【正文】 圖75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當(dāng)?shù)胤?wù)站的溝通。如果將所有的問(wèn)題按照企業(yè)發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱過(guò)程）、企業(yè)固有的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱固有）、與制度有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱制度）、與執(zhí)行有關(guān)的問(wèn)題（簡(jiǎn)稱執(zhí)行）四個(gè)緯度進(jìn)行劃分，我們可以把這26大問(wèn)題歸納進(jìn)這四大象限中，見(jiàn)圖76。未來(lái)幾年中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將集聚在對(duì)銷售服務(wù)資源的爭(zhēng)奪上，麒麟公司應(yīng)充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品銷售優(yōu)勢(shì)，盡快搶占和培育社會(huì)經(jīng)銷商資源，打造一支具有強(qiáng)大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。問(wèn)題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。解決要點(diǎn)：以近幾年的銷售額為主，結(jié)合區(qū)域內(nèi)汽車保有量、市場(chǎng)購(gòu)買力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃等因素，定量統(tǒng)計(jì)制訂銷售任務(wù)，而將定性估計(jì)作為輔助手段。問(wèn)題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。企業(yè)的成敗取決于其營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱，而對(duì)于正處于“草創(chuàng)期”的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)的營(yíng)銷能力往往掌握在營(yíng)銷大軍背后的那一個(gè)人的掌股之間。訪談的對(duì)象多為上市公司董事會(huì)秘書(shū)，或是相關(guān)部門人員。研究結(jié)論第一，從內(nèi)部提拔營(yíng)銷總裁更利于上市公司。研究小組還根據(jù)營(yíng)銷總裁的“血統(tǒng)問(wèn)題”（是內(nèi)部提拔還是外部聘入），將這435家上市公司劃分為兩個(gè)企業(yè)群體，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：%，%，%。第二，營(yíng)銷總裁為MBA出身的上市公司業(yè)績(jī)略好。而造紙印刷業(yè)、食品飲料業(yè)和金屬制品業(yè)的數(shù)量較少，社會(huì)服務(wù)業(yè)中沒(méi)有營(yíng)銷總裁擁有MBA學(xué)位。第三，營(yíng)銷總裁既是內(nèi)部提拔、又是MBA的上市公司業(yè)績(jī)最好。這也從另一層面證明了以上兩個(gè)結(jié)論。在658家最終用于分析的上市公司中，一共有415家企業(yè)提供了明確的營(yíng)銷總裁任職年限的數(shù)據(jù)。營(yíng)銷總裁任職年限在二、三年的企業(yè)群業(yè)績(jī)呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)。固有的經(jīng)驗(yàn)不一定是財(cái)富，很多時(shí)候，它更是遏制企業(yè)發(fā)展的枷鎖。通過(guò)分別計(jì)算這三種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率的加權(quán)平均值，研究小組發(fā)現(xiàn)：營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置對(duì)公司業(yè)績(jī)影響甚微。為了吸引和留住高素質(zhì)人才，企業(yè)還必須保證一個(gè)靈活的內(nèi)部機(jī)制。數(shù)據(jù)來(lái)源及分析方法市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢組數(shù)據(jù)。圖714 各年實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢方案占63家樣本的比例分析方法采用有參照的動(dòng)態(tài)全局分析法。從圖716可見(jiàn)，%、%。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是這些企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢建議的時(shí)間。市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是生存之本，這方面做好了，企業(yè)才可以擺脫生存危機(jī)。搞不清楚二者到底有何區(qū)別的公司大有人在，索性眉毛胡子一把抓，最方便，也最穩(wěn)妥！因此，在這種情況下，研究小組得出營(yíng)銷部門設(shè)置和業(yè)績(jī)無(wú)明顯相關(guān)性的結(jié)果就不奇怪了。這三種企業(yè)群體的樣本數(shù)量見(jiàn)表73。而面對(duì)自己數(shù)年辛勤耕耘、如今碩果累累的營(yíng)銷系統(tǒng)，營(yíng)銷總裁是很少會(huì)對(duì)它產(chǎn)生懷疑的。另一方面，從營(yíng)銷總裁本身出發(fā)，上任時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)新職位的認(rèn)識(shí)還不到位，在決策或者管理上無(wú)法駕輕就熟，因此公司業(yè)績(jī)不理想也在情理之中。這一點(diǎn)在這里也得到了印證。正如前兩部分分析所得出的結(jié)論：營(yíng)銷總裁屬于內(nèi)部提拔的上市公司與營(yíng)銷總裁屬于外部聘入的上市公司相比，業(yè)績(jī)明顯要好；營(yíng)銷總裁為MBA的上市公司業(yè)績(jī)略好于營(yíng)銷總裁非MBA的上市公司。國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的MBA教育正處于逐步發(fā)展、成熟、完善的階段，而現(xiàn)在教授的大多是提供西方的管理理念及方法論，這套東西未必適合中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。而在海南、新疆和云南的上市公司數(shù)據(jù)中卻沒(méi)有具備MBA學(xué)位的營(yíng)銷總裁。人事上的優(yōu)勢(shì)使得他們比起剛由外部聘入的營(yíng)銷總裁來(lái)，下達(dá)的指令由下屬們執(zhí)行起來(lái)更有效率，同事以及上司更容易給予支持，甚至更容易獲得當(dāng)?shù)卣呐浜?。從行業(yè)分布來(lái)看，醫(yī)藥生物制品、食品飲料、紡織服裝三大行業(yè)占據(jù)空降營(yíng)銷總裁數(shù)量頭三甲。企業(yè)群體的凈資產(chǎn)收益率加權(quán)平均值（ROEW）計(jì)算公式是：其中ROEW是該企業(yè)群體的業(yè)績(jī)特征，以其作為衡量企業(yè)群體業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。前者包括上市公司2002年中期的凈資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)數(shù)據(jù)（用于加權(quán)計(jì)算），后者包括人員背景方面和組織結(jié)構(gòu)方面的數(shù)據(jù)。