【正文】 安排內部審核。組織應選擇一批熟悉組織的業(yè)務、了解信息化的基本知識、有一定的學歷和工作經驗、有交流表達能力和正直的人員來擔任，并對其進行培訓。兩化融合管理體系內部審核應采用按過程審核的方法，按部門等其他審核方式為輔。二、組成審核組在進行內部審核前，由管理者代表任命審核組長及審核員，組成審核組。認定機構初審文件后如認為文件不符合要求，可要求受審核方修改甚至重新編寫并試行，防止因為文件嚴重不合格而終止審核。但審核員編完檢查表后應請審核組長審定，以便檢查有無遺漏或重復，由審核組長進行總的協調。4)結合受審核部門的特點。審核組長講話內容:1審核的目的和審核范圍。首次會議應做好記錄及出席人簽到等工作。(6)組織開好審核組會議，包括每天的審核組會議和審核組總結會議。(1)審核提問的技巧下面舉例介紹了常用的提問方式:需要多獲得信息時使用。，虛心請教，與人為善的印象。3)審核中觀察的技巧觀察和提問是審核中不可分開的調查方法。逆順序觀察的特點，一是先看最終結果可獲得總體印象，再看前道環(huán)節(jié)時容易理解。C3)被審核活動的執(zhí)行人、對被審核的業(yè)務流程負有責任的人的談話可以成為審核證據，而傳聞、陪同人員或其他與被審核的業(yè)務流程無關人員的談話不能成為審核證據。例如某公司規(guī)定兩化融合管理體系策劃過程的輸出需要進行系統(tǒng)評審。如果判定得不準確，糾正措施的方向就會產生偏差。內部審核不能只找缺點，不談優(yōu)點。內審員對信息化和工業(yè)化融合管理體系的理解和掌握需要一個“過程，特別是在初次內審編檢查表時，往往感到比較困難。5，不合格項的統(tǒng)計分析。二、糾正措施要求的提出審核組在現場審核中發(fā)現不合格項時，除要求受審部門負責人確認不符合事實外，還要求他們調查分析造成不合格的原因，有的放矢地提出糾正措施的建議，其中包括完成糾正措施的期限。經管理者代表批準后，該措施計劃正式確立，即糾正措施建議變?yōu)檎降募m正措施計劃。2完成后的效果如何?是否還有類似不合格項發(fā)生。管理評審應包括評價組織兩化融合管理體系改進的機會和變更的需要，包括兩化融合方針和兩化融合目標。為保持兩化融合管理體系的持續(xù)適宜性，組織的最高管理者通過管理評審來重點評審兩化融合方針、兩化融合目標、業(yè)務流程、組織結構、基礎條件及資源配置等方面的持續(xù)適宜性，及時地調整或改進原有的兩化融合管理體系，以達到兩化融合管理體系持續(xù)地與內、外環(huán)境變化相適應的目的。該計劃應規(guī)定出開展管理評審的時間、管理評審的目的、管理評審的內容，并對管理評審輸入信息的有關主管部門提出要求，要求其針對兩化融合管理體系運行某一專題開展調查、搜集數據、監(jiān)視測量以及考核方面的工作，為管理評審的輸入做好準備。管理評審報告是一份重要的文件，由管理者代表組織編寫，最高管理者簽發(fā)，應發(fā)至與兩化融合管理體系有關的部門與人員，文件發(fā)放時應進行登記。因為可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需要不斷變化，會不斷提出新的要求，要想滿足競爭優(yōu)勢不斷變化的要求，組織必須實施持續(xù)改進。有關部門接到要求后，應分析潛在不合格的原因，并針對潛在不符合的原因，制定預防措施，避免不合格的發(fā)生。五、固化成果對于有效的整改措施要形成文件或慣例，并加以推廣。二、認定機構選擇應選擇經工業(yè)和信息化部批準的兩化融合管理體系認定機構。對于審核組提出的問題，不論是否形成書面的不符合報告，都應認真分析原因，針對導改問題的主要原因，提出有針對性的糾正措施，并組織對糾正措施落實后的效果進行內部跟綜驗證。貫標企業(yè)完成問題整改后，應由咨詢方進行跟蹤驗證，確保得到有效解決。