【正文】 新再調(diào)，他必須來回持續(xù)不斷地調(diào)，整臺塑料注塑成型機的各種參數(shù)，調(diào)到最后，可能花了二十分鐘，總算出來了一個合格的產(chǎn)品，整個這個切換動作算完成了，可以進行正式的生產(chǎn)任務(wù)了，那么我們通常拍完錄像以后，找?guī)煾祦砉餐瑏矸纸?，我們的工作流程，這個流程只要分解完了以后，我們很簡單就來跟模具切換的師傅談一個很核心的一個名詞的定議，我們來跟他們交流，到底什么叫做內(nèi)部作業(yè)，什么叫做外部作業(yè)，這個在快速切換流程中是非常重要的一個概念，那么，什么叫內(nèi)部作業(yè)，就是機器設(shè)備非得停下來，你才能夠做的事情，叫做內(nèi)部作業(yè)，假如有一些事情，你可以提前準備，你可以延后再來處理，跟設(shè)備是不是應(yīng)該停下來沒有關(guān)系，這種作業(yè)我們一般把他稱之為外部作業(yè)。為了要從A產(chǎn)品做完了來調(diào)試這個機器，變成能夠生產(chǎn)B產(chǎn)品就產(chǎn)生了所謂切換的問題，切換的時間只要太長，那么就自然而然會讓人們開始聯(lián)想到，必須要放大生產(chǎn)批量，否則沒有足夠的產(chǎn)量，來攤提被占用掉的整個切換的時間，所以這個切換，就阻礙了整個這種虛擬式流水線它的流動性，所以大野耐一當時也是為了要來面對這個問題，那么他有一個干部叫新鄉(xiāng)，就認為只要能夠把切換的時間壓縮到最可能的最低，那么我們就可以擺脫掉必須要大批量生產(chǎn)的這個制約。很多管理上的工作的分工，很可能都是因為分工過度惹的禍造成呢，制造流程有太多的隔斷點，所以必須重新地把它合并起來，之前我們也談完了這個集結(jié)流水線的集結(jié)概念之后呢，我們也談到了第二個話題，流水線集結(jié)，那么說起來很簡單，可是事實上，在操作的過程當中呢，一定會碰到很多難以集結(jié)的過程，有很多的工段，可能是因為設(shè)備的問題，因為工作時間的問題，所以它沒辦法被串聯(lián)起來，那么碰到這種情況，我們就來學大野耐一他所使用的方法。第一個：我們來談JIT實現(xiàn)策略的最重要的第一個，大野耐一站在一個全局的觀點來看待所謂的離島式的車間，只要是車間，只要是工段或者是工序產(chǎn)生了隔斷點就代表這兩個工序之間的隔斷點，就一定會出現(xiàn)搬運的浪費、庫存的浪費、中轉(zhuǎn)的等待時間的浪費，為了要擠壓掉所謂這幾個三浪費，大野耐一所采取的第一個策略借由集結(jié)來創(chuàng)造距離的縮短、借由集結(jié)來創(chuàng)造整條流水線進行同步化生產(chǎn)的可能性來打破以前各個車間彼此之間各自為政，各搞各的所以產(chǎn)生了很多很多流浪費的出現(xiàn)，為了打破這種離島式車間，所出現(xiàn)的這些浪費集結(jié)，最優(yōu)先可以考慮的一個最重要的策略，只要我們能夠來觀察整個車間、整個隔斷的現(xiàn)象，很多工段跟工段之間、工序跟工序之間彼此之間，沒辦法同步地進行，執(zhí)行它的生產(chǎn)任務(wù)，就代表一個隔斷點出現(xiàn)，我們借由合并，怎么樣把這些工段、工序，能夠把它可能地合并在一起，這個策略叫做集結(jié)，要談集結(jié)，舉一個很簡單的案例：在常熟，曾經(jīng)碰到過一個鑄造工廠，談到集結(jié)的策略，老板提出了一個反對的意見，蔣老師你可能對我們的行業(yè)不了解，我們的設(shè)備沒辦法集結(jié)，因為我們的鑄造機很大，根本沒辦法像你所說的把它搬在一起、把它集結(jié)在一起，走車間看也是一個很典型的離島式的車間布局概念，他有幾個車間，鑄造成車間就是把原料就鋁錠拿過來熔解爐 