【正文】 合風險評估，以可靠性為中心的維護等方法的綜合預防性維護戰(zhàn)略，如三菱重工在電廠推行的預防性維護技術(shù)；在歐洲國家，則主要采用風險評估結(jié)合壽命管理（一般模式為 RBM+LM）為主，重點在主機設備開展的維護優(yōu)化和管理戰(zhàn)略。 ? 業(yè)務模式的基礎是技術(shù)體系，因此模式優(yōu)勢的基礎是技術(shù)優(yōu)勢。 運維業(yè)務的基本狀態(tài)： 在一段時期內(nèi)，在運維技術(shù)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)性突破和提升之前。因此，明確和開發(fā)項目人力資源的能力或技能的標準要求，并大力開發(fā)這些能力，針對不同類別、層次的能力，在能力獲取、能力培育、能力使用和能力轉(zhuǎn)移等方面采取不同的管理方式使其實現(xiàn)最優(yōu)組合，形成有機的項目團隊。電建工程量每 35年會出現(xiàn)周期性波動，這就要求我們必須在人力整合上有彈性，任務飽滿 的時候能有有效的機制和渠道獲得充足的人力，任務量低迷的時候能夠?qū)㈤e置的人力釋放出去，降低公司的雇傭成本。在人力資源戰(zhàn)略里，我們對機械的管理和調(diào)度將不做過多的分析。在項目生產(chǎn)過程中，一些產(chǎn)值較高的工段可以主要由自有的專業(yè)公司來承接，一些產(chǎn)值較低的工段則可以主要由外包隊伍來承攬。因此，我們認為項目流程的改善還是有很大潛力的可挖的，并且也將是從內(nèi)部提升能力的一個重要手段。（藍 31） ? 基于能力進行整合 能力整合，是我們要特別強調(diào)的要點（藍 22），也是當前企業(yè)解決能力瓶頸需要集中考慮的問題。 CF3：市場能力 市場能力其實是職能能力中的一種，但是在當前井噴機遇期內(nèi)，在挑戰(zhàn)極限的市場策略下市場能力的保持和開發(fā)成為一個重要的戰(zhàn)略性主題。這時就要求人事部門能夠招聘到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所需要的人，能夠在考核中體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，等等。當前事業(yè)構(gòu)架的形成已經(jīng)是我們在完善藍巢治理關系的方向上邁出了有力的一步，但是由于天建的改制還在推進之中，其產(chǎn)權(quán)屬性及它和其他業(yè)務單元的產(chǎn)權(quán)關系還有待在改制中進一步革新，所以給了藍 43的評價。因此，提升施工產(chǎn)能、突破能力瓶頸是當前藍巢事業(yè)面對的一個很關鍵的主題。此外，由于在當前井噴期內(nèi)，項目多了，我們不能在停留在以前“干一個、盯一個”的水平上，而應該強調(diào)從全局的角度進行整合性的項目管理，從整體的角度來提升能力。 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 8 第二章：基于戰(zhàn)略業(yè)務單元的人力資源戰(zhàn)略分析 第一節(jié)：火電建設施工業(yè)務的人力資源戰(zhàn)略分析 1 火電建設業(yè)務的戰(zhàn)略要點 /能力要素分析 火電建設業(yè)務是藍巢事業(yè)的主業(yè)，也是我們的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務。 基于以上的三個層次，藍巢人力資源管理的根本原則包括： ? 藍巢事業(yè)以“人才為根”為人力資源管理的最高理念 藍巢人才是藍巢事業(yè)的根基，有能力、可信賴的藍巢人是事業(yè)發(fā)展的動力根源，使每個員工發(fā)展成為有能力、可信賴的優(yōu)秀人才也是事業(yè)發(fā)展的根本目標；人的成長即是事業(yè)發(fā)展的基礎也是事業(yè)發(fā)展的歸宿。在該業(yè)務整體產(chǎn)業(yè)狀態(tài)不甚明確的情況下，藍巢成為打造 PMC業(yè)務的先行者，我們需要真正以 PMC模式進行運作的項目作為突破； 2. 