【正文】 過程中的遲鈍?？茽柫指嬖V我們：“在Fastenal工作的最大好處就是，每個人都盡力自己做決定，盡力成為企業(yè)的一部分。創(chuàng)業(yè)思維：有時會成為自己的最大敵人有了史托巴和Fastenal這樣的成功故事，為什么還有那么多公司不能成功地“給公司加冕”呢？創(chuàng)業(yè)領導人的思維機制可能是這個問題的部分答案。突破性公司的高管們都明白這個道理。測試的結果顯示：創(chuàng)業(yè)領導人在戰(zhàn)略性思考方面獲得高分，這說明他們很善于分析復雜的情況并快速識別出應該在何時、何地采取行動。而當這種特點與豐富想法結合起來時，企業(yè)家會發(fā)現(xiàn)，公司搞了太多細枝末節(jié)的項目而忽視了主業(yè)。企業(yè)家們與奧運選手一樣，在這個能力上取得了高分。格拉尼克和海倫妮在最初的那些年，格拉尼克夫婦什么都得親自做，如決定采購、定價等?！爆F(xiàn)在是Chico誷首席執(zhí)行官的克萊曼回憶道，“當我問那些服裝是干什么的，他們告訴我是退貨。在他們的眼里，世界上只有兩類人—創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人。實際上，在我們選出的9家突破性公司中，有8家公司是由初建成的創(chuàng)業(yè)團隊或者由精挑細選的接班人掌控公司（見表32）。斯特勞斯告訴我們，還是他本人于1980年親自雇傭奧伯頓當見習銷售員23。格拉尼克和 董事長②海倫妮史托巴 董事長③① 史密斯于2007年3月去世時，仍是公司的董事長。另一個優(yōu)勢是公司創(chuàng)始人和資深員工是公司高尚品德的傳承者（請參閱第5章）。Chico誷的馬文和海倫妮就是這種觀念的代表。例如：馬文與格拉尼克的前幾位繼任者不同，埃德蒙茲1993年加入公司時擔任的是運營經(jīng)理?！?0 1997年，正當Chico誷奮力追趕時，的發(fā)展道路卻出現(xiàn)了分叉。同樣，中級管理層以及一線人員也必須隨著企業(yè)的成長做出相應的改變?！拔抑牢业媒K止舊的‘樞紐輻射’體制?！辈假嚩骼^續(xù)說，“我把這個故事講給每一位新員工。由于企業(yè)中所有的人都清楚公司的目標，以及公司計劃如何實現(xiàn)這些目標，他們可以快速做出重要的決定，并自信他們的做法能夠增強公司的全面競爭力（見圖35）。在其房地產(chǎn)事業(yè)的早期，羅杰格雷格當李避免奢華的外表奢侈的辦公室、過高的額外好處和公務飛機載著企業(yè)高管每個周末飛往加勒比海地區(qū)等等，這些都是要避免的?？茽柫种两袢宰≡谛℃?zhèn)威諾納，并只有這一個住處。隨著公司的成長，公司的領導人不得不在換人（change persons）與改變人（change people）之間做出選擇，這兩者之間有一種重要而微妙的區(qū)別?！?4（關于這方面的更多信息，請參閱第10章）不要讓忠誠成為負擔有一些組織成員，世界上所有的教練方式都無法使他們達到需要的水平?！拔覀儾辉敢庖驗橐粋€崗位上的某個人而免除這個崗位的責任?？茽柫址Q為“隨意的溝通”的一個例子，他認為這是一個主權組織的命脈，他甚至為此寫了一本書來討論這樣一個概念—應當鼓勵企業(yè)中的任何人在任何時候與其他人交談。在9家突破性公司中，有8家給員工發(fā)放股份或者股票期權，而另外一家公司—SAS給員工提供的福利更是罕見，如靈活的工作日、有補貼的美食、現(xiàn)場醫(yī)療保健、娛樂健身中心、一個正規(guī)尺寸的籃球場和一個與小學校一樣大的幼兒園，家長們只需要為每個孩子付350美元/月（稅前），而這只是今天市場價格的一個零頭52。海因和卡車司機鮑勃華盛頓，正是由于他拒絕加冕成為新美國的國王，才使它走上了另一條路—一條任何國王都創(chuàng)造不出來的偉大國家之路。隨著華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利并贏得戰(zhàn)爭，這個陰謀很快以失敗告終。