【正文】 當我們把這兩個名詞定義完成了以后，我們就帶著所有的模具的切換師傅來一起分析一下我們的整個切換流程，到底有哪些是內(nèi)部作業(yè)，有哪些是外部作業(yè)，通常我們在做流程分析的時候，不會寫在白板上，我們都會把它寫在一張自黏貼紙那個便利貼上頭，來方便等一下，我們在進行流程改造的時候，可以搬來搬去。我們每切換一次，按生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，我們就生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，因為很快就能夠馬上進行切換，所以我們不在乎切換的次數(shù)，那么這個概念形成了以后，這種快速切換的章法，就一路地在豐田公司里不斷的精益求精，不斷的被鉆研，一直到了1990年這個方法曝光之后，很多人都開始在研究這個方法。大野耐一在1953年在美國參觀的時候，因為看見了超級市場，給他帶來了啟發(fā)，在很多沒辦法連接的工段群組，或者說回路的中間，他就來創(chuàng)造一個緩沖庫存。第二個，因為這減少了制程之間的半成品由我并起來了，不需要有一箱一箱再隔離開來的工段之間流轉(zhuǎn)了，因為我把修毛刺車間并進來了，把機加工的那道設(shè)備并進來了，所以不需要了，有這么的中轉(zhuǎn)庫存再來，講縮短制程之間的距離，因為我把整個距離已經(jīng)縮短到這一臺鑄造機的旁邊，基本上就可以免除掉批量搬運的制約，距離已經(jīng)夠接近了，所以使單件流成為可能這個工人是不是每一次生產(chǎn)走這些流程，都是一個產(chǎn)品做完就往下走，走完流程就完成一個產(chǎn)品叫單件流程被減少掉了，每生產(chǎn)一個就往下移交，所以批量等待時間只有一個，再來有一個非常重要的一個觀點，要來提供給各位參考，原本隔離開來的，各個不同的工段因為中間有兩三天的緩沖時間，除了產(chǎn)生等待的問題之外，除了產(chǎn)生搬運的問題之外，除了產(chǎn)生這個庫存的問題之外，同時也產(chǎn)生了一個問題，因為這個工段轉(zhuǎn)移到一個工段，它擁有兩三天的緩沖時間，這兩三天的緩沖時間，可以用來面對處理掉很多很多，人算不如天算的問題，但當流水線被集結(jié)起來了以后，你的緩沖的時間消失掉了，代表這個流水線被集結(jié)起來了以后，精益生產(chǎn)把它稱為叫做結(jié)構(gòu)性很強，因為結(jié)構(gòu)性很強能夠拿來解決人算不如天算的中間的時間已經(jīng)消失掉了，所以它就變成很容易暴露問題，你問題不解決你就沒辦法進行下一道工序，所以集結(jié)之后的這一個結(jié)構(gòu)性強的這個優(yōu)點，創(chuàng)造了一個能夠自動暴露問題的機制，這個有利于借由這個機制在大野耐一來講，一般人認為，集結(jié)性強之后結(jié)構(gòu)性強，暴露問題產(chǎn)生了很多的困擾，產(chǎn)生了很多的干擾，大野耐一換一個思維角度來說，不對，這個是優(yōu)點，辦為它可以幫我們暴露問題，可以讓我們有機會來發(fā)現(xiàn)水龍頭在哪里，所以我們一定要利用這個時侯，利用它暴露問題的功能，把問題暴露出來之后，這個時侯一定要見僧殺僧見佛殺佛，來一個殺一個，來兩個解決掉一雙，關(guān)水龍頭的整個策略就從這里開始滾動，開始進行，所以將來各位假如在開始進行流水線集結(jié)的時侯，不要忘了這件事情，集結(jié)了以后，結(jié)構(gòu)性強，幫我們暴露問題這個是好事，讓我們有機會開始來分析來觀察，我們水龍頭到底在哪里，只要能夠關(guān)得住水龍頭，這一些人算不如天算的問題從此不再發(fā)生，我們的流水線就能夠走得非常穩(wěn)定，再來集結(jié)之后，因為質(zhì)量責任基本上可以對號入座，這一批東西是誰做出來的，三道工序全部都是阿龍做出來的，毛刺沒有修，機加工沒做好，所以一定是阿龍你的問題。