深度開發(fā)項目管理專業(yè)化能力 —— 深度開發(fā)項目管理的專家和專業(yè)化能力，開發(fā)有關項目管理 的模板化、標準化咨詢工具及產(chǎn)品，打造藍巢 PMC專家團隊是 PMC業(yè)務進行能力建設的主題； 3. 整合上游相關資源的能力 —— 由于 PMC業(yè)務是一個提升平臺，因此需要積極地整合產(chǎn)業(yè)鏈上游的資源，獲取與上游機構(gòu)進行戰(zhàn)略性合作的機會與能力； 4. 構(gòu)建專家型團隊的人力資源管理模式 —— PMC 能力的最根本載體就是我們的項目管理專家，以咨詢項目的形式進行團隊運作；培育專家、打造團隊，構(gòu)建知識性專家團隊的人力資源管理模式。 ? 基于戰(zhàn)略業(yè)務單元的事業(yè)戰(zhàn)略主題 如何讓這許多關于事業(yè)層面戰(zhàn)略的內(nèi)容發(fā)揮出對人力資源戰(zhàn)略的先導作用呢？我們就需要在豐富的內(nèi)容中提取出關鍵性的事業(yè)戰(zhàn)略主題；如何提取這些主題呢？同樣，同分析事業(yè)戰(zhàn)略時一樣，我們以業(yè)務單元為單位，來提取事業(yè)層面的戰(zhàn)略主題。 可見，我們的人力資源戰(zhàn)略報告會給企業(yè)提供：人力資源管理理念（ 4 大根本原則）、基于業(yè)務單元的人力資源模式和模塊設計（ 4大模式 5個模塊）、人力資源運行機制（ 3大機制），最后并就人力資源系統(tǒng)的戰(zhàn)略性建設提出 4個方面的建議。 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 （ The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise） 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 （ 20xx 年 8 月 — 9 月） 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 1 《藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告》 目錄： 第一章：藍巢人力資源戰(zhàn)略的框架界定 第一節(jié)：藍巢人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)建框架 第二節(jié)：藍巢人力資源戰(zhàn)略的事業(yè)戰(zhàn)略前提 第三節(jié)：藍巢人力資源的戰(zhàn)略性主題 第四節(jié)：藍巢人力資源管理理念 第二章：基于戰(zhàn)略業(yè)務單元的人力資源戰(zhàn)略分析與設計 第一節(jié)：火電建設施工業(yè)務 的人力資源戰(zhàn)略分析 1主業(yè)的戰(zhàn)略要點 /能力要素的分析 1主業(yè)的人力資源管理基本模式 1人力資源管理功能模塊的設計策略 第二節(jié)：運維檢修業(yè)務的人力資源戰(zhàn)略分析 2運維檢修業(yè)務的戰(zhàn)略要點 /能力要素分析 2運維檢修業(yè)務的人力資源管理基本模式 2人力資源管理功能木塊的設計策略 第三節(jié)：投資業(yè)務的人力資源戰(zhàn)略分析 3投資業(yè)務的戰(zhàn)略要點 /能力要素分析 3投資業(yè)務的人力資源管理基本模式 3人力資源管理功能木塊的設計策略 第四節(jié)： PMC業(yè)務的人力資源戰(zhàn)略分析 4 PMC業(yè)務的戰(zhàn)略要點 /能力要素分析 4 PMC業(yè)務的人力資源管理基本模式 4人力資源管理功能木塊的設計策略 第三章：藍巢人力資源管理三大機制 專題一：人力資源共享流動機制 專題二：人力資源競爭優(yōu)化機制 專題三：核心人力培育開發(fā)機制 第四章：人力資源系統(tǒng)的戰(zhàn)略性建設 第一節(jié)：人力資源系統(tǒng)的戰(zhàn)略性功能定位 第二節(jié)：人力資源系統(tǒng)的服務性功能定位 第三節(jié)：人力資源專業(yè)人員的功能角色開發(fā) 第四節(jié)：人力資源系統(tǒng)的組織運行設計 時間表 