【正文】 己主觀經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的一種思維方式，在頭腦中先就形成了對(duì)人或事物的片面性的主觀判斷。因?yàn)槿绻o他高分，在別人眼里我就另類了，就與眾不同了，是不是這樣？這個(gè)從眾心理真的挺害人的，因?yàn)樗苯佑绊懙侥闩袛鄦T工公平不公平。他說怎么回事兒，難道我錯(cuò)了？又過了幾分鐘，實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，好像還是有人沒回答，我們這個(gè)測(cè)驗(yàn)是要求所有人都回答，那么，下面請(qǐng)所有人告訴我到底這三條線哪條線跟Y是一樣長。所以，要提醒直接考評(píng)員工的人要警惕這個(gè)誤區(qū)。 不以身作則作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定者，一定要以身作則。 激勵(lì)員工為了激勵(lì)員工，通常會(huì)說“你今年還行，但是你明年一定要做得更好”。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。員工可以通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎(jiǎng)金。三、考核內(nèi)容與量化標(biāo)準(zhǔn)(一)工作業(yè)績(jī)考核(占60%)1．招聘工作完成情況考核，如下所示。(3) 主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)并了解業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)，能虛心向他人學(xué)習(xí)，得 分。(3) 自覺地完成工作任務(wù)且對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，得 分。如下所示為能力素質(zhì)類別。2．年度考核，在下年度1月 日前對(duì)會(huì)計(jì)人員上年度工作情況進(jìn)行評(píng)估。4．明顯性的邏輯關(guān)系錯(cuò)誤，扣 分。2．每有1份會(huì)計(jì)資料毀損，扣 分。4．年度績(jī)效考核得分在60分(含)以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓(xùn)。表現(xiàn)得分如下所示為年度績(jī)效評(píng)價(jià)得分。(二)目標(biāo)責(zé)任二及考核：行政辦公文件資料管理(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：行政辦公文件處理及時(shí)率達(dá) %，且無差錯(cuò)；資料文件及時(shí)歸檔且無損毀泄密等。(六)目標(biāo)責(zé)任六及考核：車輛管理(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：出車及時(shí)率達(dá) %且無安全事故。(五)目標(biāo)責(zé)任五及考核：會(huì)議管理(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：會(huì)議組織滿意度評(píng)分達(dá) 分，會(huì)議記錄完整且無差錯(cuò)。四、目標(biāo)責(zé)任及考核(一)目標(biāo)責(zé)任一及考核：行政管理制度(權(quán)重15%)1．目標(biāo)責(zé)任：行政管理制度完善，無重大漏洞，無不可執(zhí)行的制度。如下所示為能力素質(zhì)類別。2．年度績(jī)效考核得分在70～80分之間的員工，有資格享受公司安排的會(huì)計(jì)人員提升培訓(xùn)。4．如果會(huì)計(jì)人員能夠正確行使監(jiān)督職能，且及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正問題，可以給滿分；如果發(fā)現(xiàn)有差錯(cuò)，每出現(xiàn)1次，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和直接責(zé)任人各扣____分。2．報(bào)表內(nèi)容每缺少1項(xiàng)，扣 分。續(xù)表二、考核頻率1．考核以100分為基礎(chǔ)分值，按季進(jìn)行考核并打分。這些目標(biāo)由考核者與被考核者在年初共同制定，并將反映基本能力素質(zhì)的目標(biāo)填入“基本能力素質(zhì)”欄，將反映專業(yè)能力素質(zhì)的目標(biāo)填入“專業(yè)能力素質(zhì)”欄。2. 工作責(zé)任心(1) 工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真，得 分。2．學(xué)習(xí)能力(1) 在工作中能夠理解領(lǐng)導(dǎo)傳授的知識(shí)和技能，但自己無有效的學(xué)習(xí)途徑與方法，得 分。2．客觀考評(píng)原則。你的部門員工都得4分、都得5分的可能性幾乎沒有。 負(fù)激勵(lì)如果經(jīng)理刻意給這個(gè)表現(xiàn)平平的員工，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。1．產(chǎn)生過寬過嚴(yán)化傾向的原因出現(xiàn)這種過寬過嚴(yán)化傾向的原因有以下點(diǎn)。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，使考核人員關(guān)注可能導(dǎo)致不正確結(jié)果的個(gè)人錯(cuò)誤觀念，從而加以糾正。其實(shí)員工心里特想知道，自己在公司干得好，還是干得不好，但前提是公司必須有一個(gè)公平的考評(píng)系統(tǒng)，才能讓我有認(rèn)同感。