熔解了之后，就把它澆鑄到模具里頭，合模澆鑄模合起來進行生產(chǎn)，鑄造完成溫度下降，退出模具開模，模具工人拿個夾子，把那個毛坯夾出來，把毛刺敲掉，敲掉毛刺之后的毛坯就擺在一個箱子里，這一箱就是等一下，日后要往下一個車間，進行轉(zhuǎn)移的這一個物料，鑄造車間總共有三十幾臺鑄造機來執(zhí)行它的鑄造任務(wù)，生產(chǎn)完毛坯交付到第二個車間，第二車間叫做修毛刺的車間，安排了一些工人拿著銼刀把毛坯拿起來看，有毛邊有毛刺的必須把它銼掉，用銼刀把它毛刺把它修干凈，這叫修毛刺的車間，毛刺修好以后，這一個一箱一箱的毛坯又必須轉(zhuǎn)移到第三個車間，比如第三個車間叫機加工車間，它就是用很多的加工設(shè)備，機加工的設(shè)備，在這個毛坯上頭可能是要挖一個洞開一個槽，攻一個眼，做好加工動作之后，才送到第四個車間，我們把它稱為組裝車間，要把這些做好的毛坯零件組裝起來，變成一個產(chǎn)品要交付給客戶，它有這么四個車間，看完以后我們就很簡單的到鑄造車間，再進行一次它的整個加工循環(huán)的觀察，我們發(fā)現(xiàn)這個設(shè)備的設(shè)計，鑄造機的設(shè)計相當不錯，它已經(jīng)符合了豐田汽車里頭所說的人機分離的條件，就是這個設(shè)備已經(jīng)有一部分的時間可以自動化生產(chǎn)，這個設(shè)備不需要人去幫忙，設(shè)備可以自己進行生產(chǎn)任務(wù)，比如我把它的整個周期時間大致上描述一下，它每三十秒，可能就出來一個產(chǎn)品，這個產(chǎn)品生產(chǎn)出的過程，簡單描述就是產(chǎn)品生產(chǎn)好之后，生產(chǎn)出來了以后，剛才我們說工作必須把毛坯夾起來，一敲毛刺放到箱子，再拿刷子刷一刷模具，噴一下脫模鑄劑，按按鈕合模澆鑄，合模了以后，基本上往下的動作就是由設(shè)備自己做了不需要人來幫忙了，所以在三十秒的時間當中，只有十秒鐘左右的時間，人跟機器是粘在一起的，有二十秒的時間，我們叫人機分離，人跟機器是分離開來的，人是在旁邊看沒事做的，在精益生產(chǎn)里頭，在教我們要來充分地運用人機分離的時間，盡量地創(chuàng)造人機分離的時間，然后來運用這個人機分離時間，來做兩件可能可以去做的事情，第一個，我們一般稱為叫一人多機，一個人同時可以照顧三臺機器，比如像我們剛才說的鑄造廠，照道理講它不需要每一個人照顧一臺機器，一個人同時照顧三臺機器，因為整個生產(chǎn)周期時間三十秒，要人去幫忙機器做的事情，只有十秒鐘，我做完這十秒之后，設(shè)備一開你繼續(xù)生產(chǎn)二十秒，可以到第二臺機，剛才這個循環(huán)已經(jīng)完成了，做好了我來為它執(zhí)行十秒鐘的服務(wù)，十秒鐘服務(wù)做完后，機器一開可繼續(xù)去生產(chǎn)二十秒，一邊還有十秒的生產(chǎn)任務(wù)，繼續(xù)在進行，又可走到第三臺機，第三臺去執(zhí)行十秒鐘的手工的服務(wù)，可以在三十秒當中，可以循回的持續(xù)不斷的為這三臺機器服務(wù)就代表一個人可以管三臺機器， 