結(jié)語 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 北京偉業(yè)功成人力資源管理顧問公司 2 《藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告》 第一章：藍巢人力資源戰(zhàn)略的框架界 定 第一節(jié)：藍巢人力資源的構(gòu)建框架 人力資源戰(zhàn)略（ HR Strategy） 即基于企業(yè)層面的戰(zhàn)略性前提（ right precondition）明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略主題（ right things）；并通過明確這些主題的目標導向（ right goals）、設計原則及基本過程 (right process)而提出的人力資源解決方案和系統(tǒng)性綱領。同時，我們將以藍巢的戰(zhàn)略業(yè)務模塊作為整合這些人力資源戰(zhàn)略主題、進行能力分析及人力資源系統(tǒng)設計的基本單元，也就是將一系列問題的分析與解決都歸到事業(yè) 的戰(zhàn)略業(yè)務中去表達，這樣將形成一個清晰、完整的具有業(yè)務針對性的人力資源戰(zhàn)略分析全景（分析寫作格式如下）。人力資源戰(zhàn)略正是在這樣的戰(zhàn)略背景下進行構(gòu)建的，因此它的先導一定是事業(yè)戰(zhàn)略。 PMC業(yè)務的關鍵性戰(zhàn)略主題： 1. 業(yè)務狀態(tài) —— 種子業(yè)務，是將企業(yè)的項目管理能力進行積累、集中提升和開發(fā)的業(yè)務平臺，也是將業(yè)務模式向 EPC高端提升的平臺，還是集中企業(yè)項目管理核心人才的平臺。 藍巢人力資源根本要體現(xiàn)三個層面的內(nèi)涵要求：第一，人力資源管理根本原則以藍巢人哲學有 關人的根本理念為基礎；第二，人力資源管理根本原則與人力資源戰(zhàn)略框架具有內(nèi)在一致性；第三，人力資源管理根本原則對具體模塊的設計有最基礎的指導性。 ? 以“六化原則”為人力資源功能設計與實施的基本導向 “六化”即“人才標準多元化、選人機制公平化、分配機制市場化、激勵機制人性化、考核機制科學化、培訓機制體系化”，它為藍巢人力資源各功能模塊的設計與實施提供了基本導向。因此，要提升項目部的產(chǎn)能，總部的管理支持工作也應該做得有效，“工作效率”是總部工作的一個關鍵。生產(chǎn)能力才是將合同額目標轉(zhuǎn)化為產(chǎn)值和收益的根本因素，沒有生產(chǎn)能力做基礎而片面追求市場份額既沒有價值也沒有意義。基于藍巢內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)紐帶來建立有效的藍巢治理結(jié)構(gòu)，保證各個業(yè)務單元在藍巢的框架下有機運行。也就是說“執(zhí)行力”內(nèi)涵了執(zhí)行戰(zhàn)略的重要成份，企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)是具體的，那么對各個職能部門的要求就是具體的。其中職業(yè)能力從通用的角度來說，可以包括：戰(zhàn)略思維力（心中有大局，作具體事情從戰(zhàn)略的角度進行思考）、執(zhí)行力（在執(zhí)行和落實戰(zhàn)略的時候要有能動的、積極的實務能力）、創(chuàng)新力（在執(zhí)行的過程中要針對具體問 題具體解決，能夠以創(chuàng)新的方式方法解決實際的問題）、學習能力（不斷學習與成長）、溝通能力（和上、同、下級都需要有良好的溝通，有效溝通是執(zhí)行、創(chuàng)新與學習的必要方式）、專業(yè)管理技能（針對不同的職能專業(yè)需要不同的知識結(jié)構(gòu)和技能）以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的了解與認知（在一定程度上要具備與火電建設項目的相關系統(tǒng)認識或業(yè)務經(jīng)歷）。