在早期，管理者們把全部精力都集中在企業(yè)的運作上；隨著公司發(fā)展壯大，領導人必須開發(fā)自己的教練技巧和戰(zhàn)略技巧。有證據(jù)顯示：對于已經(jīng)改變了領導方式的領導人，他們的公司將比非創(chuàng)始人經(jīng)營的公司取得更好的業(yè)績。2. 如果領導者不能隨著企業(yè)的發(fā)展做出調整，那么在早期使創(chuàng)業(yè)領導人取得成功的長處有可能變成短處。對他來講，戰(zhàn)爭只是他撈取個人資本的工具而失去了本來的意義。領導者的訣竅不僅在于發(fā)現(xiàn)和征召最好的人才，而且要在一些人跟不上公司的發(fā)展腳步時，不被忠誠蒙住眼睛。同樣，如果沒有業(yè)務開發(fā)經(jīng)理鮑勃例如：Fastenal的門店經(jīng)理能賺到工資2倍的獎金；該公司定制工具部門的機器操作員一年可以賺到4萬美元，盡管他可能只受過很少或根本沒有受過大學教育50。47 實際上，史托巴鼓勵這樣做，只要不是在達拉斯牛仔隊輸球的日子就可以。另一方面，F(xiàn)astenal的首席執(zhí)行官威爾埃德蒙茲告訴我們：“我曾經(jīng)有過一些艱難的談話，我不得不告訴某個在公司工作了10年的人，我得換下他。維滕貝格（Bob Wittenberg）說42?？茽柫止芾磉@家10億美元規(guī)模的公司已經(jīng)超過40年了，但是他從來沒有付給自己超過每年125 000美元的薪酬，也不曾發(fā)給自己股票期權?！拔覀兿Ｍ蛻襞c我們的服裝有很強的情感聯(lián)系。我們大多數(shù)人都被遠大的志向和各種挑戰(zhàn)所激勵，而且一個人越有才干，他的志向就越遠大?？梢韵胂螅吠邪蛢r值保證引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。首先要“給客戶加冕”如果一家公司不努力使每個人的眼睛每天都能緊緊盯著客戶，那么他們將對部門內的事而非影響客戶的事更關心。其次，在主權組織中工作的人對公司的前景更加投入，而在一個高管經(jīng)常說“回去工作吧，讓我們來搞定”的地方，工作情況完全不同。羅杰聽了每個人的陳述后說，他將把全部傭金（包括公司提成的部分）捐獻給慈善事業(yè)。”埃德蒙茲告訴我們。以這張圖為指南，埃德蒙茲解釋道：在一家企業(yè)的發(fā)展早期是沒有中級管理層的，企業(yè)高管既要管理企業(yè)，也要領導和指導一線員工。科斯坦（Patricia Murphy Kerstein）告訴我們：“當我1997年加入Chico誷時，我們談論了很多關于的事，我們也想有一本像產(chǎn)品目錄一樣的“產(chǎn)品目錄”。埃德蒙茲作為首席執(zhí)行官是非常成功的。庫克認為，公司需要一個有不同洞察力和能力的人來擔任首席執(zhí)行官時，他果斷地讓出了自己的位置26。一些創(chuàng)始人會盡力贊同對企業(yè)進行的必要改變，但是在內心深處卻認為這些新規(guī)則并不適用于自己。所有突破性公司的創(chuàng)始人開始都是事必躬親的管理者—他們既是工程師、服裝設計師，又是銷售員。戈利薩諾 董事長SAS 1976 吉姆表 32公 司 建 立 時 間 創(chuàng) 始 人 角 色亞川公司 1985 馬克斯特勞斯（Bob Strauss）這樣的團隊成員。法倫布拉什（Rudiger Fahlenbrach）研究了2 300家美國大公司，發(fā)現(xiàn)這些公司中11%的創(chuàng)始人仍然在經(jīng)營。其實，這是他們出于對“專業(yè)化管理”的迷信而沒經(jīng)思考的反應。他把發(fā)現(xiàn)的結果稱做“組織混亂”。他們每年去墨西哥四次，滿載藝術品、工藝品和服裝而歸，然后把這些東西高價賣給來佛羅里達過冬的人。這些個人關系可能會變成一種障礙，使企業(yè)家在面對一些與關系很好的員工或者一起工作很久的員工相關的事情時，不能做出客觀的決定。他們被驅動、被驅動、還是被驅動。他們擅長同時“雜耍很多球”。他們非常善于理清事務的頭緒。例如：大多數(shù)企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)早期，都非常善于處理多重任務—根據(jù)需要在公司中扮演不同的角色。