【正文】 劃和預(yù)算、項(xiàng)目總結(jié)、采訪的錄像資料，在很多情況下，還有未公開的產(chǎn)品、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和財(cái)務(wù)方面的詳細(xì)信息。表22 比對(duì)公司突破性公司 比 對(duì) 公 司 比對(duì)公司的現(xiàn)狀亞川 雙贏科技（PairGain） 被收購Chico誷 FAS 被收購Express人事服務(wù)公司 Westaff 上市Fastenal Endries International 被收購財(cái)捷集團(tuán) MECA 被收購沛齊公司 InterPay 被收購北極星 Arctic Cat 上市SAS SPSS 上市史托巴公司 斯達(dá)德利公司（Studley Inc.） 私營我們的比較研究使那些造就了突破性業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素放出光芒。到1983年Fastenal在《Inc.》500強(qiáng)排行榜上亮相時(shí)，這兩家公司的營業(yè)收入還都是每年幾百萬美元，但是自此以后，情況很快發(fā)生了變化。意外發(fā)現(xiàn)任何做過研究工作的人都知道：在研究中，最好的事是不期而遇。大多數(shù)“有趣”的公司都不在華爾街和商業(yè)雜志認(rèn)為“有趣”或者“酷”的市場(chǎng)里當(dāng)研究工作剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，我們?cè)鴵?dān)心業(yè)績(jī)優(yōu)異的公司可能都來自某個(gè)單一產(chǎn)業(yè)（如科技行業(yè)），這就會(huì)讓研究發(fā)現(xiàn)不能適用于更廣闊的市場(chǎng)，但是我們擔(dān)心的情況并沒有出現(xiàn)。戈利薩諾的策略是為平均擁有17個(gè)員工的企業(yè)處理薪酬9，這是個(gè)非常精妙的策略；羅杰“堅(jiān)守本行”不能讓你破繭而出那些突破性公司在展望行業(yè)前景時(shí)，并不看重“所謂”專家的意見，而是不斷地重新定義自己的企業(yè)。蓋茨，贏得了個(gè)人財(cái)務(wù)管理軟件的控制權(quán)后，依然還有很多人在質(zhì)疑斯科特“我們建立的這家公司只雇傭能雇得起的人。盡管在俄克拉荷馬城總部工作的員工從事的是連鎖加盟的審批工作，但是你是否認(rèn)為他們也參與了在Express第一線做出的每一個(gè)決定呢？好好想一想！與你在哪里（或者是否）上過學(xué)沒有關(guān)系建立或者經(jīng)營這9家突破性公司的人擁有令人驚奇的多樣性。蒂勒（Tom Tiller））；還有一位只修滿了大學(xué)兩年的課程（沛齊公司的湯姆這些領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人成功與他們的背景、學(xué)歷和專業(yè)知識(shí)看起來沒有多大關(guān)系，更重要的是他們看待世界的方式以及對(duì)洞察力的運(yùn)用。斯科特麥克默特里（Burt McMurtry）16。在大堂中等待與公司的創(chuàng)始人斯科特在訪問了一家又一家突破性公司后，我們有了一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，那就是創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境不僅僅是人力資源部門的任務(wù)，公司的高層也在每天思考它。突破性公司通過融合新的工具、過程和理念來更好地處理成長(zhǎng)的復(fù)雜性，同時(shí)又避免喪失那些能激勵(lì)人們奮發(fā)向上的獨(dú)特之處。同時(shí)，我們也在幾個(gè)大型組織中花了一些時(shí)間，這些組織都掛著“專業(yè)管理”的標(biāo)簽。第9章講述了公司怎樣應(yīng)對(duì)挫折和危機(jī)，以及突破性公司怎樣把在艱難時(shí)期的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。圖25 破繭而出第3章：給公司加冕一家企業(yè)是為了滿足其領(lǐng)導(dǎo)人或其創(chuàng)始家族的需求，還是不以任何個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移？我們的研究發(fā)現(xiàn)，突破性公司總是努力以這樣一個(gè)信念來打造企業(yè)，即應(yīng)該由企業(yè)自身的優(yōu)點(diǎn)而不是領(lǐng)導(dǎo)人的突發(fā)奇想來推動(dòng)公司前進(jìn)。