我國國有企業(yè)裁員過程及其影響因素(存儲(chǔ)版)
【正文】 就給開證明，說他們?nèi)绾稳绾魏?、有能力，希望能夠委以重任等等。?biāo)準(zhǔn)過于簡(jiǎn)單，不能區(qū)分優(yōu)劣，結(jié)果會(huì)下去能人。案例訪談及結(jié)果分析參與此次團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的人員共6人，全部是男性，平均年齡38歲，其中：董事長(zhǎng)1人，生產(chǎn)部經(jīng)理1人，人事部副經(jīng)理1人，人事部工資科科長(zhǎng)1人，運(yùn)輸公司經(jīng)理1人，富馬酸廠廠長(zhǎng)1人。 3個(gè)焦點(diǎn)問題是：(1) 作為國有企業(yè)管理者，在制定裁員方案、進(jìn)行有關(guān)決策的過程中是否受到國家政策和上級(jí)指令的影響？企業(yè)管理者在面對(duì)本企業(yè)人員過剩嚴(yán)重的情況下是否會(huì)有一種危機(jī)感？是否可以結(jié)合自己的切身體會(huì)，談?wù)勥@種壓力常常受哪些因素的影響？(2) 企業(yè)日常的組織管理與裁員特殊情況下的管理之間有沒有什么關(guān)系？為什么？(3) 哪些裁員方式是成功的或失敗的？會(huì)給職工帶來哪些影響？做好企業(yè)裁員工作的關(guān)鍵問題是什么？第三步，主持人對(duì)整個(gè)團(tuán)體焦點(diǎn)訪談的錄音和錄象資料進(jìn)行整理和歸納；第四步，將整理完成的材料反饋給每一位參加者，并詢問對(duì)這種歸納的意見，通過修改達(dá)成共識(shí)，形成團(tuán)體焦點(diǎn)訪談結(jié)果。他們抱怨，去年標(biāo)準(zhǔn)定得太死，比如以年齡為界，結(jié)果裁掉了年齡稍大但技術(shù)嫻熟的老工人。就這一問題，大家認(rèn)為，外部控制因素使得大家對(duì)企業(yè)人員過剩問題的壓力感增強(qiáng)了，而企業(yè)內(nèi)部平時(shí)的管理問題好不好，對(duì)這種壓力感幾乎沒有什么影響，原因很簡(jiǎn)單：體制造成的。為了做好裁員工作，什么問題最關(guān)鍵？人事處經(jīng)理作了最簡(jiǎn)潔的回答，只有兩個(gè)字：標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)，就會(huì)裁錯(cuò)人，結(jié)果不該走的走了，不該留的反而留了。在裁員的決策過程中，確定裁員標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵問題；在裁員的操作過程中，強(qiáng)化溝通體現(xiàn)公平性是問題的關(guān)鍵；而在分流過程中，正確把握利益與面子問題是關(guān)鍵。[6]陳桂迪，“企業(yè)減員與再就業(yè)的幾個(gè)問題”，《經(jīng)濟(jì)與管理研究》，1998年，第5期，4647頁。 Cameron, K. S. (1993). Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework. Organization Science, 4, 1029.[4] Greenhalgh, L., Lawrence, A. t., amp。這些特點(diǎn)給我們的主要啟示有：首先，在轉(zhuǎn)型期國家有關(guān)部門應(yīng)制定具有普遍指導(dǎo)意義的、切實(shí)可行的針對(duì)裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整的靈活性政策；其次，企業(yè)應(yīng)采用充分體現(xiàn)自身企業(yè)特點(diǎn)的、個(gè)性化的裁員和結(jié)構(gòu)調(diào)整策略。所以，標(biāo)準(zhǔn)在于是否有激勵(lì)作用。人多，并不是廠長(zhǎng)的問題；管理不好，也是有原因的，而且企業(yè)內(nèi)部的問題多著呢，但廠長(zhǎng)也沒有辦法，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候廠長(zhǎng)說了也不算。人事處副經(jīng)理和工資科科長(zhǎng)進(jìn)一步補(bǔ)充，最后雖然裁員了，但是下崗的人并沒有真正被推到社會(huì)上去，而是進(jìn)了X企業(yè)的“蓄水池”（該企業(yè)的“人力資源培訓(xùn)中心”）。在談到政策、指令等控制因素對(duì)裁員決策應(yīng)對(duì)的影響時(shí)，大家認(rèn)為，企業(yè)去年的裁員決定實(shí)際上是上級(jí)下達(dá)的，企業(yè)管理者本身所做的裁員決策只包括裁員方法的選擇、標(biāo)準(zhǔn)的確定和對(duì)被裁人員的安置等方面。第二步，主持人就以下三個(gè)問題展開討論，引導(dǎo)并組織團(tuán)體成員的發(fā)言和相互交流，保證整個(gè)訪談過程的順利進(jìn)行。這是一家以石油為原材料，產(chǎn)品服務(wù)面向石油系統(tǒng)的國有大型企業(yè)集團(tuán)，共有職工2000多人，下轄富馬酸廠、軟麻油廠、福利廠、工程公司、檢修公司、運(yùn)輸公司等8家分公司。因此，總經(jīng)理認(rèn)為公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作之所以做得好，就在于宣傳工作到位。在公開場(chǎng)合上和私下里多講他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，感謝他們。當(dāng)讓他描述一下留崗者的心理狀態(tài)時(shí)，他的回答是“惱火、生悶氣、難為情，反正是不高興；不過還算平靜，比預(yù)想的好多了，也沒有吵的，也沒有鬧的。關(guān)于人員過剩的問題，大家都意識(shí)到了，也想過一些對(duì)策，只是一直沒有解決問題的機(jī)會(huì)。制定裁員方案的過程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指令要求；案例訪談及結(jié)果分析個(gè)人訪談的被試：企業(yè)中高層管理人員3人，留崗者2人；企業(yè)上級(jí)單位：棗莊礦業(yè)集團(tuán)高級(jí)管理人員1人，座談會(huì)2次：留崗職工座談會(huì)1次：參加者 5人；中高層裁員管理人員座談會(huì)1次，參加者8人。由“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組出臺(tái)的工作方案在公司二屆職代會(huì)第七次委員會(huì)及代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議上通過。1998年5月31日上級(jí)企業(yè)下發(fā)了《減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作實(shí)施意見》，八一礦區(qū)隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機(jī)關(guān)召開了“減人增效”動(dòng)員大會(huì)。1999年6月，根據(jù)上級(jí)要求和有關(guān)指示精神，進(jìn)行了總公司機(jī)關(guān)和后勤服務(wù)單位“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠不
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1