【正文】 。盤點(diǎn)機(jī)純屬“傻瓜型”，只要一兩個(gè)小時(shí)就能學(xué)會(huì)。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領(lǐng)顧客來到他們要找的商品前面，而不是指?jìng)€(gè)大致方向就了事?！　?迎賓員設(shè)立 迎賓員的思想為沃爾瑪所獨(dú)創(chuàng)。針對(duì)第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對(duì)的；第二條，如有疑義，請(qǐng)參見第一條?！辈{德零售導(dǎo)報(bào)董事長庫爾特但艾倫沒有說為什么選擇休斯頓做這項(xiàng)投資。這將是首家以“不二價(jià)”命名的獨(dú)立汽車銷售店。據(jù)法新社報(bào)道，擁有４５年歷史的沃爾瑪如今在全球擁有４１５０家連鎖店，其２００１財(cái)政年度的收入超過了２２００億美元。１９９１年，沃爾瑪年銷售額突破４００億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了?！锩赓M(fèi)咨詢。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：１．高效率的配送中心——沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對(duì)商品的篩選、包裝和分檢工作。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單—各分店訂單匯總—送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。山姆員工可以通過工資扣除方式，以低于市值１５％的價(jià)格購買股票。例會(huì)是探討和辯論經(jīng)營思想、管理戰(zhàn)略的地方。公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客在走到離售貨員３米時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。除了三大競(jìng)爭法寶之外，沃爾瑪還有一個(gè)異常突出的特點(diǎn)，即永遠(yuǎn)領(lǐng)先一步的經(jīng)營思想和策略。沃爾頓早年服役于陸軍情報(bào)團(tuán)的經(jīng)歷使其特別重視信息溝通。在業(yè)態(tài)上，沃爾瑪選擇了以６０～８０年代剛好處于業(yè)態(tài)壽命周期中成長期的折扣店，從而最有利于早期擴(kuò)張。但２０００年１月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度中，沃爾瑪國際分部公布了它第一筆營業(yè)利潤——２４００萬美元?！镞x擇深圳。據(jù)有關(guān)人士透露，當(dāng)時(shí)為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調(diào)，甚至在開業(yè)前幾次將商品價(jià)格上調(diào)。在無聲無息之間，沃爾瑪編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止，深圳之后是東莞、昆明、大連、福州、汕頭。經(jīng)過幾年的時(shí)間，沃爾瑪已經(jīng)基本上完成了全國分片區(qū)設(shè)點(diǎn)的戰(zhàn)略意圖，為中國入世后的發(fā)展做好了準(zhǔn)備。如果能在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)層，沃爾瑪仍將加快投資的速度?！锛涌焖俣取Ｒ虼?，在沃爾瑪看來，擴(kuò)張市場(chǎng)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，這個(gè)時(shí)候沃爾瑪?shù)狡渌胤介_店，也已經(jīng)有足夠的人才去管理。沃爾瑪在中國采購與拓展★采購中國商品。正如前面所說的，它等待的只是時(shí)機(jī)，一旦時(shí)機(jī)成熟，沃爾瑪將憑借其多年開發(fā)全球市場(chǎng)的秘訣，立即開始攻城略地（當(dāng)去年中國加入ＷＴＯ已成定局后，沃爾瑪?shù)谋憩F(xiàn)已說明了這一點(diǎn)）；而在此之前，先采購中國的商品不失為上策。它在云南也發(fā)現(xiàn)了自己青睞的商品，于是積極尋找和開發(fā)云南當(dāng)?shù)氐拿?、特、?yōu)商品，力求與供貨商建立良好的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商了解市場(chǎng)需求，改進(jìn)和優(yōu)化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和包裝，降低成本。從進(jìn)入中國一直到現(xiàn)在，沃爾瑪中國市場(chǎng)運(yùn)營部門和采購部門都是截然分開的，在深圳的沃爾瑪采購辦事處獨(dú)立運(yùn)營。沃爾瑪并不是完全靠犧牲供應(yīng)商和自己的利益來做促銷，總體上講，沃爾瑪?shù)拇黉N活動(dòng)非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。沃爾瑪部分國際品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯。中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月，這使員工培訓(xùn)后對(duì)本崗位的知識(shí)能全面掌握?！锎黉N講究技巧。２００１年，沃爾瑪又決定把其全球采購總部搬到深圳。據(jù)了解，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)８０億美元，占其在中國采購商品總額的８０％，并且這個(gè)采購量仍將以每年２０％的速度遞增。華聯(lián)、超市發(fā)、天客隆、京客隆、萬方超市、萬佳超市等中國零售企業(yè)的競(jìng)爭異常激烈。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，這在其中外多次并購活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。有了前幾年的鋪墊，從２００１年開始，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度加快便不足為奇。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這個(gè)規(guī)模還有可能隨競(jìng)爭的需要不斷升級(jí)。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。在沃爾瑪工作了２６年的他說：“最艱難的工作已經(jīng)完成，盡管這并不意味著今后的工作就簡單了。在多數(shù)人的印象中，沃爾瑪一直在南方活動(dòng)，而且在對(duì)外的宣傳中，沃爾瑪也保持一貫的低調(diào)和謹(jǐn)慎。１９９６年，沃爾瑪在深圳開設(shè)第一家購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動(dòng)，“狼來了”的呼聲不絕于耳。早在１９９２年７月，沃爾瑪就獲得了中國國務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。在跨國業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的?！薄镉欣碛泄?jié)的擴(kuò)張策略。