第5章：培養(yǎng)高尚的公司事實(shí)證明：一家公司內(nèi)部的員工如何相處以及如何對(duì)待客戶，對(duì)于公司的破繭而出是至關(guān)重要的。但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模變大時(shí)，就很難再像規(guī)模小的時(shí)候那樣運(yùn)作了。第8章：招募“諫言者”沃爾特因此，形成一種氛圍，鼓勵(lì)人們質(zhì)疑企業(yè)的根本構(gòu)想是非常重要的。第10章：培養(yǎng)突破能力與實(shí)證研究和實(shí)地研究并行的是和很多公司的合作，即幫助它們培養(yǎng)成為成功創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的能力。自1998年史蒂夫今天，奧爾森公司已經(jīng)成長(zhǎng)為全美主要的城鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)適用房提供商—贏得了美國發(fā)展最快建筑商和美國年度最佳住宅建筑商的頭銜?！蔽覀兣c他以及20名關(guān)鍵管理者一起工作了幾年，為制定戰(zhàn)略開發(fā)并實(shí)施了一種動(dòng)態(tài)方案，從而使公司很快適應(yīng)了飛速的發(fā)展，同時(shí)又利用不同地區(qū)的工作知識(shí)達(dá)到改變的目的。—彼得在美國革命結(jié)束時(shí)，這個(gè)稚嫩的國家陷入了深深的困境：破敗、8年戰(zhàn)爭(zhēng)造成的滿目瘡痍以及內(nèi)部不和。杰斐遜、亞歷山大但是，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，華盛頓勝過其他所有人。他堅(jiān)信：美國人在建立一個(gè)國家，這個(gè)國家比某個(gè)個(gè)人重要得多。換句話說，他們必須把公司的利益置于個(gè)人利益之上，并駕馭各層人和各種力量來建設(shè)公司的未來。在今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個(gè)人一定是羅杰在1969年，他以27歲的年紀(jì)在第10輪選秀中簽約了達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（Dallas Cowboys），但人們也認(rèn)為他已經(jīng)錯(cuò)過了全盛時(shí)期。如果你問他：為什么他的Hei*an Trophy獎(jiǎng)、兩個(gè)超級(jí)杯指環(huán)、一張入主美國橄欖球聯(lián)盟（National Football League，NFL）名人堂的紀(jì)念照片沒有自豪地展示出來？他會(huì)告訴你：“我們正在這里發(fā)展的，是比羅杰從美國橄欖球聯(lián)盟退役的前兩年，也就是1977年，史托巴開始在得克薩斯州的商業(yè)房地產(chǎn)公司工作。史托巴在這個(gè)行業(yè)寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達(dá)拉斯，使史托巴公司成為一個(gè)全國性的企業(yè)?！? 格雷格例如：在這個(gè)賺取傭金的行業(yè)里，史托巴的經(jīng)紀(jì)人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。史托巴的主要競(jìng)爭(zhēng)者來自斯達(dá)德利公司，這是一家租客代表公司，直到2002年都很有名7。盡管這家公司最終在全美范圍內(nèi)擁有20家辦事處，但其客戶基地還是在紐約市，與創(chuàng)始人聯(lián)系緊密。根據(jù)行業(yè)內(nèi)的估計(jì)，這個(gè)數(shù)字大約是斯達(dá)德利營業(yè)收入的2倍8?！敖o公司加冕”指的是領(lǐng)導(dǎo)人為自己的公司服務(wù)而不是公司為他們服務(wù)。謙虛的領(lǐng)導(dǎo)人不愿意讓公司完全圍繞他們來運(yùn)轉(zhuǎn)，而自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人卻愿意。所以，“給公司加冕”看起來有更深的原因，而不是領(lǐng)導(dǎo)人的謙虛。圖31 史托巴的營業(yè)收入我們接觸過的52家公司，大部分都是圍繞其領(lǐng)導(dǎo)人或者其家族所有人來運(yùn)行。