【正文】 3所示，上限值為1月。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營管理流程來開展工作。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）如圖34所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。如圖35所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。但是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。事實(shí)上，JIT對制造過程的三大要求的核心就是庫存問題。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫存和損耗。圖42 稼動(dòng)時(shí)間的概念生產(chǎn)同期化精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)【本講重點(diǎn)】很多知名跨國企業(yè)的核心價(jià)值不在某個(gè)制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對較少。市場節(jié)拍是將每天可以用來工作的時(shí)間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實(shí)際生產(chǎn)過程中采用的生產(chǎn)時(shí)間?！颈局v小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫存為零。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹饺缦聢D所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。例如，對特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局。這樣，制造過程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過程的總L/T 。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個(gè)流程。如圖52所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。通過SMED方法的運(yùn)用，縮短模型切換時(shí)間，壓低產(chǎn)品庫存，進(jìn)而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應(yīng)多品種、小批量的市場需求。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機(jī)，切換時(shí)間較短。 不移動(dòng)216。 工裝夾具點(diǎn)檢 216。 作業(yè)分擔(dān) 216。 工裝夾具216。 互換性216。 標(biāo)準(zhǔn)化 216。因此，“一個(gè)流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時(shí)間。所謂點(diǎn)的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。圖63 改善大課題的管理制度改善完成之后，形成正式報(bào)告和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制。但是，當(dāng)企業(yè)中高層沒有改善課題的時(shí)候，員工的個(gè)人提案也會(huì)無人指導(dǎo)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會(huì)。JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。為了實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進(jìn)行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。 計(jì)測方法 216。 模具、工裝夾具共通化216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 基本作業(yè)徹底216。 作業(yè)順序216。表51 縮短品種切換時(shí)間的改善要點(diǎn)外部切換徹底進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備事項(xiàng)216。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時(shí)間主要可以劃分為內(nèi)部切換時(shí)間和外部切換時(shí)間。設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項(xiàng)核心技術(shù)，其英文名為Single Minute Exchange of Die。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫存少的標(biāo)準(zhǔn)。集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作?！傲闳毕荨薄傲闳毕荨惫芾硪蟮谝淮尉桶咽虑樽稣_。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷售部門反饋信息，通常可將客戶的大訂單分割，延遲部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。無論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來。圖46 JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象對于國內(nèi)企業(yè)來說，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。“見樹不見林”的錯(cuò)誤思維企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。也就是說，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)?！颈局v小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板中指定的。傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。隨著市場最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫存超過了庫存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。滾動(dòng)的時(shí)間跨度有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個(gè)億。以市場為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。αN+2周訂單Y177。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃，并在周五對生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評審。滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃原材料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額3．構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專門負(fù)責(zé)物料清單的管理。計(jì)劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負(fù)責(zé)與市場部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。第2講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對批量小、品種多的市場特點(diǎn)。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21表21 生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃權(quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A33．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時(shí)間無限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無限多時(shí)，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過程能夠適應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。此外，激發(fā)員工的士氣對充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。整個(gè)訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動(dòng)。價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。只有識(shí)別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。 黨老師的風(fēng)格務(wù)實(shí)，將多年世界一流企業(yè)的實(shí)踐、實(shí)際咨詢經(jīng)驗(yàn)同理論有機(jī)結(jié)合，總結(jié)出一套具有一定理論水準(zhǔn)、可操作性、實(shí)踐性極強(qiáng)的管理方法，深受企業(yè)人士歡迎。深圳威肯副總經(jīng)理，生產(chǎn)管理高級顧問。以至于“庫存是必要的萬惡之源”、“是不可避免的”等觀念在企業(yè)當(dāng)中根深蒂固。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。價(jià)值流程圖（VSM）分析【案例】2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動(dòng)，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。通過信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。