【正文】 不公正或不滿意的環(huán)境因素。他認(rèn)為，工會(huì)這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對(duì)抗。因?yàn)?，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個(gè)成員的基因中。他評(píng)價(jià)“那樣的培訓(xùn)，相信誰都會(huì)印象非常深刻。 　　沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題。其實(shí)，阿貓阿狗們之所以為敵，是因?yàn)檎Z言溝通上出了點(diǎn)問題。沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。 　　不可輕視信息溝通 　　從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識(shí)的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。 　　如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會(huì)感覺自己被當(dāng)作“外人”，輕則會(huì)打擊員工士氣，造成部門效率低落；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的故意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無法達(dá)成共識(shí)?！庇辛诉@層理解和認(rèn)同作為溝通基礎(chǔ)，哪怕管理者與員工間的語言方式和行為習(xí)慣差異再大，相信企業(yè)管理者也能自然適應(yīng)并接受。 　　與“理解、認(rèn)同和適應(yīng)”相反，“本位觀念”和“歪曲理解”是管理溝通的兩大主要內(nèi)在障礙。 　　 既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，企業(yè)管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工的最大幫助就是心存感激。為此，企業(yè)必須自覺地以滿足顧客需求為指導(dǎo)，與組織機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)、激勵(lì)和獎(jiǎng)懲制度等緊密結(jié)合起來，采用顧客管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與決策者、生產(chǎn)者的聯(lián)系。 　　(四)發(fā)展戰(zhàn)略：全球化經(jīng)營 　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)一體化條件下的經(jīng)濟(jì)。于是，發(fā)達(dá)國家的不少公司中出現(xiàn)了一批新式高級(jí)經(jīng)理，他們的頭銜為“知識(shí)主管”、“學(xué)習(xí)主管”、“智力資本主管”等等，其職能是“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)”，包括科技研究與開發(fā)，職工教育、技能訓(xùn)練、市場(chǎng)分析等幾乎所有的工作，一句話，就是從事知識(shí)經(jīng)營。目前，綠色管理的思想已開始變成廣泛的實(shí)踐，綠色將是企業(yè)向社會(huì)舉起的旗幟如果因生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而危害環(huán)境，這樣的企業(yè)必定為社會(huì)所淘汰。沃爾瑪如何讓員工賣命？　最近沃爾瑪在中國因拒建工會(huì)而備受爭(zhēng)議，有內(nèi)部人士透露沃爾瑪不建工會(huì)的理由是：沃爾瑪在全球都沒有組建工會(huì)的慣例，在中國也不例外。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤增長(zhǎng)相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的條件，所以人才流出也比較少。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動(dòng)最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動(dòng)，有助于消減等級(jí)分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。沃爾瑪沒有工會(huì)，但在保障員工權(quán)益方面的確也有其可取之處。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準(zhǔn)備，常會(huì)因經(jīng)驗(yàn)不足而無法提高工作效率，而讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這讓員工意識(shí)到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。沃爾瑪各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。如此等等，各有其合理性，體現(xiàn)了不同的企業(yè)文化內(nèi)涵，但是隨著人自身的全面發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，在企業(yè)管理文化上相互借鑒、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互融合，形成更具綜合性的管理內(nèi)容和藝術(shù)技巧，則是必然的趨勢(shì)。可以肯定地講，環(huán)保產(chǎn)業(yè)和“綠色產(chǎn)品”將成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要內(nèi)容，綠色營銷將是國際市場(chǎng)營銷的重點(diǎn)。 　　(六)知識(shí)主管：功能廣泛的新職位 　　美國的“高速信息公路”行動(dòng)計(jì)劃使美國經(jīng)濟(jì)駛?cè)肓酥R(shí)經(jīng)濟(jì)的快車道：我國的“863計(jì)劃”使我國經(jīng)濟(jì)緊跟著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，這是宏觀經(jīng)濟(jì)決策與管知識(shí)化的典型例證。這是無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的成功之道，是企業(yè)活力的源泉，也是企業(yè)品位高低的重要標(biāo)志。