 申訴表格見表 9－1 及表 9－2。公司考核管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構。評價關系表 6 評價關系表評價對象 評價關系各級主管 直接上級、同級、下級評價一般員工 直接上級、部門同級評價評價流程與辦法可參見年度績效考核部門績效考核部門績效考核目的部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核針對個人職責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性?？己藶椤癉”和“E”的員工，由人力資源處結合部門主管對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。依據(jù)考核結果的不同，公司做出不同的獎懲決定，一般有以下幾類：職務等級升降績效優(yōu)異是職務晉升的必備條件。表 5－1 部門負責人考核維度、權重表考核維度 考核人 年度考核權重年度部門考核值 經(jīng)營辦 30%月度、季度、項目個人考核平均值 60%員工滿意度 部門員工調(diào)查 10％表 5－3 其他員工考核維度、權重表考核維度 考核人 年度考核權重年度部門考核值 經(jīng)營辦 10%月度、季度、項目個人考核平均值 90%個人年度績效考核流程每年元月 1—10日，綜合辦組織公司內(nèi)部的滿意度調(diào)查，調(diào)查表格參見《績效考核指標體系》 ?？己私Y果反饋直接上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)。同時，按照表 22根據(jù)實際得分評定等級。5 / 46指標的權重一般不低于 5%，過低則難以在全部指標中體現(xiàn)其作用；指標之間的權重差異最好不低于 5%，以體現(xiàn)不同指標之間重要性的差異。組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括員工滿意度、人才流失率等。不同考核對象在不同的考核中對應不同的考核關系，所有可能的考核關系見表 3－1。其職責如下：；；?？己擞猛? 考核組織管理公司薪酬與考核管理委員會由公司高管與財務部各區(qū)域經(jīng)理及門店店長組成。不同的考核對象考核周期不同，詳見下表：表 3－1 考核周期表考核對象 考核周期公司高管人員 年度考核采購部、店管部、財務部、綜合辦等職能部門全體員工， 季度考核單店全體員工 月度考核考核關系考核關系分為直接上級考核、直接下級考核、同級人員考核三種。運營類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務目標運用營運杠桿的能力，包括銷售額、費用率等?？冃е笜说脑O立在考核期初，被考核人的直接上級根據(jù)公司和本部門的計劃要求、被考核人崗位職責規(guī)定的工作任務，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作計劃和目標；考核指標的權重權重表示單個考核指標在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不同的考核人評價時的相對重要程度。圖 1考核結果參考分布圖 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格高 考核分數(shù) 低表 3－3 考核結果強制分布對照表（參考）綜合評定等級 優(yōu) 良 中 基本合格 不合格強制分布比例 5%10% 15%20% 其余 15%20% 5%10%部門負責人考核結果不進行強制排序，其考核分數(shù)直接用于計算年度績效工資，具體見《薪酬管理制度》 。對于易量化考核的內(nèi)容采用 3~5個關鍵績效指標進行考核（參見《績效考核指標體系》 ） ，對于不易量化考核的內(nèi)容采用工作目標設定的方式，然后確定要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。審批考核結果各部門負責人的考核結果由公司所長質(zhì)詢、審批；各部門其他人員的考核結果由公司主管領導質(zhì)詢、審批。其中：公司經(jīng)理的年度考核由上級考核，其他高管人員的年度考核由公司總經(jīng)理考核個人年度績效考核維度與權重針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。個人年度績效考核結果的用途10 / 46個人年度績效考核結果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職務聘任、培訓等工作的依據(jù)。年度績效考核為“A”的員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象。評價目的年度能力評價是為了對員工的素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿M行評估和跟蹤，評價結果不與工資和獎金直接掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據(jù)。考核指標及權重考核指標分為以下四類：公司整體經(jīng)營指標滿意度指標財務指標12 / 46提交申述表人力資源處調(diào)查情況是否受理 解釋原因關鍵能力/重點工作指標申訴及其處理申訴受理機構被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源處申訴。不能協(xié)調(diào)的，上報公司考核管理委員會處理。超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標人際交往能力A B C D關系建立：易與他人建立可信賴的積極發(fā)展的長期關系能夠與他人建立可信賴的長期關系較為自我，不易與他人建立長期關系剛愎自用,不易與他人相處，自我封閉A B C D團隊合作：善于與他人合作共事，相互支持，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，保持良好的團隊工作氛圍能夠與他人合作共事，相互支持，保證團隊任務的完成團隊合作精神不強，對工作有影響不能與他人很好合作，獨斷專行A B C D解決矛盾：巧妙地和建設性地解決不同矛盾能夠解決已發(fā)生的矛盾，不致對工作產(chǎn)生大的負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決A B C D敏感性：對他人較關心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領會他人的請求，并付之于適當?shù)难孕心荜P心他人，體諒他人，領會他人的請求，有時幫助想辦法解決有時能關心他人，體會人的苦衷不太關心他人，對他人的需求毫無感覺17 / 46影響力A B C D團隊發(fā)展：易于與他人溝通，積極促進團隊協(xié)作，在團隊中是自然的核心人物，并能引導團隊達到組織目標能夠根據(jù)公司要求努力促進團隊的協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合作，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)A B C D說服力：能夠表述自己的主張、論點及理由，比較容易的說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓超出目標 達到目標 接近目標 遠低于目標A B C D應變能力：待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應其變化很快適應環(huán)境，取得主動待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉變對公司的變化或角色的轉變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力： A B C D18 / 46能積極影響他人的思維方式和發(fā)展方向能以自己積極的言行帶領大家努力工作有時能影響他人對他人幾乎無影響力或完全操縱利用他人領導能力A B C D評估：能合理評價他人的技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理的評價他人的技能和績效，指出其不足能夠按公司要求對他人作評估無法正確評估他人A B C D反饋和培訓：善于了解下屬需要，通過一對一的反饋和培訓以幫助他人成長和發(fā)展能夠根據(jù)實際情況，通過培訓和反饋幫助他人成長和發(fā)展不能很好的利用反饋和培訓的手段對下屬的工作無反饋和培訓A B C D授權：善于分配工作與權力，并能積極傳授工作知識，引導部屬完成任務能夠順利分配工作與權力，有效傳授工作知識，完成任務欠缺分配工作、權力及指導部屬之方法，任務進行偶有困難不善分配工作與權力，缺乏指導員工的方法，內(nèi)部時有不服怨言激勵： A B C D19 / 46了解他人的需求，善于引導下級積極主動地工作，用獎