大野耐一在這個大爭議事情里整出來兩個很核心的觀念，對整個后來的豐田汽車管理思想的發(fā)展起到了非常重要的指導作用。我整個生產(chǎn)運作的部門盲目的提高生產(chǎn)部門的效率，沒有考慮到整個豐田汽車的全局，因為車子太多賣不出去所以把資金鏈給壓斷了。就是有一群員工罷工，不愿意繼續(xù)往下生產(chǎn)了，因為產(chǎn)量放大的太大，把這個賣不出去庫存太多把豐田的資金鏈給壓斷，連續(xù)三個月發(fā)不出工資。豐田公司能夠取得今天這么好的成績，事實上就拜整個平準化的生產(chǎn)的這一套邏輯章法所賜。既然我每個八部車里頭就會有四部A，代表了每隔一部車我就會生產(chǎn)一部的A，它就借由這個方法把A的零部件的需求再一次的更細膩的平準化進行。大野耐一當時他也面對著這個困擾，他既然知道平準化是這么重要的一件事情，他借由一點點緩沖庫存，就能夠解放整條物流供應鏈的所有資源的利用效率，就能夠讓所有的供應商整個物流供應鏈，所有的生產(chǎn)資源的配置能夠到達最合理的程度，它既然這么重要，碰到了一些小困難，當然必須要想辦法來解決，大野耐一思考到了這個問題，難道我真沒有辦法為每一個不同產(chǎn)品專門開出一條專用的流水線的時候？他想出了一個辦法，我們把它稱為叫混流生產(chǎn)。大野耐一在這個時候他就想到了一點，他創(chuàng)造了一個名稱叫節(jié)拍時間，他把一天需要400個產(chǎn)品，把它平均分配到一天的標準工作時間里面去。精益變革的過程本來就是由點而線，由線而面的一個逐步發(fā)展的過程。一般制造業(yè)最大的痛苦就是我們借來的訂單的數(shù)量很不穩(wěn)定。每一天你既然要做20部卡車，就幫我生產(chǎn)20多部的部件，一級配套廠，二級配套廠，這很可能三臺設(shè)備五個人工人形成一個小的工作組就能夠跟豐田汽車進行專門的配套。之前有太多的批量等待的時間被延誤了，造成三大車間彼此之間忙閑不均。所以你的生產(chǎn)批量必須要放大。那么我們的整個生產(chǎn)的效益，市場的反應可以提升到什么程度。假設(shè)沖壓車間100個零件裝成1箱，它的整個生產(chǎn)批量是一百個產(chǎn)品需要一百分鐘才能夠完成這一批，也就是一百分鐘之后這一東西才有可能轉(zhuǎn)移下一道工序，下一道工序它也一樣每一個加工時間需要一分鐘，它當然也就是需要一百分鐘的時間才能夠把這批東西生產(chǎn)完成?！币鹊轿灏俨靠ㄜ嚨乃辛慵客瓿捎修k去向下移交，因為你不成套我部件無法組裝，部件也一樣一定要到五百部卡車的所有部件全部成套了完成了才把它整批的轉(zhuǎn)交給總裝車間。我們假設(shè)我們第一個車間說它叫零件車間，那么它這個生產(chǎn)指令投放給他，那么它就是把五百部卡車所需要的材料開始生產(chǎn)這五百部卡車，可能忙了十天之后把所有五百部卡車所需要的所有零件做好了后才把它轉(zhuǎn)紿第二個間。它能夠持續(xù)不斷地每年獲得非常穩(wěn)定的利潤，比如說2005年賺了103個億的美金。