這個叫一人多機，這是第一個可能可以進行整合合并的一個策略，再第二可以考慮的，在精益生產(chǎn)里頭，我們稱為叫一個多工程，一個人可以同時進行好幾道貌岸然不同的工序，可以來充分利用它人機分離開來的時間，把后面的工序把它合并起來，給前面這個工序來做，這個鑄造我們看到了鑄造機要搬動工程浩大，所以干脆先放棄一人多機的想法，來思考一人多工程的可能性，結(jié)果我們到車間找了一個照顧設(shè)備的工人，啊小伙子叫什么名字，我叫阿龍，他們都叫我阿龍，那怎么樣來公司多久了，我來公司已經(jīng)三年多了，那三年多打工三年多已經(jīng)賺不少錢了，結(jié)婚了沒有，哎喲哪有，一個月賺個千把塊錢怎么結(jié)婚，那我來問你想不想多賺一點錢，阿龍一聽到能不能多賺一點錢，眼睛睜得老大，當然好啊，有什么機會可以賺錢你就告訴我，我樂意我喜歡，我就問他修毛刺你會不會，會啊，只要拿把銼刀馬上修給你看，這么簡單的事情我當然也會，那毛坯做完了以后，自己運用剩下來二十秒的時間來修毛刺行不行，這筆錢給你賺樂不樂意，當然樂意，結(jié)果阿龍就很高興，搬過一個工作臺，到他旁邊拿兩把銼刀就這樣開始修他的毛刺了，所以這個機器打開坯一夾一敲，那毛刺一敲放好給它冷卻，我清一下模具開機讓它合模，剩下來二十秒，再看剛才做好的那個模具，那個毛坯有沒有毛刺，我就修一修，借由這么一個簡單的方法就把毛刺的工序并進來給這一臺機器做了，講完這個觀點之后馬上進行一個小改造，下午繼續(xù)上課上著上著，這個到了第二天早上要上課的時侯，阿龍跑到車間門口來堵我，蔣老師，你昨天說的那個修毛刺的那個錢要給我賺，這個是真的啊，不改變啊，我說當然了，你看蘇老板怎么樣，不能黃牛的一定要給人賺哦，一定給他賺，阿龍說謝謝，但是那個三十幾個伙伴也想要賺這筆錢，叫我來問可不可以，他們也來修毛刺，當然可以，你們愛修每個人都給一把銼刀，每個人都給你一個工作臺你們都自己修，阿龍好高興的跑回去了，每個人都開始在修毛刺了，整個修毛刺的工作都并到它的后段來了，到了那一天中午，去車間看看他們，每個人都在修毛刺的好那個壯觀的場面，結(jié)果一看，走到阿龍的旁邊，阿龍你怎么，看你在修毛刺的這個動作怎么你不做了，阿龍在那傻笑，不是不做，這筆錢我很樂意賺，那為什么不做，我看你都沒有修，不修是因為我想方法可以讓它沒有毛刺，所以我就可以不用修了，才知道原來他是前一天晚上跟他們換模具的黃師傅，搞了一個多小時，把模具重新調(diào)整了一次，一聽說模具調(diào)整得好就不會有毛刺就不會有毛邊，當然就不用修，沒關(guān)系這筆錢還是給你賺，可是問題是你時間又空下來了，你還有二十秒的時間，那你還能干些什么事情嗎，你想想看有沒有什么錢你能賺的，有啊，蔣老師后面的那個機加工車間的那個機床，那個六角床我也會操作，你只要給我夾具，給我一些適當?shù)墓ぱb治具，你不相信我可以挖給你看，挖那個洞我也會，結(jié)果果然他具備這個能力，這樣我跟你們蘇老板商量，干脆現(xiàn)在就搬一臺六角車床，擺在你旁邊，你生產(chǎn)完夾出來一敲冷卻，處理完關(guān)機合模，然后看毛刺要不要修，不修，馬上就開始進行一夾住進行你的機加工，挖那一個洞這道工序也并進來給你做了，可以想象一下原本它有三個車間，一個鑄造車間，做好一箱一箱的毛坯要進行中轉(zhuǎn)等待，可能等兩天等三天等到排隊排好了，下一個車間有空了，才開始拿這一箱去修毛刺，現(xiàn)在被我