【正文】 高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)”，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。與此同時(shí)，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。V）、美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國依梯埃—塞密柯技術(shù)有限公司（ITS）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。該研究揭示了人力資源管理質(zhì)量與生產(chǎn)力水平之間的某種強(qiáng)烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評(píng)分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評(píng)分的公司。組織向雇員們提供一個(gè)長期承諾。雇員們認(rèn)為這樣一種實(shí)踐既公平又公正。組織應(yīng)當(dāng)從一種層級(jí)制的控制和協(xié)調(diào)活動(dòng)的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。讓人們?nèi)プ龆囗?xiàng)工作可以使工作變得更加有趣，并為經(jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性。1長期觀點(diǎn)：組織必須明白，通過勞動(dòng)力去達(dá)到競爭優(yōu)勢需要花費(fèi)時(shí)間，因此需要一種長期觀點(diǎn)。在全球范圍塑造企業(yè)的先進(jìn)管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結(jié)合的方式和進(jìn)行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。此外，與各個(gè)領(lǐng)域?qū)﹄娮佑?jì)算機(jī)的應(yīng)用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應(yīng)用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價(jià)值鏈條結(jié)合。這一過程實(shí)際上包含了人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，如組織和崗位設(shè)計(jì)、需求分析、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵(lì)管理等，都提出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和要求。對(duì)于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經(jīng)理甚至人事副總之下，又分設(shè)了各個(gè)專員，比如薪酬專員等。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評(píng)估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評(píng)估和績效考核。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。具體的，圍繞“價(jià)值創(chuàng)造——價(jià)值要素的分析——價(jià)值要素評(píng)價(jià)——價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來評(píng)價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰是價(jià)值創(chuàng)造的主體，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰傾斜。ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個(gè)鄉(xiāng)村，七歲時(shí)父親便教他經(jīng)營之道。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低成本、高效率地運(yùn)作?！迸c全世界各地的麥當(dāng)勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運(yùn)作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運(yùn)作，分享同一個(gè)使命和目標(biāo)。也可以通過身邊人力資源管理活動(dòng)的事例來加深理解。人力資源管理的法律涉及各種各樣的問題。這些法律被專門設(shè)計(jì)用來連根拔除某些種類的就業(yè)歧視，包括以種族、膚色、性別、宗教、來源國別、年齡和殘疾為基礎(chǔ)的歧視。其適用于一年至少20星期雇傭15名或更多工人的組織。例如，它曾經(jīng)迫使企業(yè)更密切地考察雇傭、晉升、提薪、獎(jiǎng)勵(lì)以及懲戒其雇員們的方式。《1967年的雇傭年齡歧視法案》則禁止基于年齡的歧視。勞動(dòng)保障部針對(duì)勞動(dòng)力市場管理、集體協(xié)商簽訂集體合同、工資支付、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)申報(bào)繳納、勞動(dòng)保障監(jiān)察等事項(xiàng)制定頒布了一系列配套規(guī)章，各地也相繼制定頒布了與《勞動(dòng)法》相配套的地方性法規(guī)、規(guī)章，初步形成了以《勞動(dòng)法》為基本法律，由有關(guān)法規(guī)、規(guī)章相配套的勞動(dòng)保障法律法規(guī)體系的框架。根據(jù)《勞動(dòng)法》的規(guī)定，國家確定了職業(yè)分類，開發(fā)了職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，積極發(fā)展職業(yè)培訓(xùn)事業(yè)，開展職業(yè)技能鑒定工作，實(shí)行學(xué)歷證書和職業(yè)資格證書并重的制度，全面提高勞動(dòng)者的就業(yè)能力、工作能力。第二，《勞動(dòng)法》確立了“一調(diào)一裁兩審”的勞動(dòng)爭議處理制度。按照“公平對(duì)待，合理引導(dǎo)，完善管理，搞好服務(wù)”的方針，清理和取消限制農(nóng)民進(jìn)城就業(yè)的不合理政策，加強(qiáng)農(nóng)民工就業(yè)服務(wù)，開展農(nóng)村勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移培訓(xùn)，農(nóng)村勞動(dòng)力初步實(shí)現(xiàn)有序流動(dòng)。（二）我國企業(yè)人力資源管理的基本法律自1995年1月1日起施行的《勞動(dòng)法》是新中國成立以來第一部專門保障勞動(dòng)者合法權(quán)益的基本法律，是勞動(dòng)保障法制建設(shè)中一個(gè)重要的里程碑。