一個質(zhì)量管理為了保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量，我們是不是到最后我們會發(fā)現(xiàn)最終產(chǎn)品的質(zhì)量跟我們整個產(chǎn)品到底是怎么做出來的這一套章法有關(guān)，它跟設(shè)計有關(guān)，跟技術(shù)有關(guān)系，跟采購有關(guān)系，當然也會跟我們的整個生產(chǎn)制造的過程產(chǎn)生關(guān)系。可是我們中國的企業(yè)被要求在短短的的十幾年當中，必須而從質(zhì)量轉(zhuǎn)變成 產(chǎn)量加質(zhì)量。只不過整個微利競爭的時間到來提前了兩年。等我五年的時間就好，那么我也是循序漸進一路地改進，比如說我的關(guān)稅會一路一路不斷的住下降，這是有時間表的。結(jié)果在94年之后昵中國才正式被宣布進入產(chǎn)量加質(zhì)量的越個運作邏輯章法。因為在改革開放的時候把很多的物質(zhì)的需求開放了，老百姓可以自己選擇想要的東西了。精益的生產(chǎn)這個名詞出現(xiàn)了以后，的確國有很多的企業(yè)開始導入開始學豐田的這套管理模式。很多企業(yè)都開始導入所謂的全面質(zhì)量管理的這一套系統(tǒng)來提升他們的產(chǎn)品的質(zhì)量。他教日本人千萬不要跟美國的產(chǎn)品正面的交鋒，硬碰硬雞蛋丟石頭一點機會都沒有，你一定要在美國人照顧不到的市場罅繾里去尋找成長的機會。1978年有一位美國的學者他寫了一本書叫《日本第一》也稱《Japan Is number 0ne》那這本書的主要的內(nèi)容是：在描述日本竟然有責有能力在戰(zhàn)后短短的三十年時當中，已經(jīng)有五十幾大類的產(chǎn)品。它在二戰(zhàn)期間，國土的資源沒有受戰(zhàn)火波及所賜。第四個動作一般管理上的習慣把改進稱為叫做A：Action。所以呢，對于運營管理要做的第一件事情，當然我們要來思考，我們要來策劃，我們的事情，到底應該怎么做。也就是我們這一套運作的系統(tǒng)。只要有差異，就要進行糾偏；只要有機會，我們要進行改進。二戰(zhàn)后美國就能夠很快地恢復生產(chǎn)：很快地就用強大的供給力量。它的國際市場份額已經(jīng)爬升到全世界第一位。那么從罅縫繼中開始對美國的產(chǎn)品進行市場的蠶食鯨吞。那么整個管理的思想，就這么走著發(fā)展到1989年到1990年代又產(chǎn)生了一件事情那么89年剛好這個日本的泡沫經(jīng)濟破滅了，以后整個它們的經(jīng)營環(huán)境就好像多米諾骨牌一樣一個壓倒一個產(chǎn)生了一運列的連鎖反應，那么當時大家以為我們本來以為日本管理方法有多好看起來也不過爾爾。后來也證明了相應的都職得了相當不錯的成績。 所以就好像整個市場需求一夜之間爆發(fā)出來。在90年代大家因為導入IS09000的這一套質(zhì)量管理體系。那么這個過程就在2001年我們決定加入WT0之后等干已經(jīng)宣布中國的整個市場的經(jīng)營的形式將會在2006年的年底變成全球化的競爭。在2004年下半年可能是因為汽車價格大崩盤的關(guān)系。到2004年之后開始又變成時產(chǎn)量加質(zhì)量加成本加速度所以整個運作運統(tǒng)的變革的速度要求加快。為了控制產(chǎn)品質(zhì)量我們就必須回到整個運作系統(tǒng)里來尋找質(zhì)量的變異點來控制好這些變異點，來保證最終產(chǎn)品的質(zhì)量這個叫做質(zhì)量管理。