三、對癥下藥針對最主要的原因提出整改措施并落實，運用80/20原則解決實際問題。二、預防措施的時機組織的各職能部門應對監(jiān)視和測量獲得的信息進行收集，進行定期分析。五、整合高效與其他管理體系的管理評審及公司的年終總結會結合，有助于提高效率。最高管理者針對管理評審提出的問題、建議，組織進行討論，做出解決問題的決定或措施，作為管理評審會議的決議。四、管理評審的形式管理評審通常以會議的形式進行，推薦與其他管理體系的管理評審一并進行，適宜時推薦與企業(yè)管理層的年終總結會結合開展。4，外部技術發(fā)展趨勢。另外兩化融合管理體系內審宜與其他管理體系的內審結合進行。糾正措施完成后，審核員應對糾正措施完成情況進行驗證。經過審核員認可的糾正措施一般情況下還要經過管理者代表的批準。這是內部審核的目的決定的。在末次會議上審核組長還應指出組織兩化融合管理體系運行中的薄弱部門和薄弱業(yè)務流程，并對組織兩化融合管理體系的符合性、有效性做出評價。、技術的影響來分析。而偶然發(fā)生的局部的輕微的不合格則為一般不合格。對觀察項不編寫任何書面報告發(fā)給受審核方，但審核組應保留一份口頭提出的觀察項的記錄。公司在進行兩化融合管理體系策劃時，對策劃職責和權限沒有明確。應注意:(1)實際審核中，什么是審核證據，什么不是審核證據。例如:觀察一個業(yè)務流程時，先從裝配車間的自動化制造看起，了解生產信息化監(jiān)控情況，一直到生產作業(yè)指令的下達，生產計劃的自動編排情況。當多位審核員同時在場，可指定專人作為重點記錄者，便于負責提問的審核員集中精力考慮提問和控制談話方向。2)審核中聆聽的技巧審核員在聆聽時的表情會直接影響對方的談話情緒。(5)與被審核方負責人共同確認事實。(4控制審核的客觀性，以審核證據和審核發(fā)現為依據，防止憑主觀想象。首次會議應是正規(guī)的會議，審核組長可以請最高管理者或管理者代表講話。一、首次會議由審核組長主持，參加人員應包括組織領導層、受審核部門負責人和審核組成員。2檢查表的設計l設計檢查表應注意以下幾個要點:2)對照標準和手冊的要求。四、編寫檢查表檢查表是內審員進行內部審核時的工具，主要起備忘錄的作用。對較重要的或問題較多部門的審核的頻次可適當增加。按過程審核是指按體系過程安排審核日程，審核員圍繞某一體系過程的各項要求到各相關部門審核。這些職能機構可能還有許多其他的管理工作，但內審工作應是此部門的一項重要任務，必須確保圓滿完成。審核的頻次應根據組織兩化融合管理體系運行的情況來確定。試運行的目的就是要對新策劃的兩化融合管理體系進行磨合，對具體的兩化融合工作要實施動態(tài)匹配和調整，對兩化融合管理體系同樣也要進行動態(tài)匹配和調整。切忌一開始就打退堂鼓，也不要一開始就考慮修改文件。第三章兩化融合管理體系的實施、保持和改進一、文件發(fā)布與正式實施之間留有一定時間兩化融合管理體系的實施伴隨著企業(yè)管理的改進與變革，而兩化融合管理體系的文件則是貫徹落實領導層戰(zhàn)略意圖的工具。一、文件審查的目的確保組織兩化融合管理體系文件的符合性、適宜性、充分性和可操作性。作業(yè)文件是兩化融合管理體系程序文件的支持性文件。由于一體化管理體系涉及面更廣，可能將企業(yè)管理的方方面面均一定程度的納入。包括或引用組織的兩化融合管理體系所要求的形成文件的程序，如管理評審、實施過程、評測與改進等控制文件。，包括統(tǒng)一字體和字號等文字輸入要求，以方便文件主管部門的匯編。編寫人員應來自組織兩化融合管理體系運行所涉及的相關管理部門，并應經組織的主管領導授權。Jhen )、何地(Where )、誰來做(Who )、如何做如何監(jiān)控和評價2文件編寫應充分考慮與組織現有管理體系的整合。