【正文】 照檢查的結果，發(fā)現(xiàn)問題，在動員大會上，領導講話，干部表決心，提出“6S”的一些基礎要求；第二個月介紹相關活動推進的狀況，第三個月、第四個月，每個月一期，然后發(fā)到班組層面，組織班組學習，張貼到管理看板，電子文檔則放到局域網(wǎng)上，公司網(wǎng)站上，放到我們的OA上面，這時推動作用就會出來了，不但有氛圍而有推動作用，一個月后，下面有行動了，可是辦公室很差，特別是相關職能部門的經(jīng)理對這個事情的重視不夠，于是第二期就開辟一個專欄，叫做經(jīng)理談“6S”，每個經(jīng)理每個月每次檢查拍照片，三個月對比經(jīng)理的狀況，而且每一期采訪一個經(jīng)理，讓他談談“6S”活動的重要性，部門準備如何去推動“6S”，然后附上每一個部門經(jīng)理辦公室的推進照片照片，叫經(jīng)理之窗，讓經(jīng)理來談“6S”，通過展示經(jīng)理辦公室3個月的變化，來推動相關部門的“6S”活動，這樣就有一個很好的推動效果。第一是橫平豎直，美觀大方，講究的是一個方方正正，很規(guī)矩的布局方式。）帶隊，大家到每一個責任區(qū)去檢查。假如一個模具臟乎乎的，員工就不會愛護模具。這樣的一個原則，現(xiàn)場就有很多標準，大家逐步去做。到了5月份50萬產(chǎn)量來了，現(xiàn)場也非常有序，它到了7月份又變成了40萬、30萬、10萬臺，產(chǎn)量降下來的時候，就要注意了，有些區(qū)域是不能占用的，必須得留著，用10萬臺的這個面積來保證10萬臺的生產(chǎn)，不能說因為現(xiàn)在產(chǎn)量少了，又可以亂丟亂放了。198。198。產(chǎn)能跟銷售要平衡同時產(chǎn)能跟銷售要平衡，也就是說生產(chǎn)計劃要跟實際的生產(chǎn)能力一致，如果不一致也會造成停滯。198。把現(xiàn)場辦公區(qū)跟班組的學習角結合在一起，這樣員工就會受到引導。有的企業(yè)進行現(xiàn)場規(guī)劃時，左邊是在制品的存放區(qū)，右邊是員工的學習角、休息角，也是現(xiàn)場的辦公區(qū)，員工運用他們的“6S”的獎金自己購置了綠化的花草樹木，同時還有相關的管理看板，所以這是功能區(qū)域的一個規(guī)劃。(六)微觀區(qū)域的“6S”規(guī)劃現(xiàn)場做“6S”操作當中，就是由大到細，一步一步去進行規(guī)劃，規(guī)劃以后再接下來從細節(jié)上去落實。把企業(yè)的經(jīng)營方針、理念、行為準則滲透到生產(chǎn)一線，要讓員工能夠感受得到。怎么樣去加快行動步伐，怎么去創(chuàng)造客戶價值，后面就可以逐步的去引申開來，指導工作。其次就是要把作業(yè)標準書展現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場。（四）12大現(xiàn)場要素的定置定位其他的作業(yè)要素，包括現(xiàn)場要定置，定位。非常用開關，常開常閉也得標示好。（七）配備特殊材料的管理與管理條件特殊材料包括化學品，危險品，易燃易爆品，也包括貴重金屬材料。有個柜子當中的備品備件，它用了標示的方法和形跡管理的方法，我們可以看到“6S”做到后面，都是跟我們各項職能管理密切相關的現(xiàn)場改善活動，它有利于提高我們的職能，業(yè)績水平。2. 問題眼光這是“6S”開展的一個非常重要的前提條件。可是難的地方很難改變，怎么辦，其實企業(yè)恰恰在這個環(huán)節(jié)就要有所設計。（二）制作樣板工程創(chuàng)造改善經(jīng)驗1. 現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)時第一個原則是五項主義當中的前三項，叫現(xiàn)場、現(xiàn)、現(xiàn)時，也就是說“6S”活動是以現(xiàn)場為中心而推行的一項基礎管理活動，只有不斷地深入現(xiàn)場、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，創(chuàng)造亮點，才能使它深入持久地堅持下去。點檢表有15個項目，15個項目每一個地方都要去找，第一個項目在哪里，第二個項目在哪里，員工有時候嫌麻煩就會偷懶了。