此外，《1991年的民權(quán)法案》通過對(duì)支持一項(xiàng)歧視申訴所需要的證據(jù)做某種更詳細(xì)的描述，從而使這樣的申訴更易于取證。為了糾正這一歧視，法庭將要求該公司付給她法律費(fèi)用并以薪金退還形式給她50000美元（兩年的薪水）。在某些情況下，這些方案允許雇主偏向性地對(duì)待某些被保護(hù)群體的成員們。然而，歧視的課題是如此廣泛，對(duì)反歧視的詮釋是如此復(fù)雜，所以我們首先必須研究和了解其基礎(chǔ)：法律說了什么以及它們是怎樣被加以詮釋的？西方有關(guān)“平等就業(yè)機(jī)會(huì)”的法律是有關(guān)人力資源管理中最基本的。因?yàn)榉蓡栴}的影響如此廣泛和復(fù)雜，所以一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員們每天都面臨法律問題，經(jīng)常哀嘆“你必須成為一個(gè)律師才能了解所有這些事情!”盡管有時(shí)需要某個(gè)律師的幫助，但大部分的法律事務(wù)還是由一線經(jīng)理秘書或人力資源專業(yè)人員獨(dú)立地加以處理。本章的難點(diǎn)還包括對(duì)人力資源廣義、狹義定義的理解以及人力資源管理過程與體系、政策與實(shí)踐的區(qū)分。”公司在業(yè)務(wù)原則中明確指出了對(duì)員工培訓(xùn)和發(fā)展的重視，公司業(yè)務(wù)目標(biāo)之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經(jīng)營上的成功取決于公司的員工?！盇BC公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司、為股東進(jìn)行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報(bào)”?？傊?，公司能否在日趨激烈的國際國內(nèi)競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競爭力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因?yàn)閷?duì)人力資源的投入和預(yù)測。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)、流程化的工作。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊(duì)伍。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用都是非常明顯的。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個(gè)方面加深對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。比如，我們利用波特的價(jià)值鏈模型作為戰(zhàn)略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對(duì)價(jià)值鏈條的支撐。隨著新技術(shù)的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)效率，大大降低了交易費(fèi)用，而且對(duì)企業(yè)管理方式產(chǎn)生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。全球化中的企業(yè)，在全球范圍規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營、在全球范圍開展研發(fā)活動(dòng)和在全球范圍進(jìn)行各種商務(wù)活動(dòng)。列在第1項(xiàng)到第15項(xiàng)中各項(xiàng)實(shí)踐的成功一定程度上依賴于形成一個(gè)關(guān)于成功的基礎(chǔ)和怎樣管理人的價(jià)值和信念的系統(tǒng)。1內(nèi)部晉升：通過從處于較低層次上的雇員晉升去填補(bǔ)職務(wù)空缺。培訓(xùn)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任他們的工作，而且也顯示了公司對(duì)其雇員們的承諾。為雇員們提供正確評(píng)價(jià)他們自己的利益與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎(chǔ)，并因此為他們提供他們所需要的信息，去做要想成功就必須去做的事。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，使流動(dòng)較少可能發(fā)生，并且發(fā)出一個(gè)信息：公司珍視它的雇員。菲弗總結(jié)了能提高一個(gè)公司的競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實(shí)踐。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐和生產(chǎn)率水平。但是，能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。要應(yīng)對(duì)新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。現(xiàn)在變成3萬多張，每個(gè)人1張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì)著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個(gè)階段。當(dāng)你成為企業(yè)人力資源管理者時(shí)，特別是當(dāng)你坐上企業(yè)決策管理者的位置時(shí)，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個(gè)階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會(huì)隨著企業(yè)所處社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對(duì)穩(wěn)定性的結(jié)果。Hamel）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍(lán)圖，用以運(yùn)用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長，取得新專長，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn)略是對(duì)未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對(duì)未來的構(gòu)架。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計(jì)更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。一個(gè)公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。