三、法規(guī)性原則在體系文件編寫時，應明確兩化融合管理體系文件是組織實施兩化融合管理活動的行為準則，是組織內必須執(zhí)行的法規(guī)性文件。5有助于過程的可重復性(不同人做同一件事)。文件編寫的優(yōu)劣直接關系組織兩化融合管理體系運行的實際效果。在企業(yè)兩化融合管理體系中應用過程方法的通常模式是:1明確過程的輸入和輸出。因此切忌舍本逐末只關注標準4}8章的要求。在識別和確定過程中應注意。、推動管理變革。在活動計劃書或措施計劃表中，應詳細列出實現該項兩化融合目標存在的問題、當前的狀況、必須采取的措施、將要達到的目標、什么時間完成、誰負責執(zhí)行等等。Cl兩化融合目標應是可測量的。，確定問題的范圍。三、確定兩化融合目標兩化融合目標應基于企業(yè)的兩化融合方針和獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求的分析，為管理體系制定可量化的目標。兩化融合涉及理念的變革、模式的轉型，服務于企業(yè)全局創(chuàng)新和升級發(fā)展。自評估結果應明確自身兩化融合所處發(fā)展階段、關鍵環(huán)節(jié)、重點、切入點和發(fā)展方向等結論。同時也為后續(xù)的定期再評估提供初始的本底值。f組織應用信息化管理的現狀，數據開發(fā)利用現狀。C4)一般采取會議討論的方式進行規(guī)劃討論，規(guī)劃結果應以書面形式經雙方確認，并在組織中正式公布。由于組織領導層對貫標工作的態(tài)度和認識對貫標結果影響重大，因此貫標工作能否被放到戰(zhàn)略高度來看待，關鍵取決于它是否契合并有可能幫助實現領導層的戰(zhàn)略意圖。三、組織要求該培訓應結合內審工作安排或管理體系知識強化培訓，由咨詢方或企業(yè)內訓師來講解，內審員、管理人員參加學習。二、學習內容1深入學習兩化融合管理體系標準和企業(yè)內部文件。3學習有關程序文件。二、學習內容。2了解兩化融合管理體系標準的基本要求。2，了解領導在兩化融合管理體系中的作用。內審員選擇最好確保每個部門都有一定數量的骨干人員接受過標準理解以及審核知識的培訓，從而各部門的管理體系建立和推進工作可以齊頭并進。(貫標工作在領導層內也不僅是管理者代表或CIO的“專利)2明確任務、全員考核組織內全體員工積極參與兩化融合管理體系貫標，一方面有賴于理念灌輸、統(tǒng)一認識，另一方面也有賴于激勵及考核措施的推動。2，表達企業(yè)領導對本項目的支持、決心，起到鼓舞士氣的作用。這樣才能做到，不光是依據信息化和工業(yè)化融合管理體系要求標準的}8章建立、實施了管理體系，而且在本企業(yè)內導入并成功運用了信息化和工業(yè)化融合管理體系的各項管理原則和管理思想，確保咨詢方撤出后企業(yè)能依靠自身的力量推動管理體系的持續(xù)完善和改進。幫助組織準確、深入理解《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》附錄B中的實施指南的內涵，使組織能夠在兩化融合管理體系提供的平臺上，結合組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略和自身的特點，對管理體系進行“二次開發(fā)”，形成有自己特色的管理體系，并在日常運作中真正導入管理體系的指導思想、指導原則和各項管理要求，引發(fā)企業(yè)管理深層次的變革，從而實現預期的方針目標、獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如何將管理體系的思想、原則和方法與自身的實踐相結合、與自身的生產、經營等各方面日常管理活動相結合，形成符合自身發(fā)展戰(zhàn)略和管理現狀、有鮮明特色的管理體系，就成了擺在組織面前的一個難點。