（八）配備日常用具的使用和保管條件日常用具包括清掃用具，勞保用品，我們也要給它做好相應的管理方式，方便員工去取用。（六）配備計測儀器的使用與管理條件計測儀器也要重點保護，要給它們配置專門的放置場所，放置容器，放置方法做好標示，否則很容易造成磨損，要避免由此造成的精度不良?？梢杂妙伾珔^(qū)分介質標示、常開常閉標示、流量和壓力的標示，做到整齊美觀。比如說不良品跟報廢品如何區(qū)分，黃色紅色如何對應，要統(tǒng)一格式，定置定位。同時配置到現(xiàn)場要盡可能統(tǒng)一格式，統(tǒng)一配置，在做這類操作性文書的時候，盡可能做到多使用圖表，數(shù)字，必要的時候用照片，而且要輔助于實物，有的時候實物也很重要，把實物配在邊上，同時位置要恰當，高度適中，方式要統(tǒng)一，這樣整個企業(yè)全部統(tǒng)一這種方式，來完善現(xiàn)場的體系。要展現(xiàn)到現(xiàn)場，利用作業(yè)標準書來培訓員工，動態(tài)的對員工進行指導和監(jiān)督，作為員工生產(chǎn)過程當中的判斷依據(jù)，也作為現(xiàn)場作業(yè)改善的指導文件，同時利用這個作業(yè)標準，還可以評價員工的作業(yè)技能，如員工的熟練程度，技能水平，也可以對員工進行績效考核。有一個企業(yè)，公司里有一個員工的學習角，在這個學習角有公司的環(huán)境方針、品質方針，有公司的七大精神，也就是一個企業(yè)的經(jīng)營理念，有今年的口號，口號叫“加快行動步伐，創(chuàng)造顧客價值”，這是一個年度的經(jīng)營口號。第二個是作業(yè)配置原則，這個作業(yè)配置原則讓員工伸手可及，左手要用的東西在左邊，右手要用的東西在右邊，而且盡可能放在這樣一個空間范圍之內。這樣一來，效率就大大提高了。1. 考慮作業(yè)的要點、特點局部區(qū)域的功能規(guī)劃要考慮作業(yè)的要點、特點，物品的特點，以及這個地方物流的需要，比如說如果有物料流動，這是一個半成品區(qū)，物料怎么進出，要考慮物流的需要，同時考慮功能的設計。1. 學習角一個是現(xiàn)場的員工休息角，建議企業(yè)命名為學習角，員工來到公司上班，開完早會到現(xiàn)場，帶一個自己的手提包，一個茶杯，還有一些私人物品，這樣現(xiàn)場就存在很多的隱患，有時候一不小心水杯倒了，造成事故，所以在現(xiàn)場應該規(guī)劃出一個基本的休息角，這個休息角命名為學習角。在搬運的這個環(huán)節(jié)也有很多改善空間，通過減少在制品，減少人員的搬運數(shù)量、搬運距離，改善搬運方式，確保搬運質量，避免由于搬運造成的質量問題和成本損失，所以在搬運方面，要結合到流程布局改善來進行，規(guī)劃我們的生產(chǎn)現(xiàn)場。平衡是指每一個工序的作業(yè)負荷相不相同，如果第一工序，第二工序作業(yè)負荷相同，就稱之為平衡，在表現(xiàn)形式負荷相同情況下，意味著它的產(chǎn)能是一樣的，循環(huán)時間是一樣的，當它的負荷高，循環(huán)時間長，就會造成能力降低，前面的能力低，后面的能力高，就會造成后面的工序待料，前面的工序待工，因為前面做得快，這里做得慢，結果前面要堆一堆產(chǎn)品出來，堆到一定程度就做不下去了，那前面的員工就要停下來，就會造成員工待工，后面的員工又待料，中間又一大堆的堆積品，所以要平衡生產(chǎn)線的能力。要遵循流程路線經(jīng)濟原則，來推動現(xiàn)場的具體改善。198。根據(jù)這樣一個線條劃出來的流動路線，很容易暴露現(xiàn)場的浪費，物料擺放不太合適，設備擺放也不太合適，取用東西的路線非常長，這樣就可以遵循程序流程經(jīng)濟原則，找出浪費，消除浪費。做規(guī)劃要在企業(yè)生產(chǎn)最繁忙的時候來進行，假如我們在生產(chǎn)淡季，企業(yè)一個月生產(chǎn)10萬的產(chǎn)量時去規(guī)劃它，到了旺季生產(chǎn)50萬產(chǎn)量時，員工就會說空間不夠用。1. 做設備的故障率的預期對于后續(xù)的產(chǎn)品設計，要做設備的故障率的預期，在設計環(huán)節(jié)時就開始進行考慮。