但是誰(shuí)能否認(rèn)，恰恰是這些“陳詞濫調(diào)”解決不好或者實(shí)施不力，導(dǎo)致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤(rùn)出不來(lái)呢？顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產(chǎn)線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國(guó)造，在江南的這個(gè)小鎮(zhèn)，在不久的將來(lái)，能否美夢(mèng)成真？第二節(jié) 關(guān)注營(yíng)銷總裁——解讀新華信2002年度中國(guó)上市公司營(yíng)銷狀況報(bào)告企業(yè)管理的所有問(wèn)題說(shuō)到底都是“人”的問(wèn)題，營(yíng)銷這一環(huán)節(jié)更是如此。解決要點(diǎn)：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計(jì)、便于查詢”的設(shè)計(jì)原則，開(kāi)發(fā)客戶信息管理軟件，并設(shè)置使用權(quán)限。將銷售人員的“銷售”功能轉(zhuǎn)為“管理”功能。問(wèn)題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內(nèi)庫(kù)存增大。并進(jìn)一步明確了構(gòu)建麒麟公司快速成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的三大核心體系：快速準(zhǔn)確的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系、精益生產(chǎn)體系和大規(guī)模銷售體系。對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結(jié)論是：麒麟公司未來(lái)應(yīng)該確定“以提高客戶的忠誠(chéng)度和滿意度”為自己的優(yōu)勢(shì)所在，以明確而高效的組織架構(gòu)確保產(chǎn)品的大規(guī)模銷售，并通過(guò)增強(qiáng)自身調(diào)研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費(fèi)特點(diǎn)，開(kāi)發(fā)和銷售適合區(qū)域市場(chǎng)的汽車產(chǎn)品。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問(wèn)題，從本質(zhì)上說(shuō)，其實(shí)都是麒麟公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的問(wèn)題。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因?yàn)椴荒馨雌诮回浂斐捎脩魳O大的不滿，另一方面，因?yàn)闊o(wú)法核實(shí)訂單的真實(shí)性，造成公司庫(kù)存增大，最高時(shí)竟達(dá)到幾百余輛。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)麒麟汽車的廣告牌時(shí)，只需要通過(guò)電話與公司協(xié)商費(fèi)用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒(méi)有具體規(guī)定可供查詢。這種“強(qiáng)一級(jí)經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補(bǔ)麒麟公司管理能力有限、無(wú)法有效顧及終端的現(xiàn)狀。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。其實(shí)，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買力”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計(jì)劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來(lái)看，對(duì)銷售人員的激勵(lì)方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個(gè)行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。4. “同等檔次比價(jià)格，同等價(jià)格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。如何在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的同時(shí)做到穩(wěn)步發(fā)展？問(wèn)題診斷顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入企業(yè)的第一項(xiàng)工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗(yàn)，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢(shì)：1. 面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽(tīng)不到機(jī)器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長(zhǎng)速度第一等一連串的榮譽(yù)來(lái)。圖628 員工的激勵(lì)模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。圖620 績(jī)效評(píng)估對(duì)人力資源管理的作用點(diǎn)圖621描述了績(jī)效評(píng)估矩陣。圖614 績(jī)效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期。雖然從靜態(tài)分析來(lái)看咨詢組明顯好于參照組，但是從動(dòng)態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒(méi)有明顯的差別。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖6圖68所示。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。人力資源、人本意識(shí)逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。簡(jiǎn)言之，人力資源部門對(duì)于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對(duì)于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。在職務(wù)上可考慮升職。其績(jī)效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯(cuò)次數(shù)、員工福利差錯(cuò)次數(shù)、勞動(dòng)合同差錯(cuò)次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。由直接上級(jí)/平級(jí)經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評(píng)價(jià)，取評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的平均值。對(duì)于一個(gè)較規(guī)范的大中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源部門一般會(huì)設(shè)有以下五個(gè)崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。