現(xiàn)在企業(yè)在持續(xù)開發(fā)的作業(yè)指導書等模板、統(tǒng)一使用的項目管理軟件系統(tǒng)、項目上標準范式的職能管理體系建設等等，就是從技術(shù)的角度在進行標準化和整合。但是正如以上所說，基于業(yè)務量的增加且伴隨著整合性的項目管理，會對單個項目管理流 程的強度和重組提出更高的要求。 其次，項目生產(chǎn)中的專業(yè)技術(shù)層是當前比較缺的人力。 CF7：項目機械能力 藍巢的項目機械能力是比較強的（藍 33），機械本身的能力和使用率在同行業(yè)都處于中上水平。 這是基于我們發(fā)現(xiàn)的電建產(chǎn)業(yè)的“周期性波動”及項目本身的特性而提出的。這個組合越有機，項目的建設能力就越具有系統(tǒng)優(yōu)勢。我們假設在我國運維和檢修業(yè)務在一個較長的時期 內(nèi)可能是分立的，因此我們也要分開來分析。 SK3：模式與技術(shù)優(yōu)勢 ? 我們認為，藍巢作為新進入者除了要按照老模式進行一定階段的按部就班之外，還應該積極開拓新模式，從業(yè)務模式上獲得競爭優(yōu)勢是比較適合我們的道路。在各電力公司應用時，往往根據(jù)設備和管理特點而有所側(cè)重。 檢修業(yè)務的競爭要點： SK1： 專業(yè)能力與技術(shù)優(yōu)勢 ? 檢修業(yè)務對專業(yè)能力與技術(shù)的要求是比較高的， 過硬的技術(shù)和有效解決問題的能力是檢修業(yè)務的核心能力。 ? 調(diào)度能力的建立和發(fā)揮首先需要建立一致相對穩(wěn)定的隊伍和能力基礎。 SK6： 從搶修到定制化檢修模式 ? 在檢修模式上，基本就包括突發(fā)性的檢修和定制化的檢修；突發(fā)性檢修對調(diào)度資源的能力要求較高，定制化檢修的市場穩(wěn)定性和業(yè)務量控制比較強。運維以模式和技術(shù)優(yōu)勢保持持續(xù)的規(guī)模（增）量；檢修獲得成建制的能力，持續(xù)大力擴張。 這部分研發(fā)技能層的存在使我們的運維業(yè)務具有雙層能力來驅(qū)動和培育核心技術(shù)優(yōu)勢，也作為橋梁促進了運維業(yè)務與檢修業(yè)務的互動，因此，這種分層的技術(shù)能力設置有利于構(gòu)成我們在人力資源配置上的獨特性和競爭優(yōu)勢。管理標準化主要是在管理模式、運行流程和機制上具有系統(tǒng)的設計。 ? 一支成建制的專業(yè)檢修隊伍既 能保證機動性的業(yè)務要求，也能支持定制化的相對穩(wěn)定的業(yè)務要求。此外，在業(yè)務發(fā)展的步驟上，我們不可能一口吃個胖子，技術(shù)和模式的升級一定是基于對一般模式和技術(shù)的 實際操作和積累。以下我們要針對藍巢事業(yè)的具體情況，著重強調(diào)這兩個業(yè)務或 主業(yè)與它們之間關系的重要戰(zhàn)略主題： 運維與檢修的能力互動 主業(yè)與運維檢修的互動 稀釋自有 HR，強調(diào)當?shù)鼗? 運維業(yè)務 做市場 打品牌 搭模式 建組織 育能力 長技術(shù) 求穩(wěn)定 獲利薄 規(guī)模穩(wěn)定增長 強調(diào)模式與技術(shù) 核心 +外包的用人模式 檢修業(yè)務 打基礎 獲利高 市場優(yōu)勢 技術(shù)優(yōu)勢 能力轉(zhuǎn)移優(yōu)勢 調(diào)度能力 自有專業(yè)隊伍 服務品質(zhì)與文化 模式優(yōu)化 持續(xù)性成長 大力發(fā)展 12 年 第 3 年起，檢修業(yè)務成為重 點業(yè)務 主業(yè) 運維 檢修 3 年內(nèi)，原則上主業(yè)優(yōu)先；運維檢修以自育為主要方式成長 主業(yè) 運維 檢修 3 年后主業(yè)衰退；發(fā)生轉(zhuǎn)移，能力存量基本持平 主業(yè) 運維 檢修 35 年后，運維檢修成長成熟；并反作用于主業(yè)（若天建改制已經(jīng)完成，實現(xiàn)動態(tài)均衡；若未按理想狀況改制則持續(xù)做強運維檢修） 藍巢事業(yè)人力資源戰(zhàn)略報告 The Report of HRM Strategy for Launch Enterprise 2