【正文】 好的印象即可?！粽医杩谕蒲哟饛?fù)“對您所提的問題，我沒有第一手資料作回答，我想您是希望我為您做詳盡并滿意的答復(fù)的，但這需要時(shí)間，您說對嗎？”◆應(yīng)對技巧對關(guān)系型外商要始終保持熱情友好的談判態(tài)度，不宜過于苛刻地要求他，使他很難向老板交代或在同事面前沒面子。出現(xiàn)分岐時(shí)應(yīng)始終保持冷靜，防止感情沖動(dòng)，盡可能地避免爭論。這種策略在以下兩種情況下不適用：◆談判出現(xiàn)分歧時(shí)，對方會誤認(rèn)為你是故意在給他出難題；◆若對方是一個(gè)自私自利、寸利必爭的人，就會乘機(jī)抓住對他有利的因素，使你方處于被動(dòng)地位。例如，對方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。在對方咄咄逼人時(shí)，你方適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉默可縮小雙方的差距。多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點(diǎn)，這樣做既能表示尊重對方，也可使你根據(jù)對方的要求，確定你對付對方的具體策略。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。 ）（2）對于這次的談判對手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。因此，察言觀色是談判的首要步驟。圖5－5圖5－8不要忽視這些信息的積累，它們至少有參考價(jià)值。選擇供應(yīng)商案例研討4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評供應(yīng)商，最后對其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。2，400）40＋（86247。（1）加權(quán)法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點(diǎn)：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點(diǎn)與案例分析1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評工作。對于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評，并有一年兩次的現(xiàn)場考評。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。◆有效降低開發(fā)成本。他們（汽車制造商和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。【自檢】請列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計(jì)劃?！颈局v重點(diǎn)】耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒微軟電子化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒ＧＥ的采購價(jià)值分析在過去的20年中，耐克公司已發(fā)展了一個(gè)大約有40個(gè)供應(yīng)點(diǎn)（主要在亞洲的一些低收入國家）的供應(yīng)基地。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司高級采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價(jià)格。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（121．8。因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。同時(shí)，耐克繼續(xù)增加產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜度，增添一些新特性，如氣墊嵌入物和多彩的鞋底板。2．耐克現(xiàn)狀耐克公司是一個(gè)在供應(yīng)基地既抓廉價(jià)勞動(dòng)成本，又構(gòu)建了先進(jìn)技術(shù)能力的生動(dòng)案例?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講本田公司與其當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系無疑是其成功的關(guān)鍵因素之一。本田公司與當(dāng)?shù)毓?yīng)商之間是一種長期穩(wěn)定的相互依賴的合作關(guān)系。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市場的時(shí)間。 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。◆大大提高研發(fā)的有效性。1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。權(quán)重法就是將考評所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法。通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整。針對每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。2，000）40＋（86247。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣幕@些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會直接影響到你的企業(yè)能否具備威力很強(qiáng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評供應(yīng)商老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般?！咀詸z】請根據(jù)所學(xué)的知識，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，畫出供應(yīng)商認(rèn)證流程總圖。◆重視供應(yīng)商的主動(dòng)接觸。供應(yīng)商認(rèn)證流程談判其實(shí)也是一種微妙的心理戰(zhàn)。由于Ｃ公司的客戶Ｅ賓館尚未建好，家具無法安裝。（（1）不久前的一次談判中，我方與對方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時(shí)，我采用了拋磚引玉策略。例如可利用空閑時(shí)間，主動(dòng)與談判對方一起聊天、娛樂、討論對方感興趣的話題，也可饋贈小禮品，請客吃飯，提供食宿的方便。因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來，對方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。