相對世界第一大的汽車廠 美國通用汽車2005年虧損，2006年也一樣。我們假設(shè)把第二個車間叫做部件的組裝車間，部件車間又等到材料過來了以后開始組裝它的部件。你不成套我也一樣沒有辦法組裝，這個大野耐一就采取了一個做法他下了一個命令把這五百部卡車干均地分配給一個月當中的二一十五個工作天，五百部除以二十五天就每天二十部卡車，所以我指令下的方法從1號開始的工作天的每一天你第一個車間 只能生產(chǎn)二十部卡車所要用的零件，只要做出這個零件之后你就必須馬上把它當天轉(zhuǎn)給二十部卡車的部件的組裝。移動批量越大，代表為了等待它成為一批的我們把它叫批量等待時當然就越長。我們考慮用什么方法來降低我們的移動批量呢，必須要大批量的搬運，大批量的移動，生產(chǎn)的批量越太，可能它的生產(chǎn)成本越經(jīng)濟。大野耐一當時為了降低移動批量所想到的一些解決方法：第一個我們講縮短距離，假設(shè)所有的工段距離很遠，那么當然第一個工段做好了的東西必須要搬到第二個工段，就會產(chǎn)生了一個搬運的需求，你當然而然就會考慮搬運的成本，所以搬運批量當然要放大。他嘗到這個甜頭后在思考整個降低移動批量的過程。所以一級供應商因此被平準話了以后，能夠合理話，同時，整個資源利用率提升到最高。有時月初訂單全部涌進來，造成我們必須加班加點，可是很可能到了月終或者月底，前面的訂單全部生產(chǎn)完成了，新的訂單沒有進來。第一要選定平準化要生產(chǎn)的產(chǎn)品，思考平均每個月大概需要需要多少數(shù)量，再平均分配。他把每一分鐘生產(chǎn)出來的一個產(chǎn)品的這一個分鐘叫節(jié)拍時間。什么叫混流生產(chǎn)？把不同款式的產(chǎn)品混合放在一條流水線上生產(chǎn)，這個生產(chǎn)方式叫做混流生產(chǎn)。那么B因為每一天每一個循環(huán)生產(chǎn)八部汽車，B占兩部，所以代表每四分鐘需要一部車。這是豐田它非常特殊的一種生產(chǎn)排程方法。這個時候，豐田汽車的社長豐田喜一郎，他找到了一個有錢的金主，這人愿意出一筆錢來支持豐田汽車，讓它再恢復，正常的生產(chǎn)，正常的運作。局部優(yōu)化這個名詞就這么出現(xiàn)了。第一個，全局觀點。只要前面水龍頭沒有關(guān)，不良品產(chǎn)生流竄就會產(chǎn)生豐田公司所說的一個錯誤百人忙，一個人做錯了一件事情，一個水龍頭沒有關(guān)，后面可能有一百多個人，要跟著瞎忙一兩天，甚至好幾天，會生產(chǎn)所謂的一個人錯誤百人忙的連鎖反應，但是集結(jié)之后，只要質(zhì)量對號入座，只要大家有警覺性，就能夠鞏固質(zhì)量紀律，就能夠避免不良品產(chǎn)生流竄，這人問題也能夠同時被解決掉，所以剛才我們很簡單的談了一個集結(jié)的概念，這個流水線只要能夠被集結(jié)，就能夠縮短距離，就能夠壓縮生產(chǎn)周期時間，就能夠幫我們降低半成品庫存，就能夠幫我們創(chuàng)造暴露的功能，就能夠幫我們提升改善的張力，就能夠幫我們提高質(zhì)量的意識，一個簡單的集結(jié)能帶來這么多的好處。那么借用庫存，產(chǎn)生拉動的效果，也借這個拉動的效果，一路把需求信息，往前串聯(lián)，往前傳遞，結(jié)果就產(chǎn)生了一個，虛擬式的流水線的概念，把原本沒辦法被串聯(lián)起來的流水線，用虛擬式串聯(lián)的方法，把它變成一個假裝它是一個流水線，就虛擬式的流水線，就這么出現(xiàn)了。