當(dāng)連鎖之風(fēng)盛行全球，傳統(tǒng)連鎖店將經(jīng)營、定價(jià)、促銷權(quán)高度集中在公司一級(jí)時(shí)，沃爾瑪又一次反其道而行之。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。員工們很容易把星期六聯(lián)歡所產(chǎn)生的歡娛氣氛帶到工作中去，而這正是沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕松愉快的氣氛”。４．例會(huì)制度。運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工的工資按百分比歸人這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)激勵(lì)員工★沃爾瑪擁有近４０萬員工。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪８５％的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而凱馬特只有５％，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本２％～３％，成為沃爾瑪全年低價(jià)策略的堅(jiān)實(shí)基石。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價(jià)”的最有力的支持?！彼裕譅柆斕岢隽艘粋€(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客?！镩_到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積１２０００多平方米，有近４００個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)１７８００多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約１５０個(gè)停車位。沃爾頓曾說過：“我們的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。沃爾瑪是全美投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一，其投資回報(bào)率為４６％，即使在１９９１年不景氣時(shí)期也達(dá)３２％。 　　“二手車生意十分火爆，”泰勒說：“3年創(chuàng)記錄的新車銷售將相應(yīng)地產(chǎn)生一批新的二手車進(jìn)入市場(chǎng)，人們?cè)谖譅柆數(shù)匿N售店很可能會(huì)看到誘人的搶購潮。車子還可以享受99天或者3300英里的保修期。這個(gè)名字是指每輛車的價(jià)格不會(huì)討價(jià)還價(jià)，艾倫說。 　　到5月初，休斯頓的商場(chǎng)將可以進(jìn)行存取款、理發(fā)、買雜貨、買新服飾及汽車和汽油，這些可在同一商場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行。中國顧客太多，這一點(diǎn)很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。如果某款臺(tái)無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他款臺(tái)有人在排隊(duì)，就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)招呼顧客到自己這邊結(jié)賬。針對(duì)中國人不習(xí)慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號(hào)?！　?盤點(diǎn)公司 在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點(diǎn)的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進(jìn)行盤點(diǎn)。只要降價(jià)比例不大，一般部門經(jīng)理批準(zhǔn)即可，提價(jià)可一定要審之慎之。說它對(duì)，是因?yàn)槲譅柆數(shù)慕?jīng)營宗旨，確實(shí)是用販賣便宜來吸引顧客。召開“2001年沃爾瑪”中國年會(huì)的時(shí)候，來自全國各地經(jīng)理級(jí)以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢”。咦，這幾個(gè)小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來?！　∫话銇碇v，每家沃爾瑪?shù)甓紩?huì)有兩間工作站，一個(gè)屬于非食品部門，另一個(gè)屬于食品部門。這是一個(gè)寬只有三四米，長10米左右形狀不規(guī)則的房間。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個(gè)企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。蓋茨，成為全球首富。如深圳市政府在今年4月初下發(fā)了2002年鼓勵(lì)外貿(mào)出口若干措施的通知，明確指示有關(guān)部門“協(xié)助跨國公司的全球或地區(qū)采購中心，在深圳市舉辦專場(chǎng)的采購活動(dòng)，幫助深圳市企業(yè)的出口產(chǎn)品進(jìn)入跨國公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)”。沃爾瑪?shù)囊回炘瓌t是，堅(jiān)持與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，以公平透明的合作來共同降低商品成本。跟他們打交道挺開眼界。 　　這些大型跨國公司在此時(shí)緊叩中國門戶，要將它們的全球采購中心放在中國。而且今年上榜的日本企業(yè)也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。但我是信息方面的絕對(duì)擁護(hù)者。目前，我們投向信息安全的經(jīng)費(fèi)，已經(jīng)與研發(fā)和其他戰(zhàn)略性投資分開。 　　《CIO》：估價(jià)一個(gè)新技術(shù)的流程是什么？ 　　Turner：我們深入許多重要IT供應(yīng)商的研究和開發(fā)實(shí)驗(yàn)室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。 　　同時(shí)，我認(rèn)為在未來的3年會(huì)是語音識(shí)別技術(shù)的時(shí)代。這樣，顧客在走進(jìn)我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他們自己的設(shè)備在我們的網(wǎng)絡(luò)上訂購他們所需的商品。這些都是非常好的反饋，可以幫助項(xiàng)目的順利進(jìn)展。我們過去曾經(jīng)在倉庫、俱樂部和物流配送中心碰過幾次壁?，F(xiàn)在我們的倉庫，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達(dá)的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運(yùn)行的系統(tǒng)和流程都是基本一樣的。