但是如果運(yùn)用不當(dāng)，易于適得其反。拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動(dòng)提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對方來解決。”◆讓自己獲得充分的思考時(shí)間不必顧忌對方的催問，而應(yīng)轉(zhuǎn)告對方你必須進(jìn)行認(rèn)真的計(jì)算或思考，你需要充分的時(shí)間進(jìn)行周密的考慮。“您看給我方的折扣定為3%是否妥當(dāng)？”不論采用何種方式，都要注意提問的時(shí)機(jī)、所提問題的連續(xù)性和留出足夠的答復(fù)時(shí)間?！澳欠裾J(rèn)為有必要改進(jìn)你們的售后服務(wù)？”◆開放式提問?！糸_場闡述首先明確本次談判的主題，統(tǒng)一認(rèn)識。優(yōu)秀的談判者很善于運(yùn)用這些表演道具，信手拈來，演技熟練。例如：眼睛閃爍不定常被視為不誠實(shí)或想掩飾事實(shí)；皺眉表示困惑、不愉快、不贊成或表示關(guān)注、思索；抿嘴并避開對方的目光則表示心中有秘密不想透露；手臂交叉地放在胸前表示不愿與你接觸；用腳尖拍打地面表示焦慮不安、不耐煩或心情緊張；腰板挺直表示情緒高昂、充滿自信；雙手叉腰表示胸有成竹等。傾聽是一種有益的談判藝術(shù)，它給你帶來的一定比你付出的還要多。合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項(xiàng)條款，任何一方未經(jīng)對方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。 談判流程圖主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。、個(gè)性要求◆能力。談判準(zhǔn)備市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬元。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉庫里。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績效?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購到所需要的物品。 即時(shí)制采購的流程圖□即時(shí)制采購能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨。 采購因素發(fā)展比較表在原材料的供應(yīng)過程中實(shí)施即時(shí)制采購，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化?；萜展镜募胁少彶呗浴颈局v小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨(dú)到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。①決策層次低，易產(chǎn)生暗箱操作②手續(xù)較多，過程過長③易于穩(wěn)定與供應(yīng)商的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)長期的成效最佳的合作④各基層有采購和檢測的能力⑤手續(xù)簡單，過程短⑥不影響正常的生產(chǎn)或銷售⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本⑨適用于易出現(xiàn)問題的物品⑩適用于保密性高的物品見參考答案2－1北京某企業(yè)集中采購的實(shí)際困難與解決辦法整個(gè)作業(yè)是一個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎(chǔ)、都有不可替代的作用，一定要步步認(rèn)真，環(huán)環(huán)在意?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 果Ｂ公司的供應(yīng)商會得到一個(gè)公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經(jīng)理的專業(yè)能力也相應(yīng)地得到了提升。所有申請由部門經(jīng)理根據(jù)預(yù)算批準(zhǔn)后，再交財(cái)務(wù)總監(jiān)批準(zhǔn)。 Ｄ．把評標(biāo)價(jià)格（不是供應(yīng)商報(bào)價(jià)）看作是評標(biāo)的 Ａ．是一種以價(jià)格加其它因素為基礎(chǔ)的評標(biāo)方法②打分法招標(biāo)采購優(yōu)缺點(diǎn)各要素比值分配如下：投標(biāo)價(jià)60～70分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運(yùn)行等3種費(fèi)用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項(xiàng)合計(jì)共100分。若原材料、零部件已從國外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報(bào)倉庫交貨價(jià)，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。經(jīng)過資格預(yù)審，縮小潛在供應(yīng)商的范圍，以避免對不合格供應(yīng)商的無效勞動(dòng)和不必要的支出，同時(shí)也節(jié)省了招標(biāo)人的時(shí)間和精力，提高了招標(biāo)效率。③最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、費(fèi)錢了。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價(jià)格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強(qiáng)、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。第七講第四講第二講 采購實(shí)戰(zhàn)技能之一：招標(biāo)采購1．前言2．三種招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)方法3．招標(biāo)采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點(diǎn)分析4．招標(biāo)采購實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)借鑒 采購實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購1．引言2．即時(shí)制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件3．即時(shí)制采購的流程步驟4．實(shí)施即時(shí)制采購的成功案例 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二——如何量化考評供應(yīng)商1．引言2