【正文】 依法行政及公務人員保障等面向，使得政府之公務人力資源管理向被批評為不具追求績效動機。分述如下：（一）效率獎金：，依績效考核結(jié)果按月發(fā)給獎金。（二）考核項目：年終考核除以平時考核為依據(jù)外，其他尚包括考勤、案件處理時效、獎懲、曠職、留職停薪等項目，原則上考勤成績佔年終考核成績之20％；工作考核成績佔80％，其餘因素再作分數(shù)增減。其能再度復活，甚至領先群雄，絕非僥倖。個人絕對表現(xiàn)及團體相對表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。該公司績效管理制度包括：、同儕評核、主管評核。不核發(fā)　　　　　　　　　　91年度Y＝（其中Y代表獎金發(fā)放之基本月數(shù)）（三）其他限制考績項目：為年度內(nèi)服務期間、獎懲紀錄、出勤紀錄、年度受訓紀錄、電腦認證紀錄等，考績依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。四、績效與訓練進修實施終身學習護照方案、CSN超級學習網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長訓練等，以加強員工之培訓。（二）CSN超級學習網(wǎng)：即運用教室（Class）、衛(wèi)星（Satellite）與網(wǎng)路（Net）來協(xié)助員工進行全方位學習。有關臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，係以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎為：。（三）月增產(chǎn)獎金：以每月產(chǎn)能為目標，適用於團隊及個人，直接針對員工，依不同團隊之實際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎金。持續(xù)考核、獎懲及時。（Improvement Needed）（I）（Unacceptable）（U）其中「傑出的」與「稱職的」合計約95％；「有待改進的」與「不可接受的」二者合計不得少於5％。臺積電張董事長認為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認表現(xiàn)最好之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達到激勵與溝通效果。因此，企業(yè)可經(jīng)由績效考核之過程來主動塑造、培育好人才。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高之盈餘；係以單位及個人為發(fā)給對象，並於年度累計有盈餘時始發(fā)給。（四）考評內(nèi)容：包括工作產(chǎn)出成果、工作過程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；主要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務績效分析」（評核項目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。（七）考績不佳人員之處理：，如連續(xù)二年考列乙等以下，或連續(xù)三年考列甲等（二）以下，即轉(zhuǎn)調(diào)非主管職位；轉(zhuǎn)調(diào)後職位核定職等較原職位核定職等為低者，予以降等。（四）訓練紀錄由人力資源處人力發(fā)展組保存。 另以企業(yè)之績效管理制度係經(jīng)由一整年主管與員工之不斷互動、密切溝通之過程而產(chǎn)生，係著重對員工未來發(fā)展性之評量。由於定期與不定期評估各有其優(yōu)點，因而管理學者一般建議應根據(jù)員工工作之特性來選定評估周期；至於評估期間之長短，則應視評估之目的而定。因此，績效考核制度只是輔助管理決策之進行，為企業(yè)人事、薪資制度之一部分。第四章因此，經(jīng)由清楚地設定目標，再輔以教育訓練及平時不斷之溝通，適時調(diào)整執(zhí)行方式，能使每位員工得以充分發(fā)展自我潛能，創(chuàng)造企業(yè)之最大利益。七、靈活運用考核結(jié)果績效考核結(jié)果運用會影響評估方法之選擇，因此必須先確定績效考核之目的與功能，才能據(jù)以發(fā)展後續(xù)程序。四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商有關績效考核之實施時間，涉及兩個層面，一個是考核周期，亦即間隔一個月、三個月、半年或一年；另一個是考核之時點，又可區(qū)分為定期評估或非定期評估兩種。民間企業(yè)之績效管理制度之建構(gòu)，係始於企業(yè)經(jīng)營者訂定出企業(yè)全年度之營運目標，隨之各部門再據(jù)以訂定部門年度目標；一旦部門目標確定後，部門主管即將部門目標與員工之個人績效目標連結(jié)，使員工之個人目標與企業(yè)年度目標之方向一致。（二）人力資源處人力發(fā)展組負責推動並執(zhí)行教育訓練。另為使受考核者能明瞭主管對自己各項表現(xiàn)之期望、評價及應改善方向，考評作業(yè)透明化，員工得於考評作業(yè)結(jié)束後在電腦上查詢個人考評結(jié)果。年度考核則以期中與期末考評分數(shù)平均計算。％?！苟莾H是看過往之表現(xiàn)（註27）。但在臺灣，如臺積電則係考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎金等措施，對不傑出者予以懲罰（註26）。（三）績效考核等第：績效標準（即等次）定義與分布原則如次：（Outstanding）（O），小於或等於10％。，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關係，主管應與部屬共同討論達到目標之方法。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團隊為對象，並以每季營利達成率為目標。