不久前，其CIO Kevin Turner接受了《CIO》雜志的主編Abbie Lundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴(kuò)張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關(guān)注的技術(shù)。不過曾先生告訴記者，沃爾瑪已經(jīng)在中國的9個(gè)城市中開出了20家店，其中購物廣場(chǎng)16家，山姆會(huì)員店3家，還有一家社區(qū)店?！　∠⑷耸糠Q，沃爾瑪今年在中國擴(kuò)張的重點(diǎn)是一線城市，實(shí)際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區(qū)的次級(jí)城市。如果我們的企業(yè)有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務(wù)實(shí)精神的話，那將會(huì)是另外一番可觀的景象。 在金錢的誘惑下，專家評(píng)審也灌了水，走了味。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)對(duì)于今天的企業(yè)家來說似乎并無多少噱頭，可值得注意的是，山姆沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時(shí)，還迅速跟上時(shí)代步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。沃爾瑪公司重視對(duì)員工的精神鼓勵(lì)，在總部和各個(gè)商店的櫥窗中，都懸掛著先進(jìn)員工的照片。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領(lǐng)公司飛速發(fā)展的30年中，格外強(qiáng)調(diào)要提供可能的最佳服務(wù)。經(jīng)營法則之二：服務(wù)至上 當(dāng)年，沃爾頓對(duì)其商店的定位就是中下階層，經(jīng)營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價(jià)格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但天天低價(jià)的法則始終沒有變。 有靠某專家發(fā)表談話吹捧的，中國的某些權(quán)威專家也受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊，得到點(diǎn)好處就到處給企業(yè)唱贊歌。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。這有名的十英尺態(tài)度至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。美孚石油公司拉下馬。沃爾瑪能成為百年企業(yè)，就是因?yàn)樗乃袡?quán)確定，受法律保護(hù)，并且可以繼承。這些人是誰？　　———首先是股東。這種用于禮品注冊(cè)的自動(dòng)客戶服務(wù)機(jī)將放置在沃爾瑪珠寶柜臺(tái)附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀(jì)念所需的物品清單輸入服務(wù)機(jī)，以便親朋好友購買相應(yīng)禮品時(shí)參考。這種創(chuàng)新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時(shí)間。　　作為全球商業(yè)零售業(yè)的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權(quán)”。與此同時(shí)，它不斷地調(diào)查和迎合會(huì)員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務(wù)，這種服務(wù)必須超過顧客原來的期望值。其次對(duì)商品優(yōu)勝劣汰。　　那么如何做到“天天低價(jià)、薄利多銷”呢？　　規(guī)模效應(yīng)沃爾瑪要求，供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。　　現(xiàn)在，它的時(shí)機(jī)已漸成熟，這只猛虎發(fā)起了進(jìn)攻。巨大的規(guī)模也使沃爾瑪?shù)母黜?xiàng)費(fèi)用和成本，在極大程度上被分?jǐn)?。第三是降低倉儲(chǔ)成本。這些業(yè)態(tài)分別適合不同層次的消費(fèi)者。幾乎和沃爾瑪同時(shí)起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業(yè)企業(yè)的頭銜，但沃爾瑪?shù)恼嬲龑?shí)力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。　　人力資源永不放棄　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓是一個(gè)人力資源高手，他給每一個(gè)分店都物色了具有相應(yīng)能力的人來擔(dān)任經(jīng)理?！　∥譅柆?shù)念I(lǐng)導(dǎo)人總是研究如何把權(quán)力與責(zé)任一起分配給相應(yīng)的人，研究如何激勵(lì)與約束。憑借這套系統(tǒng)，公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話。沃爾頓和他的助手們能夠堅(jiān)持不懈地去實(shí)踐他們的基本經(jīng)營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。股東們要忍耐較長時(shí)間的虧損。但沃爾瑪?shù)哪芰^不僅僅值70億美元。 經(jīng)營法則之一：薄利多銷 沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘：顧客是上帝、尊重每一個(gè)員工、每天追求卓越。 經(jīng)營法則之三：團(tuán)隊(duì)精神 沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚的3個(gè)基本原則的第一條是：尊重個(gè)人。在沃爾瑪內(nèi)部，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。由此我們想到創(chuàng)名牌非一日之寒，堅(jiān)持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。美孚石油公司拉下馬。如果降價(jià)到1美元，會(huì)少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。這有名的十英尺態(tài)度至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。沃爾瑪公司商店經(jīng)理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。經(jīng)營法則之四：力爭完美 近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。 有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時(shí)狂轟濫炸，強(qiáng)迫受眾接受他們的產(chǎn)品。 理論上最講中庸的國度，行動(dòng)上最愛走極端，所以中國的企業(yè)最容易走上兩個(gè)極端：要么企業(yè)