我們來用一張投影片，很簡單地來跟各位說明一下，那么各位假如愿意，回到企業(yè)內(nèi)部找一下你有哪一些設(shè)備，它因為必須要進行切換，而且切換時間非常長，造成阻礙了我們整個生產(chǎn)的流動性的這種工序，你把它找出來，找出來了以后，就在它準備進行切換的時候，你帶著個錄像機，沿路把它整個切換的過程錄下來，那么一般我們上這個課的時候也是這樣子操作，錄像錄下來以后，上課的時候，我們就來邀請這個所有的模具切換的師傅，來參與這個課程，開始上課的時候,我們就把錄像放出來，然后來請教這些換模具的師傅，他們現(xiàn)在到底在做些什么事情，這個動作，我們把它稱為叫流程分析，只要把整個切換的流程，能夠一步一步地把它分解下來，我們就能夠針對所分解出來的流程開始來做文章，開始來進行一些改造的工作。好了我們開始識別關(guān)機完了以后松四個緊固件，到底是內(nèi)部還是外部，那個師傅就會講，笑死人了，它當然是內(nèi)部，因為你沒有把機器關(guān)下來，它根本就沒辦法松它的緊固件，好，你說內(nèi)部就內(nèi)部，那么把老模具卸下來，他說也是內(nèi)部作業(yè)，那么一直問著問著問著了，總會問到有一個地方，比如說我們把老模具搬放好，它到底是內(nèi)部還是外部，這個師傅就會有點不好意思，這個是外部了，你不用急著現(xiàn)在把它搬去放好，你為什么不是把它延后做，等到最后模具已經(jīng)切換完成了，我們再來收善后，再來把老模具搬去放好，所以它是一個外部的作業(yè)，比如說，你把老模具搬去放好，另一個外部作業(yè)，這是一個名部作業(yè)，同樣的，你去找一個新的模具回來，它一樣也是外部作業(yè)，你為什么不是在切換之前，機器停下來之前，前面的這個產(chǎn)品停止生產(chǎn)之前，你就把新的模具找回來，就去把所有相應的要用的工具部件全部把它準備完成，只要能夠做到這些事情，就可以把它轉(zhuǎn)移到變成外部作業(yè)類似這種內(nèi)部作業(yè)，外部作業(yè)，一項一項的識別，能夠提前做的，我們把它提前到這個前置的外部準備，延后做的，我們把它延遲到切換完成之后，再來收拾善后，就把內(nèi)部作業(yè)跟外部作業(yè)切割開來，很可能因為大家工作習慣的關(guān)系，都是喜歡做到哪里，我們才看到哪里，想到哪里，所以自然而然，久而久之，整個模具切換的過程，就會產(chǎn)生很多很多的外部作業(yè)，摻雜在內(nèi)部作業(yè)的流程里頭，來戰(zhàn)友用了整個設(shè)備的，停機的時間，這個也就是模具切換的時間周期很長的一個非常主要的原因，所以我們的第一個動作，我們把內(nèi)部作業(yè)的流程，重新疏理一下之后，我們到車間重新再換一次模具看看，很可能，穩(wěn)中有降位都會發(fā)現(xiàn)，整個模具的切換時間，就能夠從六十分鐘，馬上就能壓縮到變成40分鐘，因為有太多的外部作業(yè)，已經(jīng)被我們剝離出去外面做，可能提前做，可能延后做，所以真正機器必須要停下來時間。溫度升到位了以后，就開始看這個師傅滿場跑來跑去，他開始在調(diào)試他的設(shè)備，開始左調(diào)右調(diào)，溫度調(diào)調(diào)，流量調(diào)調(diào)，看看做出來，不行，太軟了，溫度太高，再把溫度往下降一點，再做一個看看，做出來，不行，太硬了，重