第四節(jié)年終考核係於每年年底總評，依「員工年度考績實施辦法」規(guī)定辦理。（二）年終獎金與績效相結(jié)合：分為考績獎金以及效率獎金兩種，均依考績等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎金各再細分為前、中、後三級，以績效高低區(qū)別其效率獎金數(shù)額，其獎金差距如下表（註23）：等第優(yōu)甲乙丙丁考績獎金個月個月個月個月0個月效率獎金前Y＋中Y＋後Y＋前Y＋中Y＋後Y 國泰人壽保險股份有限公司（簡稱國泰人壽）壽險事業(yè)是與社會息息相關之產(chǎn)業(yè)，國泰人壽為追求穩(wěn)健長遠之經(jīng)營目標，除對內(nèi)部員工加強福利外，另訂有一套員工績效考核制度，藉以評估其服務期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。（四）衡量績效之標準係過程與結(jié)果並重，但仍以結(jié)果為導向；另強調(diào)部門主管與部屬應隨時溝通，檢討進度。 臺灣國際商業(yè)機器股份有限公司（簡稱IBM）有「藍色巨人」稱號之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場一度沉寂，成了「憂鬱巨人」。：由全企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定辦理，每年十二月份辦理一次。 臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司（簡稱臺塑）臺塑公司之績效管理制度係透過目標設定、目標管理與定期績效考核來達成，每月績效考核之實際績效紀錄與原訂目標作比較，如達成目標即發(fā)給績效獎金；如連續(xù)三個月達到目標，即通知修訂目標，設定更高、更具挑戰(zhàn)性之目標，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。六、結(jié)合績效薪酬制度美國將績效考核制度與績效管理制度相結(jié)合，依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評定各機關公務人員之績效水準，並依據(jù)目標管理之精神，設定績效考核標準，對於關鍵因素績效不佳者，採取「行為修正措施」，以改善其績效水準；其目的並非在於懲處工作績效不佳人員，而係著眼於希望激勵公務人員得以完成組織目標，並藉由績效管理制度與輔導、訓練及未來潛能發(fā)展之人力資源管理相結(jié)合，達成績效管理之目標。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢討評估」外；尚重視發(fā)展功能之「潛能發(fā)展評估」，並配合採取輔導或觀察措施，以改善績效不佳者之績效。，公務人員必須不斷接受訓練。（二）待遇與績效連結(jié)：「陞遷」係以較高待遇作為實際報酬。而發(fā)展，不僅涉及提供公務人員在其公務生涯中得以學習新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機會外，尚涉及將公務人員安置在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之程度。 （四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務署以指導原則規(guī)範各機關考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計為5％。（4）受考核者對自我之評語。全國各機關之常任文官均適用此一制度。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。分述如下：（一）固定薪：包括十二個月之基本薪，是保障公務人員基本生活水準而設計之基本薪俸水準。（五）落實績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多採雙向溝通方式。（二）機關可為機關內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其他機關任職之公務人員施予訓練，只要機關首長認為此舉係符合政府之利益。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「傑出」（Outstanding）、「非常稱職」（Exceed Fully Successful）、「完全稱職」（Fully Successful）、「尚可」（Minimally Unsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。3. 總統(tǒng)獎（President Reward）： 另外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設有總統(tǒng)獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當年度該機關所有文官之5％）或傑出（Outstanding）文官（不得超過當年度該機關所有文官之1％）送人事管理局，由該局進行嚴格評審，將最後結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，並且給與獎金鼓勵。目前美國薪俸系統(tǒng)分為公務人員總俸給、外交人員俸給及醫(yī)師俸給等三類，其中以公務人員總俸給表（GS），係多數(shù)白領階級公務人員總俸給表之主要依據(jù)。 美國（註10）美國係一個勇於實施績效薪酬制度之國家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至於地方政府各部門都有政府機關實施不同形式之績效待遇制度，是以授權方式辦理。