表 31給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織首席執(zhí)行官/創(chuàng)始人做重大的戰(zhàn) 　戰(zhàn)略性議題在整個(gè)組織內(nèi)公開辯戰(zhàn)略 略性決策，經(jīng)常會(huì)參考一些親近 論，主要的職能部門（產(chǎn)品開發(fā)、顧問提供的建議 財(cái)務(wù)、運(yùn)營、銷售）都為戰(zhàn)略規(guī)劃獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策（續(xù)）給領(lǐng)導(dǎo)人加冕的組織 給公司加冕的組織承諾為組織做出最佳的工作，即精神特質(zhì) 　對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人及其遠(yuǎn)景的忠誠 便這意味著“打破常規(guī)”或質(zhì)疑公司的根本構(gòu)想管理層對(duì)自己 　創(chuàng)造環(huán)境使人們更好地發(fā)現(xiàn)什么職責(zé)的看法 　經(jīng)營業(yè)務(wù) 是重要的，并更好地進(jìn)行決策和實(shí)施決策盡管強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)人的影響，企業(yè)文化 　經(jīng)常僅僅反映了領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始 但也更廣泛地代表了組織的成員， 第3章　給公司加冕（3）人的個(gè)人特點(diǎn) 正如在他們分享經(jīng)驗(yàn)的故事中表達(dá)的那樣新觀念 　主要來自管理高層 　有規(guī)律、系統(tǒng)地來自整個(gè)公司部門間沖突的 　把問題踢給上層 　相關(guān)部門坐下來討論解決人們因何被贊 　英雄事跡（留住了客戶，解決 “砌磚”（幫助建立了健全的過程，頌 了大問題等） 從而使英雄事跡更少出現(xiàn)）最大的禁忌 　可能是不忠誠的行為 　不把公司的最大利益放在心上令人印象最深刻的是：這9家突破性公司都是“給公司加冕”的企業(yè)?？茽柫郑˙ob Kierlin）設(shè)想的Fastenal應(yīng)該是一個(gè)承包商可以去采購無數(shù)種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地方，那時(shí)，他還是IBM的成本工程師?！?2 因此，從Fastenal在1967年11月28日開業(yè)那天起，科爾林和其他四位創(chuàng)始人就決定不做這家企業(yè)的“國王”。作為回報(bào)，門店經(jīng)理領(lǐng)到的獎(jiǎng)金通常占收入的50%。接替科爾林作為Fastenal首席執(zhí)行官的威爾對(duì)于這個(gè)來自明尼蘇達(dá)州一個(gè)小地方、掌控著一個(gè)經(jīng)銷螺栓螺母公司的家伙來說，真的很不錯(cuò)16。當(dāng)情況變壞時(shí)，重復(fù)過去的做法就更有誘惑力了，只不過要做得更積極、更急迫。但是，到了某個(gè)時(shí)刻，一個(gè)企業(yè)家卻不得不承認(rèn)，他無法再這樣下去了?！?8 第3章　給公司加冕（4）創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的長(zhǎng)處會(huì)反噬他們嗎答案是會(huì)的。與流行的觀點(diǎn)相反，企業(yè)家想的與做的一樣多。他們會(huì)因?yàn)橐淮问д`而改變方向。快速成長(zhǎng)型公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常具備一種處理信息的才能，他們能對(duì)很多問題同時(shí)采取行動(dòng)。這樣的高分通常來自于軍隊(duì)突擊隊(duì)員和優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，而不是商界人士。測(cè)試的內(nèi)容包括一種叫做“聚焦時(shí)間”的東西，也就是判斷一個(gè)人無論是在順境中還是逆境中對(duì)目標(biāo)追求的毅力。他們對(duì)一次失誤忠誠。于1983年建立Chico誷民間藝術(shù)品專賣店的馬文那時(shí)，馬文以在鑲邊的馬甲上繡花然后賣回美國為生。當(dāng)他們決定開家店時(shí)，他們把它叫做“Chico誷”，用來紀(jì)念一個(gè)朋友的鸚鵡。但是，到了1998年，格拉尼克夫婦拼湊起來的不正規(guī)體制和流程達(dá)到了爆發(fā)點(diǎn)?！拔疫€記得第一天的情景，所有人都在高達(dá)12英尺、一直堆到天花板高的服裝堆之間跑來跑去。我不得不從家里拿來一張牌桌和一把折疊椅，因?yàn)樗麄兏緵]有地方給我工作。