這時(shí)實(shí)施測(cè)驗(yàn)的人又說，怎么好像有人沒說話呀，我再問一遍這條Y線跟這三條線哪條是一樣長?。窟@個(gè)被試者剛想回答，那九個(gè)人又說，Ａ。這時(shí)候經(jīng)理明明知道他完成了今年的指標(biāo)，非常優(yōu)秀，超過了所有的人，但是不敢給他高分。對(duì)于魏延用今天的評(píng)價(jià)值來說，是一個(gè)追求實(shí)際，外延型的開拓性人才。這與人的思維習(xí)慣有關(guān)，考核結(jié)果并不能反映整個(gè)考核期間內(nèi)員工績(jī)效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。(2) 這種糾錯(cuò)政策、申訴程序的存在本身也提示考核者，組織是非常重視績(jī)效考核的公平性和準(zhǔn)確性的，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)、公平、公正地對(duì)待考核工作?？己藭r(shí)間要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)選擇。無論績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)得多么完美，如果不付諸實(shí)踐，只不過是紙上談兵，相當(dāng)于一紙空文，不起任何作用。被考評(píng)者本人，其上級(jí)、下級(jí)以及同事都可以作為考評(píng)者參與考評(píng)。對(duì)所有的有效的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均，就能得到該被評(píng)價(jià)者的分?jǐn)?shù)。若維度中包含子維度，則對(duì)每一個(gè)子維度擬出好、中、差的范例性陳述句。(1) 確定考評(píng)維度。5．缺點(diǎn)行為觀察量表法具有如下缺點(diǎn)。(2) 行為觀察量表法有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋。(2) 由在職員工分析人員將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成行為觀察量表法中的一個(gè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。2．作用行為觀察量表法具體指出了員工需要做什么才能獲得高績(jī)效得分。過于寬大或中庸的考核者，就會(huì)把每個(gè)人的每個(gè)項(xiàng)目很快地評(píng)為高分或平均分。在表形式的評(píng)級(jí)量表上，考核者只能主觀地確定每個(gè)要素每一等級(jí)的水平，如什么是“低于平均”？多數(shù)評(píng)量表都是非表形式的，因?yàn)槠淇己藘?nèi)容與工作聯(lián)系更緊，更針對(duì)員工的表現(xiàn)。(6) 績(jī)效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，要不斷強(qiáng)化各種基礎(chǔ)管理工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員以及定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。2．平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖143所示。(5) 形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在5~12個(gè)。2．目標(biāo)管理考核法操作流程圖141所示為目標(biāo)管理考核辦法的操作流程。3. 下級(jí)考評(píng)下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，對(duì)企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。表1311 考核申訴管理流程人事專員人事總監(jiān)人力資源部編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期 360176。2．間接上級(jí)審核。4．為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。3．面談與輔導(dǎo)的周期：每月最少一次。第五章 績(jī)效考核的程序1．目標(biāo)制定小組承擔(dān)績(jī)效考核工作，小組組長主持考核會(huì)議，研發(fā)人員要回避。4．經(jīng)批準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)由研發(fā)部門送人力資源部門備案，供人力資源主管監(jiān)督執(zhí)行。評(píng)選方案由各車間自行制定報(bào)人力資源部備案。3. 具體考核步驟在各崗位的考核實(shí)施細(xì)則中具體規(guī)定。對(duì)車間主任、班長、排產(chǎn)(調(diào)度)、工藝員以及技術(shù)員的考核：考核基數(shù)30%作為產(chǎn)量工資，考核基數(shù)50%作為質(zhì)量工資，考核基數(shù)10%作為產(chǎn)量均衡率工資，考核基數(shù)10%作為質(zhì)量均衡率工資。3. 本制度適用于車間管理人員，包括車間組長、倉庫、裁剪以及技術(shù)等部門。備注填表指導(dǎo)填表指導(dǎo)本表適用于月考核、半年考核，由員工本人填寫。比如某公司軟件工程師職務(wù)的培訓(xùn)目標(biāo)有以下3個(gè)，這些培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)際上都涵蓋了該崗位的考評(píng)要素。