生產(chǎn)管理精細(xì)化(存儲(chǔ)版)
【正文】 ③——供應(yīng)鏈管理SCM（Supplant Chain Management)是實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息及資金的雙向流動(dòng)，以降低尋求貨品和物料、驗(yàn)收、制造、配銷及收付款等成本，減少周期時(shí)間。四、如何量化工作職責(zé)工作職責(zé)要全面量化，才能有效進(jìn)行生產(chǎn)管理。計(jì)劃員計(jì)劃員是企業(yè)中制定生產(chǎn)計(jì)劃的人，負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)車間計(jì)劃接口工作?？偟膩碚f，物料控制員起到及時(shí)傳遞物流信息的作用。檢驗(yàn)員檢驗(yàn)員是企業(yè)中發(fā)現(xiàn)問題的人，負(fù)責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口工作，主要是對品質(zhì)部和生產(chǎn)部的質(zhì)量問題進(jìn)行檢驗(yàn)。如果實(shí)現(xiàn)交接班管理，會(huì)讓員工在無形中形成一種觀念，要在8個(gè)小時(shí)中把工作做好以交給下個(gè)班。三不接第一，崗位檢查不合格，不接班；第二，事故未處理完，不接班；第三，交班者不在，不接班。各車間主任。 完美DOC格式整理 。六、如何進(jìn)行生產(chǎn)管理績效考核下面以車間主任為例，介紹下如何進(jìn)行生產(chǎn)管理的績效考核。三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未簽字，不交班；第三，事故未處理完，不交班。五、如何進(jìn)行交接班管理一般來說，企業(yè)中有四種生產(chǎn)組織形式，分別是四班三倒、三班倒、兩班倒和長白班。外協(xié)員比采購員多的職能是負(fù)責(zé)幫助供應(yīng)商員工提高技能。物料控制員物料控制員是企業(yè)中了解物料流轉(zhuǎn)的人，負(fù)責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作，是介于供應(yīng)部和生產(chǎn)部之間的最重要的一個(gè)人員。當(dāng)然，如果一個(gè)月有三次跟單失敗，跟單員應(yīng)該受到處罰。在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，要做到精細(xì)化管理，就要借助信息化、流程化來精細(xì)運(yùn)作過程，從而提高生產(chǎn)效率。要點(diǎn)提示生產(chǎn)流程再造包括：①BPR是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行的“高速公路”。——制造資源計(jì)劃隨著企業(yè)發(fā)展的深入，交貨期越來越短，這就要在MPR的基礎(chǔ)上再上升一個(gè)層次。企業(yè)可以為A類客戶和B類客戶加班插單，C類就沒必要加班。國內(nèi)市場交易規(guī)則缺少的正是這方面，所以國內(nèi)企業(yè)必須做精、做強(qiáng)，形成口碑，才能有更多A類客戶。第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員。設(shè)計(jì)、工藝部門概括來說，設(shè)計(jì)、工藝部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲；第二，設(shè)計(jì)與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂；第三，生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排的遺漏和差錯(cuò)；第四，使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進(jìn)度；第五，試制還未結(jié)束就投入正式生產(chǎn)。如果在生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)就推遲時(shí)間，后面的環(huán)節(jié)想不推遲都難。銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準(zhǔn)銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準(zhǔn)會(huì)造成生產(chǎn)計(jì)劃的集中性不強(qiáng)，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成泡影，只能頻繁變更計(jì)劃。專家又找到董事長，用“明天的訂單少，可以在別的時(shí)間中擠一擠能夠按時(shí)完成”來說服他讓工人們休息一天。要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理，就要做一些有價(jià)值的工作，減少直至消除檢驗(yàn)時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間和停滯時(shí)間，即使一個(gè)過程減少1秒鐘，也是進(jìn)步。 專業(yè)資料分享 學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：● 了解生產(chǎn)管理的目的及存在的“四大瓶頸”；● 掌握實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的方法；● 學(xué)會(huì)如何進(jìn)行工作職責(zé)的全面量化及生產(chǎn)管理績效考核；● 規(guī)范交接班管理。例如，一個(gè)產(chǎn)品，昨天從投入到產(chǎn)出是1小時(shí)，這1秒鐘的進(jìn)步就是管理作為的體現(xiàn)，就是生產(chǎn)管理。副總開始說任務(wù)緊，沒時(shí)間休息，后來又說如果把任
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