通常到了月度檢查評比的時候，公司的高層、部門經(jīng)理都要參與。（一）“6S”規(guī)劃與實施原則有時候為了營造一個氣氛，我們會寫一些標語，口號，利用橫幅的方式懸掛出來，告訴大家，現(xiàn)在正在推行“6S”，同時還可以開辟專門的“6S”專欄，設計專門的看板來選擇“6S”，可以設計專門的簡報，特別是企業(yè)在導入“6S”的初期，通過“6S”的簡報，如果企業(yè)有內刊，當然也可以出專刊，也可以出專欄來進行宣傳推廣。（七）有效劃分責任區(qū)域以責任到人辦公室的責任人是職能部門的責任人，辦公室的成員就不只是這個部門的人員，還有相關的責任區(qū)的人員，之后設定責任區(qū)，明確責任人。這些紙其實可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了?！景咐勘热缯f企業(yè)在請外部專家，過來內部培訓的時候，講完了“6S”概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責任人，帶領我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導大家轉一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準備怎么解決。導入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。如何選擇樣板工程，如何推進，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進行“6S”培訓。第四講 6S 活動啟動光有標準化還不夠，因為員工只是機械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標準，這個當中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質量輸出結果符不符合標準，通過及時發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。，無從下手怎么辦有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉一圈,把該記錄下來的,該拍照的拍一遍,100個還是1萬個,馬上可以量化的,深層次的復雜的先不管它,先表面的過一遍以后,馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內可以解決的,一數(shù)40個,好 ,一周之內解決的,你準備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計劃,有一些簡單的問題可能不需要做計劃,現(xiàn)場就可以解決,那你用7天的時間解決40個問題,只剩10個問題，這10個問題再來想一想,每一個問題需要多長時間,馬上就可以推動解決了。解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。（三）問題就是機會心理學研究說人的學習和成長有兩個途徑，第一叫正面學習，第二叫反面學習。首先意識層面要有“6S”的意識，要有整理、整頓的意識，清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的意識，這個地方的意識會決定我們對待“6S”和其他相關工作的基本態(tài)度，而且“6S”也確確實實在意識層面也是一樣存在的。日本人有一種天生諦固的意識，說廁所的“5S”都搞不好，就不相信生產(chǎn)現(xiàn)場的5S搞得好。比如一個生產(chǎn)部經(jīng)理來到公司，上班的第一件事情是到現(xiàn)場轉一圈，發(fā)現(xiàn)問題后及時指出，上級領導來到部下的生產(chǎn)現(xiàn)場，每次去指導三到五個問題，找出三到五個問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果堅持這樣的一個工作方法，部下慢慢的就會去想：這個地方什么問題，那個地方什么問題。