企業(yè)重建是一項(xiàng)智慧、科技與藝術(shù)的結(jié)晶，它透過創(chuàng)新流程來革新企業(yè)，更能適應(yīng)以顧客為主導(dǎo)、競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化快速為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 　　如果企業(yè)管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋的過程，把訓(xùn)斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽，像小貓小狗一樣在長(zhǎng)斯的接觸中找機(jī)會(huì)增進(jìn)了解，養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣，學(xué)會(huì)使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極的心態(tài)，達(dá)成溝通平臺(tái)，換來“以心換心”、“以誠換誠”的良好溝通。 　　 聽取他人的意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容?！笔聦?shí)證明，這條不論過去、現(xiàn)在或?qū)矶歼m用的人生準(zhǔn)則，對(duì)于必須與員工相處的企業(yè)管理者來說，不僅是一條再完善不過的管理行為準(zhǔn)則，也是管理上最適用的一把溝通“鑰匙”。有時(shí)候，所謂“認(rèn)同”，就是一種換位思考方式。一旦他們開始關(guān)心，他們就會(huì)爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢(shì)不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。如同激勵(lì)員工的每一個(gè)因素都必須與溝通結(jié)合起來一樣，企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程也必須依靠溝通。 　　沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。人類的所有語言都不像貓和狗那樣是完全不同的兩回事，若企業(yè)管理者能做到利用員工的語言去與他們打交道，就能輕而易舉地突破溝通障礙，減少許多不必要的管理麻煩。由每一級(jí)的管理者從上級(jí)的言行舉止細(xì)細(xì)揣摩，然后再推廣到下一級(jí)員工，每個(gè)人都是沃爾瑪文化的推銷員，就象薩姆一樣，將自己作為沃爾瑪文化的投影。 　　記者向JamesLee提出這樣一個(gè)問題：如果因?yàn)榉浅：玫膱?zhí)行了為顧客著想的退貨政策，直接影響到賣場(chǎng)經(jīng)理的利潤數(shù)字時(shí)，你將對(duì)他說什么？他回答：“顧客服務(wù)和成本控制的確存在矛盾，但是我們需要堅(jiān)持退貨政策的重要。 　　在“倒金字塔型”的公仆領(lǐng)導(dǎo)海報(bào)上，最高層的管理者被放在最下層，而眾多的基層員工被放置在頂層。當(dāng)時(shí)他已經(jīng)是科級(jí)干部，沃爾瑪只能提供員工的職位，由于面試的考官對(duì)他這個(gè)門外漢態(tài)度很尊重，他想先看看。 　　在沃爾瑪，員工被賦予了罕見的權(quán)力，能夠時(shí)刻了解經(jīng)營狀況，意見隨時(shí)上達(dá)天廷，這種“超透明”的做法不但沒有危及正常和管理結(jié)構(gòu)和流程，反而使得管理結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。薩姆。 　　員工們?nèi)绻械讲粷M，既可以直接給負(fù)責(zé)的管理者或者部門打電話（沃爾瑪所有的非運(yùn)營部門都設(shè)有熱線，員工不需要確定誰該負(fù)責(zé)某事，只要撥打熱線電話，接電話的人必須負(fù)責(zé)此事，類似某些地區(qū)110的“首接負(fù)責(zé)制”。這就是沃爾瑪之所以成為今天的沃爾瑪?shù)脑颍浩椒驳娜藗児餐瑠^斗，完成這些不平凡的業(yè)績(jī)。但JamesLee則不這么看，他認(rèn)為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個(gè)人都有責(zé)任關(guān)注公司所有的業(yè)務(wù)，也有權(quán)利為公司的工作提出建議。 　　例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺?！翱偂边@個(gè)詞在沃爾瑪是不合時(shí)宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國文化中帶有一點(diǎn)不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。 　　根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴(yán)格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號(hào)。其實(shí)很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤章湓瓌t’是個(gè)通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個(gè)投訴，向主管請(qǐng)示，主管可能再向經(jīng)理請(qǐng)示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個(gè)流程仍然保證在日落前完成。按照一般的情理，在這件事情當(dāng)中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補(bǔ)償給顧客一塊同等金額的肉。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么“四海一家”就是一個(gè)妄想?！?　　“孳生”，是沃爾瑪最感憂心的一個(gè)詞。沃爾瑪經(jīng)常推出價(jià)格很低的特價(jià)產(chǎn)品來吸引顧客，這些商品對(duì)于內(nèi)部員工也很有吸引力，腦子比較“靈活”的員工就想點(diǎn)子，偷偷把一件特價(jià)商品藏到倉庫里，或者塞到貨架下面隱蔽處，等下班后換掉工作服，再拿出來去買單。開頭幾年，采購部幾乎每月都有一單案子，采購部看到人事部門來人就怕，因?yàn)檫@多半意味著誰又犯事了。”看著那么多的供應(yīng)商，她當(dāng)時(shí)覺得這話真飄。”男子指著墻上“不滿意可退貨”的標(biāo)示，稱不給開發(fā)票就退貨。 　　誠信，在沃爾瑪文化中是一個(gè)很特別的詞匯。在一堆鐵貨架和紙箱子中間，高壯的瑞克先生脫掉西裝，顯得頗為適應(yīng)，明顯對(duì)沃爾瑪“務(wù)實(shí)”的行事風(fēng)格早已見怪不怪。 　　沃爾瑪人的價(jià)值觀，或者說沃爾瑪企業(yè)文化的動(dòng)力，簡(jiǎn)單地說，是由一些非常高遠(yuǎn)的人格箴言——比如“尊重個(gè)人”、“讓顧客比滿意更滿意”、“追求卓越”、“服務(wù)社會(huì)”，以及很多親切具體的生活小指導(dǎo)——比如“今日事、今日畢”、“聆聽、說出來、讓別人知道”、“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”、“領(lǐng)導(dǎo)就是為他人服務(wù)的”等等構(gòu)成的?！边@家店的總經(jīng)理鄭冠童證實(shí)了這一點(diǎn)。 　　劃分這個(gè)龐大人群的是一家公司的名字——“沃爾瑪”，世界上最大的公司，零售業(yè)的巨頭，這群人正在、或