目前依據相關標準建立管理體系并尋求第三方認證，是組織展示自身實力的一種通行做法，也在一定程度上減少了國際/地區(qū)貿易中的技術壁壘。以iso90001質量管理體系貫標為例，由于認證審核時審核員通常只關注受審核組織的管理體系與標準4MB章要求的符合性，、就編寫文件，哪些地方要求保存記錄、就留存記錄，確保形式上滿足標準提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了該標準引言部分提到的“采用質量管理體系是組織的一項戰(zhàn)略決策。三、建立和傳遞信任的方法認證認可等合格評定的本質是:以誠信為基礎，以相關標準為準則，遵循客觀、公正和專業(yè)性的原則，通過內部審核、第二方審核、第三方認定，證實特定的要求得以滿足，并對經證實的結果加以明示，從而幫助需求方對被認定的對象建立信任。質量管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地提供合格產品有影響的過程(其體系運行績效可以用產品質量水平來反映):環(huán)境管理體系管理的對象是對組織持續(xù)穩(wěn)定地控制其重要環(huán)境因素造成實際環(huán)境影響有關的過程(其體系運行績效可以用環(huán)境影響水平來反映)。二、不同之處不同管理體系的最根本的差異是針對的對象不同。二、不同管理體系的整合方法目前絕大多數組織在同時導入ISa9001, ISa14001, aHSAS18001等不同管理體系時，都對管理體系進行了整合，形成了一體化的管理體系，提高了體系的運行效率。恰恰這兩者正是“皮，和“毛，的關系。隨著IS09000族標準在全球范圍內取得的巨大成功，ISO及其他國際/區(qū)域標準化機構相繼推出了ISO 14000, OHSAS 18001等系列管理體系標準。標準本身只是對各種管理體系提出了要求，并沒有告訴組織如何符合標準要求、提升管理水平的具體辦法，也無法窮舉不同組織的應用實例。二、幫助組織解決“怎么做”的問題使組織能夠根據自身特點靈活運用兩化融合管理體系的方法論。同時實現內部管理團隊的建設和培養(yǎng)。二、如何召開項目啟動會召開項目啟動會一定要明確的目的，一般圍繞以下內容組織進行:1,在公司范圍宣布項目已經啟動，起到項目宣傳的作用。三、注意事項為了確保項目啟動會的圓滿召開，一般應注意以下幾點:1凝聚共識、統(tǒng)一思想領導層事先應就兩化融合管理體系貫標工作進行深入討論和交換意見，首先在領導層將其放到企業(yè)戰(zhàn)略的高度加以認識，以便在各自分管領域內推動。內審員培養(yǎng)的人選可結合貫標工作小組人選一并確定。為確保貫標順利開展，至少應組織如下培訓:}一、培訓目的1了解兩化融合標準的基本內容。一、培訓1，了解兩化融合管理體系標準的內容。二、學習內容。3了解審核技巧。二、調研的關注點尋找與領導層理念及戰(zhàn)略意圖的契合點。C2)雙方確定調研工作進度時間表:C3)明確雙方角色、分工和溝通方式。，核心管理流程現狀，依據的標準和法律法規(guī)。，開展自評估一、自評估的意義和作用自評估是為了定量地評價自身現有的兩化融合真實水平、定位自身與行業(yè)標桿水平及平均水平的差距，并尋找改進的方向。切忌憑印象或為了追求高分而盲目填報。、障礙點及解決建議。兩化融合方針是決策層管理理念的體現和診釋，必須由領導親自參與制定。確定打造信息化環(huán)境下能力的需求及其優(yōu)先級為了在某一領域爭取競爭優(yōu)勢，基于組織的發(fā)展戰(zhàn)略、自身現有的軟硬件基礎與行業(yè)標桿水平的差距，以及可投入的資源等內部因素，確定自身當前及未來一段時期內，最有必要通過信息技術、業(yè)務流程、組織結構