并進來了，所以修毛刺車間還有存在的必要嗎，自然消失，所以毛刺都已經(jīng)是由工人鑄造機的工人，他自己在修毛刺了，所以中轉(zhuǎn)庫存消失了，等待時間消失了，再來機加工也把它并進來一道序給這個阿龍做，所以代表了機加工里頭有一半的左右的設(shè)備，也全部都能夠被并進來，可以想象一下原本的整個要五六天的生產(chǎn)周期，現(xiàn)在借由一個很簡單的全修毛刺并進來，機加工并進來給這個人做每三十秒，就能夠完成一個產(chǎn)品，不用周搬不用中轉(zhuǎn)，不需要有中轉(zhuǎn)庫存，當天能夠把這三道工序完成可以轉(zhuǎn)移向總裝車間，生產(chǎn)周期時間是不是能夠縮短，半成品庫存是不是能夠降低，是不是這個集結(jié)，是不是很容易就能夠?qū)崿F(xiàn)，所以集結(jié)沒有我們所想象中的這么困難，給各位的建議是想盡辦法，每減少一個隔斷點，也就是每一個地方產(chǎn)生一個集結(jié)，只要每減少一個隔斷點，隔斷點中間的中轉(zhuǎn)庫存中轉(zhuǎn)的等待時間中轉(zhuǎn)的搬運的動作浪費就能減少一些生產(chǎn)周期時間，當然也就能夠縮短一些，整個這個制程集結(jié)之后的好外，可以再用一張投影片，來簡單的做一些說明，剛說好只要制程能夠補合并進來。后來我們把它簡稱為JIT。第一個是：我錯了，錯在哪里？我錯在這個叫局部優(yōu)化。結(jié)果就發(fā)生了一件很不幸的事情，因為每天都生產(chǎn)五十部的卡車，一直一直在填補緩沖庫存，緩沖庫存的數(shù)量越來越大，造成車子賣不出去，結(jié)果把豐田汽車的資金鏈給壓斷，當豐田汽車的資金鏈被壓斷了以后整個經(jīng)營上產(chǎn)生困難，在1948年下半年時，豐田公司發(fā)生了一件事情，叫做大爭議事件。借由這個平準化的零部件的需求來設(shè)計它的流水線，來配置它的生產(chǎn)設(shè)備資源跟人力資源?，F(xiàn)在應(yīng)該先理解一件事情，整個平準化的排程的方法是先由每一天的平準然后變成每一個小循環(huán)的平準化。我們逐步逐漸地去擴充去放大，那么流水線呢，一條變成四條四條變八條的，在這個擴充變化的過程我們一般把它稱為叫橫向克隆，那你克隆出來了以后呢，你可能還會再面對一個問題，產(chǎn)品太多，所以每一個產(chǎn)品假如都必須為它開一條專用的流水線，那到底要開多少流水線才夠？這個不是一般企業(yè)能夠做得到的一件事情。緩沖庫存建立好了以后，我們就按照每一個月平均需要10000個，把它平均分配到每一天二十五天，每一天變成只要400個，生產(chǎn)計劃就可以按照每一天需要400個來進行整個生產(chǎn)流水線的設(shè)計，所以我們?yōu)榱艘O(shè)計這一條所謂的平準化的生產(chǎn)線，每一天大概就是生產(chǎn)出來400個產(chǎn)品。 如何做好平準化生產(chǎn)呢？首先你必須要有策略性的選擇，比如說你有一百個產(chǎn)品，你可能把每一件產(chǎn)品的銷售量、需求量先進行一個統(tǒng)計的分析，分析完后排這個排行榜。能夠整個資源的利用率也能夠提升到最高。那么每一天生產(chǎn)的數(shù)量假如都能維持非常穩(wěn)定的數(shù)量，代表每天給一級供應(yīng)商的需求指令也非常的平均。車間的生產(chǎn)計劃因此大幅度提升。