切諾特（Ken Chenault）。Fastenal的門店經(jīng)理就像小企業(yè)主一樣敬業(yè)，因為公司既委托他們監(jiān)控底線，又給予了他們根據(jù)客戶的需要隨時增加存貨的權力。當年，鮑勃通過“給公司加冕”，任何領導人、任何機構都可以使組織獲得更大的主權11。起初，我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。由于把經(jīng)紀人變成了企業(yè)的主人，史托巴的營業(yè)收入從1993年的2 000萬美元猛漲到2006年的4億美元以上（見圖31）。奧布賴恩說。為了實現(xiàn)增長，他要在每一個交易中充當‘四分衛(wèi)’，因為公司需要做大、做久。他為史托巴公司帶上了“王冠”。此后，他因為參加越戰(zhàn)而耽誤了職業(yè)橄欖球生涯。與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領導人必須要心甘情愿地“給公司加冕”。麥迪遜。這個美國*黎明的轉折點本可以使華盛頓得到他年輕時非常渴望得到的榮譽，卻也說明了為什么這么多創(chuàng)業(yè)型公司不能成功地破繭而出：它們的創(chuàng)始人沒有成功地“給公司加冕”。史蒂夫告訴我們：“我們面對的挑戰(zhàn)是讓公司各層的人都參與進來，為公司的未來發(fā)展制定戰(zhàn)略。案例分析奧爾森公司通過對公司的實地考察，我們有機會近距離觀察一些公司成功地實現(xiàn)“動態(tài)攀登”?！?0 突破性公司的領導人認識到：對一家企業(yè)來說，今天正確的東西明天卻可能不再正確。第6章：揚帆“商場百慕大三角”小規(guī)模公司取得成功通常是因為它們善于利用“小”的優(yōu)勢：滿足客戶的需求、反應迅速、降低成本。以下就是對突破策略的總結，它們組成了各個章節(jié)。實際上，它們中有很多都在以非常專業(yè)的方式管理著，盡管這些方式可能不被大型官僚組織管理者所認可。因此，當我們“旅行”歸來后獲悉有三家公司在申請《財富》雜志20年最佳工作場所獎時，我們一點也不奇怪18。杜爾（John Doerr）和伯特范克（Robert Funk）不僅是Express的首席執(zhí)行官，還是牧師和農(nóng)場主，他還當選了為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)董事會提供建議的聯(lián)邦儲備委員會議的主 第2章　動態(tài)攀登（5）席15。”13 再來看一看Express人事服務公司，這家通過幫人找工作而闖出一片天地的公司，在2006年，通過在美國和加拿大的588個特許經(jīng)營網(wǎng)點獲得了超過35萬個收費工時14。當財捷擺開架勢與微軟爭奪小企業(yè)財務軟件市場并在打敗了比爾在沛齊剛起步的時候，湯姆 第2章　動態(tài)攀登（4）為什么Fastenal和其他8家公司能夠破繭而出，而Endries與其他比對公司卻不能呢？它們真的那么與眾不同嗎？除了運氣外，還有其他東西在起作用嗎？的確有。比對公司我們不僅希望研究那些非常成功地破繭而出的企業(yè)，而且希望把它們與那些沒有成功的公司進行比較（見表22）。我們把名單分成了私營公司和上市公司兩部分，每部分都按照累計的營業(yè)收入增長率排序，并把這些企業(yè)的盈利能力、規(guī)模與行業(yè)的平均值作比較。我們選定《Inc.》雜志的500家成長最快的美國企業(yè)排行榜作為數(shù)據(jù)源，因為它是得到最廣泛認可的美國成長型企業(yè)排行榜（請參閱附錄C）。讓數(shù)據(jù)來決定哪里是找到破繭秘訣的最佳地方呢？我們立刻排除了那些人人研究、大名鼎鼎的公司。發(fā)展不僅對于企業(yè)自身很重要，對于國家也很重要。他每天早晨挨家挨戶推銷新業(yè)務，然后利用下午和晚上的時間為他的小企業(yè)客戶們手工輸入薪酬信息。這9家公司都是從簡陋的條件發(fā)展而來的。