(2) 知識(shí)結(jié)構(gòu)及運(yùn)用。記錄人員可以將每個(gè)人的觀點(diǎn)寫在白板上，每個(gè)人都可以提出自己的觀點(diǎn)，但不要反駁別人的觀點(diǎn)，這也正是“頭腦風(fēng)暴法”的特色所在。這里主要介紹擬訂績(jī)效考核要素的5種方法。對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財(cái)務(wù)管理者，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無法實(shí)現(xiàn)的。(3) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。(1) 將員工的工作與公司愿景、戰(zhàn)略與部門相互連接，層層分解，層層支持，使每一位員工的個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效都與公司的整體效益直接掛鉤。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要內(nèi)容有以下3點(diǎn)。任何一個(gè)組織都是為一定的目標(biāo)而組織起來的，目標(biāo)是組織的重要條件。對(duì)管理者來說，目標(biāo)就好比路標(biāo),它指明了組織努力的方向，確定了組織應(yīng)在哪些領(lǐng)域取得成就的標(biāo)準(zhǔn)，管理者在管理實(shí)踐中要想得到滿意的效益，就不能停留在目的性階段，而應(yīng)上升到自覺追求目標(biāo)的階段。(2) 提出目標(biāo)方案?，F(xiàn)代管理是從確定目標(biāo)開始的，而確定目標(biāo)則是把主客觀條件統(tǒng)一起來的決策或計(jì)劃過程，是把主觀需要、主觀條件與客觀環(huán)境結(jié)合起來形成組織努力方向的過程。000元”、“客戶滿意度不得少于75%”一類不知所云、很不確切的表達(dá)。員工績(jī)效考核指標(biāo)的效度，是指這個(gè)考核指標(biāo)的有效程度，用這個(gè)指標(biāo)能考查出員工的工作態(tài)度如何，用這個(gè)指標(biāo)能反映出員工的工作能力高低，用這個(gè)指標(biāo)能計(jì)算出員工的工作業(yè)績(jī)，照這個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)員工工作，大家會(huì)認(rèn)可它是公正的，照這個(gè)指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動(dòng)，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)有正面作用。前面主要是說常規(guī)性考核。設(shè)計(jì)員工績(jī)效考核指標(biāo)，分解和統(tǒng)攝實(shí)體績(jī)效考核指標(biāo)是慣常的做法。它的重要功能就是強(qiáng)化“頂頭上司”的管理權(quán)威，是加大“壓強(qiáng)”的工作。T(timebound)是指績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)間限制的，關(guān)系到效率的指標(biāo)。績(jī)效管理是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解以及業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理方法。其實(shí)這里的“SMART”不是單詞，而是5個(gè)單詞的詞頭合起來的一組符號(hào)，一個(gè)字母代表一個(gè)含義。1．注意與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的相關(guān)性現(xiàn)代企業(yè)是合作勞動(dòng)的企業(yè)，要求企業(yè)管理關(guān)注團(tuán)隊(duì)精神培養(yǎng)，強(qiáng)化合作意識(shí)。體現(xiàn)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理相關(guān)性的標(biāo)志，主要是這兩項(xiàng)績(jī)效管理的主題應(yīng)當(dāng)一致。成本責(zé)任最大的職能系統(tǒng)常常是研發(fā)，如果設(shè)計(jì)的是高成本產(chǎn)品，別人再怎么注意，成本也降不到哪兒去；相反如果設(shè)計(jì)的是低成本產(chǎn)品，別人只要執(zhí)行就能實(shí)現(xiàn)合理的成本。與常規(guī)性績(jī)效管理考核相對(duì)應(yīng)的，還有一種叫抽查性績(jī)效考核的措施。事前的設(shè)計(jì)預(yù)案較少做科學(xué)分析；事中的討論只是在經(jīng)營班子中象征性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。組織目標(biāo)是識(shí)別組織的性質(zhì)、類別和職能的基本標(biāo)志。(1) 把關(guān)鍵性目標(biāo)與全面性目標(biāo)結(jié)合起來。專家提醒 組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)是完成使命和組織宗旨的載體，是隨著環(huán)境、時(shí)間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時(shí)刻表”，是組織爭(zhēng)取達(dá)到的一種未來狀態(tài)，是開展各項(xiàng)組織活動(dòng)的依據(jù)和動(dòng)力。在組織的總目標(biāo)之下常常有好幾個(gè)層次的分目標(biāo)，構(gòu)成分層目標(biāo)的體系。