結(jié)果這一天所生產(chǎn)出來的這一批產(chǎn)品口只有一小部分是你眼前迫切所需要使用的，另外有一小部分可能是擺起來以后要用的就產(chǎn)生了很多的余量庫存，很可能是因為切換時間太長。我們可以想象當批量等待的時間只有一個的時候，那么我們的成本周期可以縮短了什么程度。這就叫做降低生產(chǎn)批量帶來的效果?；巳斓臅r間才做完，因為移動批量太大，因為我們轉(zhuǎn)換的時間延遲太長。當時豐田汽車只有在生產(chǎn)卡車，一個月大概需要五百部的卡車的這種需求量所以他們的生產(chǎn)計劃投放方式就把一個月要做的五百部卡車的生產(chǎn)指令投放在第一個車間。第二講：豐田管理的模式的起源目前在整個生產(chǎn)運作管理最好的這個企業(yè)當然就是日本的豐田汽車。也可以從結(jié)果的角度來談管理，可以談質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、交期管理，不管是從哪個角度切入到最后都必須進入一個整個運作系統(tǒng)。一直到了90年代才產(chǎn)生第一二次的向成本跟速度的轉(zhuǎn)變。那么中國加入WT0等于也就代表說在2006年中國的市場必定會和全球一樣進入這個時代。 那我們中國的整個市場將全面的對全世界開放。沒有這張證書就好像企業(yè)搞不下去一樣。積累了成就之后，那開始向沿海一線的開放，中國在改革開放的早期就好像一戰(zhàn)之后產(chǎn)生了一個猛暈型的市場需求的是一樣。所以在90年代之后又掀起了精益生產(chǎn)的一股風潮。那么一路走著走著，1980年整個TOM全面質(zhì)量管理的就好像雨后春筍一樣。他教日本人怎么樣在全球市場的罅縫中求生存，去尋找自己的一個發(fā)展的空間。因為在1978年，產(chǎn)生了一件事情。全世界具備生產(chǎn)力的國家管理思想自然而然的朝著所謂追求產(chǎn)量的大目標來發(fā)展他們的管理思想，這一過程最為經(jīng)典的國家就是美國。第三個動作成為控制control，我們要持續(xù)不斷地來追蹤，衡量、評價這個運作系統(tǒng)，我們同樣都希望它能夠我們實現(xiàn)運營目標，所以我們要持續(xù)不斷地跟進，為現(xiàn)在的成果打分數(shù)，來跟原本我們所期望的結(jié)果進行比較分析。所謂的管理的活動，再把它一分為四，如下：第一個我們把它稱為策劃，策劃叫Plan，我們根據(jù)我們運營目標，對我們這個運作系統(tǒng)的要求，我們來設(shè)計我們實現(xiàn)目標的手段，也就是這個運營系統(tǒng)。那么，到底應(yīng)該如何運作、如何策劃，如何設(shè)計讓它能夠非常有效的完成的目標，所以管理的第一動作就是策劃Plan。那么借由我們對一個系統(tǒng)的策劃，對于策劃好的系統(tǒng)，我們驅(qū)動它讓它動起來，在執(zhí)行的過程中，我們不斷的監(jiān)控來達到我們的期望值，有差異有落差我們要進行糾偏，我們系統(tǒng)有不足，我們要不斷地來改進，這個PDCA就可以把我們所謂的管理活動一分為四，那么生產(chǎn)運營管理，我們里所當然的也就必須來設(shè)定一個標桿。來供應(yīng)全球物資的需求，在這么一個大前提下，當時美國的制造業(yè)和企業(yè)，基本上追求的就是怎么樣用最快的方法用最快的速度把這個產(chǎn)品做出來，所以整個管理思想稱為產(chǎn)量的時代。那么