非利潤(rùn)部門就如人身上的器官，平常人們不會(huì)特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個(gè)部位不舒服了，才會(huì)意識(shí)到它的存在。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財(cái)務(wù)分析能力和溝通能力上加強(qiáng)。對(duì)于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的歷程。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來(lái)與天脈公司全體員工進(jìn)行比較的得分。表61 企業(yè)在不同階段對(duì)KPI評(píng)估內(nèi)容的不同側(cè)重說(shuō)明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是指對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。以描述類軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，多年來(lái)考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過(guò)績(jī)效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。第三種，計(jì)量工資制。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。但在實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來(lái)源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：1. 針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿意的薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。所謂過(guò)程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬(wàn)丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。本文要細(xì)說(shuō)的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團(tuán)隊(duì)后來(lái)的實(shí)際工作開(kāi)展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過(guò)程咨詢。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。根據(jù)各崗位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，制定薪酬激勵(lì)中固定部分與浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果確定其年度收入的薪酬制度。反映崗位對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，其中一定比例實(shí)行浮動(dòng)，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤?；A(chǔ)工資部分強(qiáng)調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營(yíng)銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長(zhǎng)處，對(duì)替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤?jí)歸并，對(duì)關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利?？?jī)效考核體系績(jī)效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績(jī)效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績(jī)效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。針對(duì)上面產(chǎn)生績(jī)效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。對(duì)于非量化的KPI軟指標(biāo)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)根據(jù)崗位區(qū)別選擇相應(yīng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。表61說(shuō)明了企業(yè)在不同發(fā)展階段對(duì)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力考核的權(quán)重比例。部門數(shù)量，得到公司平均得分；公司平均得分247。年度考核結(jié)果則與考核等級(jí)、年終獎(jiǎng)發(fā)放比例、員工職級(jí)調(diào)整等因素掛鉤。在這三個(gè)問(wèn)題的背后，實(shí)際上顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)希望了解的是員工是否清晰客觀地認(rèn)識(shí)自己、員工是否準(zhǔn)確定位了個(gè)人的發(fā)展前景、員工是否找到了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的最佳途徑。職業(yè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)員工與上級(jí)主管之間的互動(dòng)。例如，員工A的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是成為某部門經(jīng)理，通過(guò)將此職位分解成職務(wù)目標(biāo)、能力目標(biāo)、成果目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)，這四分項(xiàng)要求員工A具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、溝通能力和財(cái)務(wù)分析能力。同時(shí)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)編制了天脈公司績(jī)效管理制度、各崗位績(jī)效考評(píng)手冊(cè)和員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)，梳理并明確了天脈公司人力資源管理流程，舉行項(xiàng)目中各類培訓(xùn)三十余次。其結(jié)果不言而喻：相比業(yè)務(wù)部、銷售部的員工們意氣風(fēng)發(fā)、志得意滿，終日為這些利潤(rùn)部門服務(wù)的支持部門員工就容易產(chǎn)生消極情緒。我們以人力資源部為例，具體剖析一下非利潤(rùn)部門的量化考核方法。表62 人力資源部經(jīng)理KPI構(gòu)成及獎(jiǎng)金激勵(lì)額度KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說(shuō)明權(quán)重計(jì)算方式信息來(lái)源部門業(yè)績(jī)年報(bào)告質(zhì)量軟指標(biāo)10%優(yōu)秀：10分；良好：8分；一般：6分；差：0分。以薪酬福利專員的考核指標(biāo)為例。表63 人力資源部薪酬福