人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過績(jī)效考核指標(biāo)來體現(xiàn)的。也就是績(jī)效=結(jié)果過程(取得未來優(yōu)異績(jī)效的行為與素質(zhì))；績(jī)效=做了什么(實(shí)際結(jié)果)和能做什么(預(yù)期結(jié)果))。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是少而精，是可控、可管理的。3．設(shè)計(jì)思路關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路如下。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。然后通過觀察“標(biāo)桿”的工作方式，并分析“標(biāo)桿”的各項(xiàng)能力及素質(zhì)對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響。再對(duì)相關(guān)人員召開一次討論會(huì)，逐漸明確各職務(wù)的考核要素。(5) 對(duì)顧客心理的掌握情況。(3) 具有較高的編碼水平。填表指導(dǎo) 月度績(jī)效考核表單表133所示為月度績(jī)效考核表。詳見每月車間生產(chǎn)指標(biāo)和車間缺陷控制目標(biāo)。(3) 產(chǎn)量均衡率浮動(dòng)工資=完成產(chǎn)量均衡率/產(chǎn)量均衡率計(jì)劃(考核基數(shù)10)注意：當(dāng)完成產(chǎn)量均衡率除以產(chǎn)量均衡率計(jì)劃的結(jié)果大于1時(shí)，按1計(jì)算。技術(shù)部、質(zhì)檢部以及生產(chǎn)部每月6日前要把產(chǎn)量、質(zhì)量完成情況報(bào)人力資源部。第二章 績(jī)效考核的組織原則1．“集體討論、主管執(zhí)行”，即目標(biāo)制定、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核要由考評(píng)小組集體討論通過；具體的面談、輔導(dǎo)由直接主管負(fù)責(zé)一對(duì)一進(jìn)行。評(píng)估結(jié)論要清晰、明了，既肯定成績(jī)，又指出差距。4．績(jī)效評(píng)估結(jié)論報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。2．讓營銷人員明確自己的工作任務(wù)和努力的方向，讓營銷管理人員充分了解下屬的工作狀況，促進(jìn)營銷系統(tǒng)工作效率的提高，保證公司銷售任務(wù)的順利完成。第五章 考核組織1．總經(jīng)理：負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核的總體要求，對(duì)季度、年度考核成績(jī)的最終審核、審批以及考核過程中出現(xiàn)的爭(zhēng)議的最終裁決。第八章 考核實(shí)施對(duì)營銷人員的考核，主要從工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，如表137所示。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。5. 客戶考評(píng)對(duì)于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2) 確定企業(yè)的戰(zhàn)略支持目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。1．平衡記分卡概述平衡記分卡(balanced score card，BSC)始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營以及學(xué)習(xí)發(fā)展4個(gè)方面來設(shè)定具體的績(jī)效考核指標(biāo)。1．評(píng)級(jí)量表法的內(nèi)涵評(píng)級(jí)量表法把員工的績(jī)效分成若干個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目后面設(shè)一個(gè)量表，由考核者做出考核。要想提高銷售凈利率，一方面要擴(kuò)大銷售收入，另一方面要降低成本費(fèi)用。 行為觀察量表法行為觀察量表法也稱行為評(píng)價(jià)法、行為觀察法以及行為觀察量表評(píng)價(jià)法。運(yùn)用行為觀察量表，不是先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。檢驗(yàn)內(nèi)容效度的第一種方法是：對(duì)關(guān)鍵事件分類前，挑出10％的事件不參加分類，按照步驟完成分類后，檢查挑出的10％的事件，看看這些事件所描述的行為指標(biāo)是否出現(xiàn)。考評(píng)者必須對(duì)員工做出全面的評(píng)價(jià)而不是強(qiáng)調(diào)考評(píng)他們所能回憶起來的內(nèi)容。因?yàn)槊恳豁?xiàng)工作都需要一種單獨(dú)的工具(不同的工作要求有不同的行為)，除非一項(xiàng)工作有許多任職者，否則為該工作開發(fā)一個(gè)行為觀察量表不會(huì)有成本效率。如在對(duì)某一公司的產(chǎn)品營銷人員進(jìn)行考評(píng)的混合標(biāo)準(zhǔn)量表中，可以設(shè)7個(gè)維度，分別為團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力、市場(chǎng)洞察力、工作主動(dòng)性、責(zé)任心、紀(jì)律性以及社交能力。例如：對(duì)產(chǎn)品營銷人員的考評(píng)，團(tuán)隊(duì)合作和市場(chǎng)洞察