他們無論在何時(shí)只要做了一項(xiàng)投資都會(huì)自動(dòng)引入新的領(lǐng)導(dǎo)層。我們把這種觀點(diǎn)稱之為“讓位”，按照定義就是，一旦企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就沒有能力再領(lǐng)導(dǎo)它了，因此要“讓位”。通過分析這些公司1992～2002年10年間的業(yè)績(jī)，法倫布拉什發(fā)現(xiàn)，由創(chuàng)始人經(jīng)營的公司業(yè)績(jī)勝過上市公司平均業(yè)績(jī)8個(gè)百分點(diǎn)21。奧伯頓在2002年接替鮑勃他在公司任職30年，甚至比奧伯頓時(shí)間還長(zhǎng)，但是當(dāng)董事會(huì)考慮讓其他人來接掌公司的最高位置時(shí)，他毫無怨言地接受了一個(gè)新的崗位。蒂勒留在了公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官的位置上24。史密斯 董事長(zhǎng)①Chico誷 1983 馬文斯托勒 副董事長(zhǎng)Fastenal 1967 鮑勃古德奈特 董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官史托巴 1977 羅杰奧布賴恩，但仍在公司擔(dān)任執(zhí)行總裁。他們對(duì)行業(yè)有著深深的了解，所以能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)。其實(shí)，爭(zhēng)論的焦點(diǎn)經(jīng)常不該是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否有能力適應(yīng)，而該是他是否意識(shí)到需要去適應(yīng)并思考如何去適應(yīng)。有時(shí)，他們可能仍然認(rèn)為公司還處于過去的時(shí)代，仍然可以照搬以往的經(jīng)營方式。但由于公司前進(jìn)得太快，以至于他們經(jīng)常會(huì)忘記基本的東西，如采用標(biāo)準(zhǔn)的程序來管理存貨、預(yù)算或收集零售店收銀機(jī)內(nèi)的營業(yè)款等25。然而，又有多少創(chuàng)業(yè)者有庫克一樣的勇氣和魄力呢？ 第3章　給公司加冕（6）通向“給公司加冕”的階梯從創(chuàng)業(yè)型公司走向突破性公司之路絕不是一條平坦大道。然而，他們既沒有成功地保持公司的“航向”，也沒有使服裝的設(shè)計(jì)符合其核心客戶—“嬰兒潮”出生的婦女們的要求。他于2003年接替格拉尼克出任首席執(zhí)行官28。在Chico誷剛創(chuàng)建時(shí)，是它學(xué)習(xí)的榜樣。但是，在目錄里看起來很好看的衣服，當(dāng)你在店里試穿時(shí)，尺寸卻未必合適。僅僅8年時(shí)間，Chico誷就推出了一個(gè)又一個(gè)風(fēng)行一時(shí)的樣式，連續(xù)3年?duì)I業(yè)收入都超過了10億美元；而的營業(yè)收入?yún)s止步于億美元，最終在2006年5月被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Talbots公司收購31。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，企業(yè)高管開始減少花在日常經(jīng)營活動(dòng)上的時(shí)間，轉(zhuǎn)而把更多的時(shí)間花在領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)以及制定戰(zhàn)略上，從而使企業(yè)能夠從投機(jī)型小規(guī)模公司轉(zhuǎn)型為占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。格拉尼克后推動(dòng)的第一件大事。他推動(dòng)部門經(jīng)理們面對(duì)面實(shí)時(shí)解決問題，只有在他們達(dá)成協(xié)議后才將解決方案轉(zhuǎn)達(dá)給他。布賴恩（Blair Bryan），給我們講了一個(gè)羅杰還有一次，他告訴經(jīng)紀(jì)人，‘你們應(yīng)該自己想出解決辦法。 第3章　給公司加冕（7）在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，能夠有效地“給公司加冕”并成為主權(quán)組織的企業(yè)，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的優(yōu)勢(shì)。