（一）競爭優(yōu)勢的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系（一）競爭優(yōu)勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對(duì)其競爭者的競爭優(yōu)勢。人力資源管理通過經(jīng)營人才，來提高企業(yè)的利潤。表12展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動(dòng)外，還履行人力資源職能。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)人員設(shè)計(jì)的程序和方法。在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助經(jīng)理們。開發(fā)/選擇人力資源管理的方法。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實(shí)踐中發(fā)揮某種更大的作用。事實(shí)上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導(dǎo)致有效的人力資源管理實(shí)踐，例如，讓我們考察一下績效評(píng)估。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)內(nèi)服務(wù)。要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。目前，人事管理的領(lǐng)域進(jìn)一步擴(kuò)大，在西方的管理觀念和實(shí)踐上，已趨向采用“人力資源管理”這一概念來代替人事管理的概念。（三）人力資源管理的重要性在當(dāng)前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的成敗與命運(yùn)。相應(yīng)地，在人力資源管理上，實(shí)行的是自由雇傭制。人力資源管理作為一門科學(xué)，其主要理論誕生于發(fā)達(dá)國家。這種非正式關(guān)系有很大的影響力。高層管理者的管理風(fēng)格指的是管理者的態(tài)度與偏好，以及對(duì)一項(xiàng)工作如何進(jìn)行的影響方式。組織的政策是指為決策提供方向而事先制定的指導(dǎo)方針。簡而言之，全國勞動(dòng)力市場的變化導(dǎo)致了公司內(nèi)部勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)變化的狀況。新技術(shù)不再大規(guī)模地供應(yīng)，使得在某些需求領(lǐng)域中招聘合格的員工變得十分因難。企業(yè)的主要任務(wù)是確保得到和保留足夠的不同職業(yè)領(lǐng)域的員工，以便使企業(yè)能更有效她參與市場競爭。具有不同社會(huì)與文化背景的員工需要共事，在他們共同工作和日常溝通中文化差異的影響可能十分顯著。自本世紀(jì)60年代初期以來，由于許多有效的正式法律得以通過，所以活動(dòng)家的影響是顯然的。一般地，經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，不容易招聘到合格的工人；另一方面，經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，可適用的求職者卻很多。如社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況、政府法令法規(guī)、人力資源現(xiàn)狀、本行業(yè)的競爭狀況以及所處地理位置等；二是內(nèi)部環(huán)境的影響。也就是說，人力資源管理是運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)的有關(guān)政策、實(shí)踐和體系，目的是使人盡其才，事得其人，人事相宜。人口再生產(chǎn)是人口不斷更新，人類自身得以延續(xù)和發(fā)展的過程。人不僅具有主觀能動(dòng)性，而且還是科學(xué)文化的載體。人具有思想、感情，有主觀能動(dòng)性，能夠有目的、有意識(shí)地認(rèn)識(shí)和改造客觀世界。人力資源在宏觀意義上的概念是以國家或地區(qū)為單位進(jìn)行劃分和計(jì)量的。從廣義來說，具有勞動(dòng)能力的人都是人力資源。人不同于自然界的其他生物的根本標(biāo)志之一是他具有主觀能動(dòng)性。人力資源具有智力性。人力資源具有可再生性。（二）人力資源管理的含義及特點(diǎn)人力資源管理，也稱之“有關(guān)人的企業(yè)實(shí)踐”，是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行管理（包括對(duì)個(gè)體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。影響企業(yè)人力資源管理的因素很多，但主要有兩個(gè)方面；一是外部環(huán)境的影響。經(jīng)濟(jì)：國家的經(jīng)濟(jì)，無論在總體上，還是在它的各個(gè)部門上，都是影響人力資源管理的主要外部環(huán)境因康。個(gè)人和特殊利益團(tuán)體發(fā)現(xiàn)他們能夠通過他們的呼聲、選舉和其他行動(dòng)來影響這種變化。文化的因素也無時(shí)不刻地影響著企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)的人力資源管理。然而其他組織也力爭同樣的目標(biāo)。這實(shí)際上擴(kuò)大了所有經(jīng)理，包括人力資源經(jīng)理的任務(wù)。在此變化中，公司內(nèi)部每個(gè)人的變化會(huì)影響到管理者處理其勞動(dòng)力問題的方式。實(shí)際上，每個(gè)組織單位（分公司、工廠、部門）都應(yīng)明白自己的目標(biāo)，以便與公司的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。3M公司高級(jí)管理者、開發(fā)經(jīng)理丹尼斯說他的公司受到“用小企業(yè)的價(jià)值體制來管理大公司”的挑戰(zhàn)。非正式組織則是一個(gè)在沒有被官方指定的組織內(nèi)發(fā)展人力相互作用的關(guān)系和形式的組織。整個(gè)社會(huì)的任何活動(dòng)，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的、因此，要選拔各級(jí)各類管理人員，把他們安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，為他們提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更好地為我國的企業(yè)現(xiàn)代化服務(wù)。美國企業(yè)中的經(jīng)理與員工都可以自由流動(dòng)，根據(jù)合同決定來去。早在1923年，美國的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了《人事管理學(xué)》一書，以后連印六版。鄧小平同志談到：改革經(jīng)濟(jì)體制和科技體制，最重要的是人才。人力資源的招聘與選拔是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內(nèi)部調(diào)配、提升等。認(rèn)為