五、制度特色及功能分析有關英國公務人員績效管理制度之特色，約有下列數(shù)項：（一）考評表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級公務人員之工作特殊性，而各部會亦可再依機關業(yè)務性質(zhì)之不同，調(diào)整考評表之細目，以增加績效評量之效度與信度。英國文官學院係準自主行政機關，參訓者需視課程程度及受訓時間長短自行支付費用（實則係由受訓人員之機關編列預算支付）。英國針對文官進行考核時，係希望透過考績等第來顯示受考評者是否適合現(xiàn)職、職務是否須調(diào)整、未來是否具有潛能得以陞遷至更高層級之職務等。又英國文官之陞遷途徑有以下二種：（一）快速晉陞途徑：新進人員經(jīng)過考試後以行政見習官進用，經(jīng)考核後具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入培育計畫，?yōu)先予以陞遷。前三級為合格（亦稱為高績效者）；後二級則為不合格（亦稱為低績效者）。 職60－70％－％普通第一節(jié)：每年至少辦理一次績效考核並應予以回饋；且績效考核並應與績效協(xié)定緊密結(jié)合。 外國公務人力績效管理制度公共部門績效導向之人力資源管理，其最主要目的係在於促使政府各部門提升服務績效。平衡計分卡係為將組織目標具體轉(zhuǎn)化為行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢；其以四個面向之連結(jié)，將組織之願景與策略轉(zhuǎn)換成目標與績效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），並整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目標之達成。此一理論假定員工之邊際生產(chǎn)力可以仔細計算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產(chǎn)力理論所持成本及績效都得以精確計算之說法，主張僱主不應一體適用地支付員工同樣之薪水，因為支付生產(chǎn)力較差員工同樣薪水，將導致成本增加。 ：學習強化理論是由Skinner從控制實驗所提出，並由Luthaus及Kreitner等學者，將其由實驗室應用到職場。而公務人力績效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務人員之產(chǎn)出與成果，即著重績效衡量方法與技術之精進；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務人員激勵行為之型塑與增強；三、從整體之觀點分析，主張績效管理應包括後果（結(jié)果/輸出）、行為（過程）以及適當之績效考核制度。至此「績效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。 落實績效獎金制度……………………………96一、全面性實施………………………………………97二、落實推動…………………………………………98三、獎金額度擴大及增設非金錢性獎賞……………99第四節(jié) 現(xiàn)況…………………………………………… 68 一、考績……………………………………………… 68二、待遇（俸給）…………………………………… 69 三、獎金……………………………………………… 70 四、晉級升等…………………………………………73五、陞遷………………………………………………74 六、訓練進修…………………………………………74七、福利………………………………………………75八、淘汰………………………………………………75 第二節(jié)60三、績效與陞遷……………………………………… 臺灣塑膠工業(yè)股份有限公司………………… 33 12第二章 績效管理之意義……………………………17二、績效考核制度…………………………………35三、績效與陞遷……………………………………… 38 四、績效與訓練進修………………………………… 39五、制度特色與功能分析…………………………… 41第四節(jié) 國泰人壽股份有限公司…………………………49一、實施職能薪制度…………………………………… 50 二、績效考核制度……………………………………… 51三、績效與陞遷（用人唯才之晉升制度）…………… 52 四、績效與訓練進修…………………………………… 53五、多元溝通管道……………………………………… 54 第四節(jié) 小結(jié)…………………………………………… 我國公務人力績效管理制度之改進方向………83第一節(jié) 結(jié)語……………………………………………… 102　公務人力績效管理制度 績效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進國家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進，依國內(nèi)學者之論述，新行政管理學派之要素有：一、師法民間企業(yè)之管理實務與技術；二、是一種手段，企圖將官僚、權威之作風及消極性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、回應性及顧客導向之新治理典範。也就是投入最少、獲得最多，並須提供正確之服務。Maslow 將人類需求分為五個層次，主張基本需求滿足後，才能追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求內(nèi)容，提出激勵因素與保健因素，主張缺乏保健因素無法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準，必須加上激勵措施才能使績效提升。除了比較個人績效與個人貢獻比例關係之外，員工也會和同一組織其他人或不同組織成員做比較，並依據(jù)其個人所認知之公平情況調(diào)整其個人績效投入，以達到個人認知平衡。二、績效管理之內(nèi)涵： 績效管理之重點有二：一為績效指標；二為績效評量方法或技巧。：整合組織業(yè)務目標與財務計畫，透過平衡計分卡之指標