【正文】 完美的雄心依然未變。 沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。 有的靠走后門讓上級發(fā)一個名牌證書，華東地區(qū)不少地方竟相自詡他們的大蒜是天下第一蒜，都手持國家某機關(guān)頒發(fā)的證書，其實都是花錢買來的名牌。據(jù)報道，通過全球網(wǎng)絡，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。沃爾頓企業(yè)家的稱號。他曾要求職員作出保證：當顧客走到距離你10英尺的范圍內(nèi)時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。他的女褲理論就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：。日前《財富》雜志公布全球500強，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店終于將埃克森　　其中最關(guān)鍵的，是企業(yè)的所有權(quán)機制。要建造百年企業(yè)、實施百年戰(zhàn)略，這個實施的人便注定是打基礎的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。　　而在幾個月前，沃爾瑪將3000臺NCR網(wǎng)絡自助服務亭(自動客戶服務機)安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市?！　?chuàng)新：沃爾瑪?shù)撵`魂　　沃爾瑪最重要的創(chuàng)新，是它分析市場態(tài)勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。但其擴張時的做法也很有特色：　　保持低調(diào)1996年沃爾瑪進入深圳后，當?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)非常恐慌。當天的事必須在當天做完，日清日結(jié)，不能拖延。 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數(shù)幾乎是過去5年所開店數(shù)的總和。　　控制成本首先是厲行節(jié)約。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮(zhèn)一個鎮(zhèn)、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪?shù)旮浇ⅲ⒉恍枰龠M行大規(guī)模的宣傳?！　∨κ蛊贩N齊全?！　≡趯ν鈹U張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)管理者的工作質(zhì)量是由他所管理的人的工作質(zhì)量來決定的。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一分配，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)一訂貨，從而享受最低的批發(fā)價。我們的企業(yè)能做到這一點嗎？　　企業(yè)的整個運作過程，除了一些核心技術(shù)之外，是沒有多少秘密的?！　　浯问锹殬I(yè)經(jīng)理人。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。沃爾頓1962年在阿肯色州鄉(xiāng)村創(chuàng)立第一家連鎖店時靠的就是這一條。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。沃爾瑪不只強調(diào)尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調(diào)尊重公司的每一個人。 經(jīng)營法則之四：力爭完美 沃爾瑪從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可力爭完美的雄心依然未變。 再看看我們有些企業(yè)是如何創(chuàng)名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時狂轟濫炸，強迫受眾接受他們的產(chǎn)品。這是美國歷史上服務業(yè)公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。 除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的服務。對于職員的微笑，沃爾頓還有個量化的標準：請對顧客露出你的八顆牙。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權(quán)獎勵。 當年燕舞燕舞，一曲歌來一片情的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機紅遍大江南北。由于浮躁，哪家企業(yè)賺了錢，于是同類企業(yè)一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。 針對“沃爾瑪購物廣場明年有望登陸上?！钡膫餮?，沃爾瑪中國總部公關(guān)部負責人曾先生在電話里這樣向記者表示。上海市商委零售行業(yè)管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對企業(yè)的具體決策不予置評，但他們認為，激烈的競爭能夠促進企業(yè)的發(fā)展?！　∥譅柆斠呀?jīng)被認為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，當時年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級官員，負責公司應用系統(tǒng)的開發(fā)工作。我們有一個通用的平臺和系統(tǒng)，但同時我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當?shù)厥袌鑫覀儾拍芤宰詈?、最有效率的方式去工作。我們不把這個期限稱為“完成”或者“目標期限”，我們統(tǒng)稱之為“最后期限”，因為我們要讓所有的人對這個日子有個統(tǒng)一的概念。 　　《CIO》：你如何看待未來5年零售業(yè)技術(shù)的發(fā)展？ 　　Turner：對于未來我非常興奮。過一段時間，我想你應該能看到這些“便宜的芯片”將會替代條碼，它們會自動告訴系統(tǒng)自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現(xiàn)智能驅(qū)動的供應鏈。 　　我們還有一個戰(zhàn)略性的舉措，就是自助服務系統(tǒng)。 　　同時，每個人都希望在他們所從事的技術(shù)或者業(yè)務領(lǐng)域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些一直在做實際工作的人們，盡可能地收集他們的想法。需求是創(chuàng)新之母?！∝敻还既蛭灏購娒麊?沃爾瑪拔頭籌 20020710　　美國《財富》雜志根據(jù)全球各大企業(yè)在2001年度公布的營業(yè)數(shù)字排出了最新的全球五百強名單，并在7月7日公布了這份名單。但深圳乃至全國在這方面的建設幾乎為零。 　　跨國公司要求什么？ 　　據(jù)了解，中國企業(yè)目前最大的困難在于對跨國企業(yè)的產(chǎn)品標準及采購程序不清楚，采購會上提供的材料和樣品貨不一致，造成成交率低下。他們認為，這些外在因素都會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，甚至本身就是產(chǎn)品品質(zhì)的一部分。與此形成對比的是，而中國產(chǎn)品所占比重還不到2％。據(jù)悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立采購中心。蓋茨，榮登全球首富寶座。”打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時間很少有超過半小時的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。　　人人有效才省錢　　有一次我們開會，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結(jié)合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁?！　≡谖譅柆斨袊芏嗟隇閱T工準備了免費的純凈水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話?！　≡谖譅柆斨袊?