最后，一個(gè)主權(quán)組織能更快地適應(yīng)客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作。科爾林以及羅杰另一方面，如果企業(yè)教導(dǎo)每個(gè)人都要把部門活動(dòng)與客戶需求持上鉤，那么他們就會(huì)把客戶擺在最重要的位置上。而史托巴認(rèn)識(shí)到：他的公司既可以把客戶放在第一位也可以賺很多錢。同時(shí)，由于這個(gè)價(jià)值保證是建立在公司章程和團(tuán)隊(duì)文化之上的，兼顧了經(jīng)紀(jì)人的報(bào)酬，因此，經(jīng)紀(jì)人們也都很喜歡它。我們不僅有動(dòng)力賺到全部傭金，而且有動(dòng)力賺到客戶給我們的額外獎(jiǎng)賞。有時(shí)，這種志向之遠(yuǎn)大甚至超過很多員工的想象。“事實(shí)上，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為他吸了什么東西，你明白我的意思?！卑５旅善澑嬖V我們39。正如喬治2000年，科爾林還把自己的一大批公司股份拿出來獎(jiǎng)勵(lì)員工41。華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊(duì)沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)始于第一線。 第3章　給公司加冕（8）從指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T43領(lǐng)導(dǎo)者們扮演了很多不同的角色，經(jīng)常需要依靠直覺、根據(jù)不同的情況在各個(gè)角色間切換。盡管公司可能會(huì)獲得新人帶來的所需經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)也會(huì)失去原來那個(gè)銷售經(jīng)理的多年經(jīng)驗(yàn)、對(duì)公司的認(rèn)知以及對(duì)客戶需求的直覺。在這點(diǎn)上，我會(huì)決定到底是訓(xùn)練他們，還是以另外的方式讓他們繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常為看似忠誠的員工尋找借口。奧伯頓告訴我們，客觀地評(píng)估組織中的每一個(gè)成員是非常重要的?！?6鼓勵(lì)“隨意的溝通”突破性領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn)之一是實(shí)行“敞開門”政策—不只是對(duì)企業(yè)高管，而是對(duì)整個(gè)公司敞開大門。這就是被Fastenal的鮑勃從第一天開始他就對(duì)所有人敞開大門，無論他們有好消息還是壞消息。在北極星公司，員工們被鼓勵(lì)多多使用本公司的產(chǎn)品，公司也為員工們準(zhǔn)備了很多雪地摩托和沙灘車供周末免費(fèi)使用51。 第3章　給公司加冕（9）需要整個(gè)公司的參與我們?cè)趯?duì)突破性公司的研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)核心主題，那就是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)主權(quán)組織，不能只依靠創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)組織也都要參與。斯特勞斯、區(qū)域副總裁李埃德蒙茲、史托巴公司的格雷格整個(gè)美國都要感謝喬治跟華盛頓一樣，他也出生于殖民地，也參加過法國印第安人戰(zhàn)爭(zhēng)，為英國與法國人作戰(zhàn)。在戰(zhàn)爭(zhēng)因薩拉托加戰(zhàn)役的勝利而發(fā)生轉(zhuǎn)折后不久，他因?yàn)閯儕Z了另一位軍官的指揮權(quán)而受到*指控，同時(shí)，他也受到家里“親英派”妻子的施壓，他的妻子計(jì)劃把哈德遜流域的控制權(quán)交給英國人，以換取金錢和英國軍隊(duì)中的職位。如果是他而不是華盛頓在約克鎮(zhèn)取得勝利，天知道這個(gè)國家以及這個(gè)世界會(huì)是什么樣子53。3. 領(lǐng)導(dǎo)的定義隨著公司的發(fā)展而變化。意外發(fā)現(xiàn)1. 在9家突破性公司中，有8家找到了使創(chuàng)始人大量參與公司的方式。2. 當(dāng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能跟上公司的腳步時(shí)，通常不是因?yàn)樗麄兊亩烫?，?