【正文】 數(shù)據(jù)庫(kù)，每次都需重復(fù)編寫(xiě)；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長(zhǎng)，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫(kù)存來(lái)滿足交貨。如下圖所示，通過(guò)這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。銷售部門通過(guò)產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無(wú)法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開(kāi)始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來(lái)梳理“信息” 。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）銷售與制造工廠追求的差異因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。有一句話說(shuō)得非常好：“屁股決定思想”。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問(wèn)題的角度也是存在差異的。此外，由于市場(chǎng)需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2．生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門的期望生產(chǎn)、庫(kù)房、采購(gòu)部門的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶打交道，他們思考問(wèn)題的角度與銷售部門有所不同。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過(guò)程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問(wèn)題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。但是，實(shí)際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場(chǎng)不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。圖21 平衡圖1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場(chǎng)需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，此時(shí)需要面對(duì)的客戶和交貨期也非常多。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開(kāi)始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開(kāi)展JIT生產(chǎn)的過(guò)程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購(gòu)都是經(jīng)過(guò)精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)交貨日期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)嚴(yán)格控制物料與成品的庫(kù)存，避免庫(kù)存過(guò)高造成過(guò)多資金占用。4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫(kù)存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存等環(huán)節(jié)。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，Supply Chain Management）。圖22 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。生產(chǎn)部門與流通部門沒(méi)有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來(lái)不便的問(wèn)題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開(kāi)型模式。圖24 生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫(kù)類型來(lái)看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式?！颈局v重點(diǎn)】(下) 生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門獨(dú)立出來(lái)一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。如圖25所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購(gòu)部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門負(fù)責(zé)管理。采購(gòu)部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購(gòu)部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來(lái)料的采購(gòu)價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。過(guò)去由技術(shù)部門來(lái)管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。表22 生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)?！颈局v重點(diǎn)】JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類別。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來(lái)一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。如表31，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+N+2周的訂單。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。并根據(jù)已接受的第N+N+2周的訂單情況，大致提供第N+N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。表31 月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N1周周四N周訂單截止N+1周訂單X177。β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1177。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門評(píng)審。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。結(jié)果是銷售萎縮，購(gòu)買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。制定購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。過(guò)去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。后來(lái)，這家工廠聽(tīng)從專家的意見(jiàn)，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問(wèn)題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡(jiǎn)要闡述您的見(jiàn)解。滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。例如，圖32中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。其中，第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版，在第N周計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X177。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購(gòu)周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫(kù)存，減少風(fēng)險(xiǎn)?！颈局v重點(diǎn)】生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路現(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。圖34 推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉(cāng)庫(kù)之間。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來(lái)拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開(kāi)始，一步一步向工序1輸送。圖35 拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門。因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖36，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。 從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，