那么利用“五項主義”的原則，在日本企業(yè)里，同樣的情形一發(fā)現(xiàn)，向領導報告出問題了，領導就會先安撫大家，讓大家別著急，簡單了解把握事情的基本狀況以后，就馬上到現(xiàn)場去，領導一到現(xiàn)場，其他的員工一看領導都過來了，也沒有說追究責任，趕快來看問題，于是就組織大家來看來了解，來改善，讓每一個人都有一點點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是很自然的在領導的組織之下，都來分析解決。五項主義要達到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生?！?S”的核心目的是要培養(yǎng)員工，形成一個良好的習慣，包括要遵守公司的紀律，遵守作業(yè)的規(guī)范流程，同時做事情要講究細節(jié)，要守時、守諾，形成一個良好的習慣，改變員工長遠的人生。第三個標準，能不能看到現(xiàn)場的數(shù)字，所有微觀的、現(xiàn)場的改善，都是圍繞業(yè)績指標進行的，要有利于目標的實現(xiàn)，要看到數(shù)字的推移變化，很多的企業(yè)的現(xiàn)場空空如也，沒有宣傳、沒有數(shù)字、沒有推移，當員工對自己這個部門的業(yè)績狀況不了解的時候，工作的目的性、指向性也就更差。 “5S”從日本發(fā)源，到成為國際化企業(yè)通行的一個管理活動，有其原因，“5S”是職能管理的重要基礎，“5S”做得好不好，會直接影響到質量水平、效率、安全、物料管理、員工，所以“5S”是重要的基礎管理活動，一定要把它做好。第四步清潔是持續(xù)進行“3S”，這個效果會跟產(chǎn)品長期的質量水平有密切的關系，所以要使現(xiàn)場一目了然，又非常的潔凈，這個叫清潔，清掃跟清潔是有區(qū)別的，它講究長期的固化，持續(xù)地進行規(guī)范化，制度化?！?S”改善要做好有效的作業(yè)配置，工具的擺放標準根據(jù)使用的頻度來制定，常用的工具就要放在作業(yè)工序邊上附近的一個便于取用的位置，一個禮拜才使用一次的物品要放在專用的場所，一個月才用一次的物品要遠離作業(yè)場所，放在某一個專門的位置，如果一年才用一次得放到倉庫里或者是專門的房間，這就是屬于整理的一個基本標準，而不只是東西有沒有用，是有價值的還是廢棄的，通過這樣一個過程，把要用的留下來了。所以現(xiàn)在的“6S”實際上是“5S”開展下來得到的一個業(yè)績結果，第六個“S”就屬于關鍵業(yè)績指標的這個層面，有的企業(yè)還加了一個節(jié)約，節(jié)約英文叫“save”，而這個安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，這樣就變成了“7S”。比如說交貨周期短，抓住市場機會的能力就高；質量水平高，響應市場的能力也會高，所以它的彈性就會提高。這兩個地方要做到位，在這個基礎上再抓，把“5S”管理延伸到各項職能，而這些職能管理在運用的時候要做到位，就必須有效運用管理技術。（五）KPI與現(xiàn)場管理六要素影響質量成本、效率安全的有六大因素，包括人、機、料、法、環(huán)、測。（四）生產(chǎn)系統(tǒng)的關鍵業(yè)績指標及其關聯(lián)生產(chǎn)系統(tǒng)的關鍵業(yè)績指標包括質量、成本、效率交貨期、安全以及應對的柔性。（三）開源節(jié)流的主要途徑擁有了訂單執(zhí)行流程，如何去提高利潤？這就需要企業(yè)去開源節(jié)流，通過開源節(jié)流來提高利潤。企業(yè)是通過資金流動來賺取利潤的，例如：一個500萬的訂單，我們需要買200萬的物料，買回來了之后組織內部生產(chǎn)，需要100萬的內部成本，最后把產(chǎn)品送出去，收500萬回來。根據(jù)這樣一個增值的原理，企業(yè)內部所有的流程都是圍繞這樣一個增值的目標來進行的。 現(xiàn)場管理概論這七大浪費的發(fā)生如果不能得到及時有效地消除，就會造成第八大浪費，即缺貨損失，也就是客戶要的時候，我們不能提供，這樣就會給企業(yè)帶來機會損失，會影響企業(yè)的長期發(fā)展，所以圍繞這個增值的目標，我們來展開企業(yè)的經(jīng)營管理活動。銷量是通過銷售來解決的