，經(jīng)常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面。如果需要，一般第二天就會做出變價。對于管理層的績效考核，也有相應的報告進行評估管理。對于一個營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售?！　?日落原則 在太陽下山也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。該公司發(fā)言人杰 　　“薩姆這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價將低于凱麗藍頁的價格，阿斯伯雷市場主管艾倫 　　“沃爾瑪是一個有信譽的名字，把這個名字與二手車連在一起可能激發(fā)購買者對二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆１９９５年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額９３６億美元，在《財富》雜志１９９５美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。本版將分兩次對沃爾瑪?shù)慕?jīng)營進行總結(jié)，其中很大一部分是沃爾瑪在中國經(jīng)營的現(xiàn)狀?！蔽譅柆斶@種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務行動中的。★商務中心。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠遠超過同行。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。因為損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。這樣，發(fā)現(xiàn)的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。公司掀起“給總經(jīng)理寫信”的運動，鼓勵員工給總經(jīng)理寫信。當沃爾頓與其合伙人已有１５家富蘭克林５０～１０美分特許商店時，一種新的業(yè)態(tài)產(chǎn)生了，即在城區(qū)出現(xiàn)的早期折扣店。８０年代初，當其他零售商還在鉆“信息化”這個問題的牛角尖時，沃爾瑪便與休斯公司合作，花費２４００萬美元建造了一顆人造衛(wèi)星，并于１９８３年發(fā)射升空和啟用。在物流管理上，采用配送中心擴張領(lǐng)先于分店擴張的策略，并極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點建立配送中心。 沃爾瑪在中國步步為營★長期準備。著名零售專家顧國建教授就此分析指出，這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪進軍中國采用深圳單點進入，然后全國鋪開的方式，是一種適應當?shù)丨h(huán)境的發(fā)展模式，雖然發(fā)展速度慢，但風險較低。一位深圳的政府官員估計，１９９９年沃爾瑪在深圳的５家分店的收入達到了１億美元。今天，它的時機已漸成熟，這只猛虎將真正發(fā)起進攻?！镆_５０家店。研究沃爾瑪?shù)曛返姆植?，關(guān)注沃爾瑪動態(tài)的人士不難發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的版圖；除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已初具雛形?！镔Y本運作。從這方面分析，我們甚至可以說，沃爾瑪不僅看中了中國巨大的潛在消費市場，而且看中了中國的商品，而且就過去的幾年而言，后者甚至被擺在了一個更重要的位置。沃爾瑪在深圳開店，其最初目的也許并不在贏利，而是將其作為挺進中國的一個哨所。目前，沃爾瑪從云南省直接采購的商品達百余種，云南的野山菌等商品，通過沃爾瑪?shù)牟少徢篮弯N售網(wǎng)絡，每月都有集裝箱發(fā)往世界各地。沃爾瑪在中國經(jīng)營管理★計算機管理。沃爾瑪不在乎店的數(shù)目發(fā)展有多快，而是希望每一家店鋪都很成功，能給消費者很好的服務，給股東很好的回報。比如美國寶潔公司對中國國內(nèi)各商家的供貨價格是一致的，但作為寶潔公司的最大客戶，沃爾瑪每年均可在美國寶潔總部取得可觀的采購傭金。沃爾瑪培訓體系健全化也是多數(shù)國內(nèi)商業(yè)企業(yè)業(yè)無法比擬的。沃爾瑪?shù)乃泄芾砭ㄟ^信息技術(shù)來完成，無論總部管理人員還是商場營業(yè)員都是按計算機的指令工作行事。一般零售商業(yè)企業(yè)的純利潤大約在８％左右，以此計算，沃爾瑪通過采購商品一年就從中國賺走近７０億人民幣。深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。雖然與沃爾瑪同具外資背景的家樂福和麥德龍等國際零售商紛紛殺入中國市場，盡管它們也都具有很強的國際市場開拓能力，但畢竟中國正處于由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，這個市場對它們來說同樣陌生。這種模式在發(fā)展初期會帶來較高的營運成本，同時也會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從業(yè)態(tài)分布上來看，進入中國前四年，沃爾瑪只在深圳開了一家山姆會員店，而今年則在中國東西的福州和昆明連開兩家山姆會員店。這一數(shù)字使沃爾瑪在中國的總店達到了１５家，而１年來沃爾瑪新開的店鋪數(shù)則接近其進入中國前４年所開店的總和。對于入世之后在中國的進一步投資，李斯閣謹慎而樂觀。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊可以想象，如果沃爾瑪在深圳過于張揚，很容易引起其他城市零售企業(yè)的反感和警惕，在目標放全國的情況下，沃爾瑪?shù)淖龇ㄋ坪蹩梢岳斫?。在上海遭拒后，沃爾瑪選擇深圳的理由是顯而易見的。沃爾瑪猶如一位棋風穩(wěn)健的圍棋高手，謹慎布子，穩(wěn)打穩(wěn)扎。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智的控制。借助于整套的高科技信息網(wǎng)絡，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務流程都可以迅速而準確暢通地運行。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到５萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的，但沃爾頓卻以驚人的魄力打破了慣例。因為沃爾瑪?shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結(jié)隊伍。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。１．利潤分享計劃。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的１．５％，商品損耗率僅為１．１％，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達５％和２％。在１９９６年的時候，沃爾瑪就已擁有了３０個配送中心，２０００多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過４８小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補兩次?！锿晟频奈锪鞴芾硐到y(tǒng)。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針?！锼拓浄?。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人咋舌。山姆 　　美國汽車經(jīng)銷商聯(lián)合會主任經(jīng)濟師保爾 　　阿斯伯雷汽車公司對將放在“不二價汽車銷售店”銷售的車一輛接一輛地做70項檢查，他說，購買者可以獲得一本備忘錄小冊子，冊子列出了車子被擁有的歷史，做過何種機械維修等?！辈{德這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人。 　　艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團公司將評估該計劃，并決定如何操作。前臺特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優(yōu)秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行