如果一個投資者將這6家公司的股票一直持有到2006年12月31日，那么初始投資的6美元將變成美元，創(chuàng)造了令人難以置信的7 939%的回報率！圖24 所有6家上市公司自首次公開招股后的股票表現(xiàn)合計對于這9家公司，我們印象最深刻的，不是它們的相似性而是它們的不同之處。我們使用了廣泛的公共資源和私有資源，搜集了每家公司的增長率、盈利能力、規(guī)模以及根據(jù)長期財務表現(xiàn)進行的排名等相關信息（對于我們研究的詳細描述，請參閱附錄B）。這就是我，放棄了現(xiàn)有位置的安全，向上跳躍，希望在眼下夠不到的更高位置上獲得安全。我們則希望能在本書中公正、客觀地寫出他們的故事。發(fā)展一個企業(yè)非常之難，如果有一個“配方”能夠創(chuàng)造出一個業(yè)績持續(xù)優(yōu)異的企業(yè)，豈不是很好？如果我們能夠找到合適的配料組合—“一杯”客戶忠誠、“一勺”藍海戰(zhàn)略、“少許”流程再造和“少量”六西格瑪管理理論，我們就能夠解開企業(yè)破繭而出的秘密。為了確保深入細致的理解，我們對52家公司分別進行了為期90天的強化研究，這些公司的規(guī)模介于年銷售額900萬美元到30億美元之間。你可能對你的企業(yè)生產(chǎn)或創(chuàng)造本身深感興趣—無論它是為世界最大的*裝備最新技術，還是經(jīng)銷建筑材料。438篇文章提到通用電氣。需要有人來寫這樣一本書在從底特律回家的飛機上，我想如果宇宙給了我暗示，那么這一個最清晰不過了：兩位在商界最受尊敬的觀察家都告訴我，我需要寫這樣一本書。我在想：那本幫助領導者帶領企業(yè)穿過艱難地帶并最終破繭而出的書在哪里？德魯克的話在我的腦海中回響起來：“……你還沒有寫它呢。在那個重要的下午，也就是我遇到德魯克時，我正每周三次，每次花三小時往返于克萊蒙大學的德魯克中心，在德魯克和他的同事們開辦的博士班學習。正文第1章　緒論（1）因為發(fā)現(xiàn)自己有不懂的東西，我們才開始探索知識。我也感覺到公司正處在一個至關重要的過渡時期，可能需要經(jīng)過痛苦的變革破繭而出，才能激發(fā)全部潛力，但是我又害怕這些變革會使公司擱淺。在公司度過那段困難時期后，我的思緒又回到與德魯克的那次談話中。接著，他就不斷鼓勵我使用與《從優(yōu)秀到卓越》類似的研究方式來做自己的研究。我們在《哈佛商業(yè)評論》網(wǎng)站上（Harvard Business Review web, HBR）輸入5個在雜志、文章和商業(yè)書中最常見的公司名字，發(fā)現(xiàn)如下： 第1章　緒論（2）502篇文章提到IBM。相反，更大的可能性是你生活在“地面”上，與你的部隊并肩戰(zhàn)斗，在艱難的市場中搶奪“灘頭陣地”。我們與1 500多名關鍵的管理人員交談過，閱讀和分類了5 600多篇文章、年報和研究報告?！蔽覀冎皇窍Ｍ@本書包含的理念能為繪制企業(yè)發(fā)展的藍圖做出小小的貢獻，也就是說，希望我們“放”在紙上的東西，“濺入”探索未來的“杯子”里。他們提醒我們：身著圍裙的大廚們正在用橄欖油烹制美食；畫家們正在畫布前忙碌。我的臉緊貼著溫暖的巖石表面，做了一次深呼吸，閉上了眼睛，然后睜開，并猛地向上面抓手的地方竄了過去。我們創(chuàng)建了一個包含7 000多家公司的數(shù)據(jù)庫，其中每一家公司都曾經(jīng)進入自1982年開始發(fā)布的《Inc.》500強排行榜。同樣的6美元，如果投資于標準普爾500指數(shù)，13年后將增值為25美元，也就是說，在首次公開招股時對這6家公司的投資，與對標準普爾進行的投資相比較，其增值速度快了10倍3（見圖24）。 第2章　動態(tài)攀登（2）表21 突破性公司 （單位：萬美元）公 司 首次登上《Inc.》 當年的營業(yè)收入 目前的狀態(tài) 地點500強的時間亞川 1992 4 260 上市 阿拉巴馬州亨茨維爾Chico誷 FAS 1989 620 上市 佛羅里達州邁爾斯堡Express人事服務公司 1988 5 00